kpi演算法有必要用嗎

Ⅰ kpi為什麼不實用,管理成本高

KPI不實用是制定得不夠實用，沒有符合實際的運作情況。可以找一些顧問公司到公司進行分析和制定。內部有這種人才其實也是可以自己搞的，或者招一個這個領域的人才，專門來負責跟進KPI的數據和進行分析。

Ⅱ 同事為完成KPI無所不用其極，KPI是否還適用於現在的企業管理

KPI已經不適用於現在的企業管理了，因為KPI會讓員工迷失自我。

Ⅲ 企業到底該不該用KPI原因是什麼呢

我覺得KPI對職工是非常重要的，不論是初創公司或是完善的大企業，包含新型科技企業。但實際KPI 指標的制定看起來非常重要，實際企業依據自身的具體情況及所在的階段設置不一樣的KPI來做到催促職工認真工作達成目標，並兼具企業發展必須的創新能力發展。一個企業的經營規模、特性、發展情況將危害KPI的執行。現階段企業能不能生存下去，還是個問題。

企業度過了初創期（視企業發展速率及管理能力2―3年為初創期），各類管理體系基本上踏入專業化。KPI指標並不是一成不變，反而是伴隨著企業的發展階段開展適當調節。KPI指標不可以轉變成整蠱的武器裝備。KPI一定是以上而下制訂，又從下而上溝通交流，全企業能達到統一的共識，大夥兒緊緊圍繞統一總體目標而一起努力，而且能為此而得到確實盈利。

Ⅳ 為什麼現在的年輕人都越來越反感KPI呢用KPI進行績效考核不合理嗎

不能說KPI在中國無論用，應該是KPI的功能並沒有海外那麼強的實際效果。關鍵原因我們中國人性情里邊有股勁是事兒我搞好了就可以了不太喜歡全過程的量化分析監管。內心深處對KPI排斥。西方國家的管理里邊員工對結論不關注，分別覺得進行自身一部分就OK啦。如同我們中國人是更像一個匠人進行一個著作。外國人更像生產流水線，每一個本人只進行一個階段。因此在特殊情況下KPI很必須，但KPI並不是神丹妙葯放哪都能提高工作效率，

由於管理並沒有對與錯，僅有合不適合，一切一種管理方式都是有它合適的地區，都是有設置的必要條件，不必逃避現實而單純談基礎理論，那就是治學，並不是搞管理。KPI業績考核管理方式是否有用呢？我自然覺得有效，由於我能用、能用、有用，反倒對這些不容易用、用不對地區的人，沒去反省自身，反倒見到KPI全身的缺點，這類思維方式堅決杜絕！全世界沒有一種食物是恰如其分的，除非是極致自身，你要尋找一個放之四海而皆準的道理都難，何況管理專用工具？很多人往往看這個不喜歡、看那個都不喜歡，無非是他看問題的目光出了問題，正所謂，如果你手裡拿著一把錘頭，見到滿全球全是鋼釘。

Ⅳ 創業企業適合運用KPI管理嗎為什麼

【靈獸山】觀點： KPI關鍵績效指標的運用有先決條件，只有企業在相對成熟時使用才能有效，創業企業盲目運用可能適得其反，為什麼這么說？ 創業企業在有了怎麼做這個戰略目標後，需要將其分解為不同職責，植入進合夥人層面的公司治理機構，團隊層面構建的管理結構。

隨著業務的推進，要給這些職責設定多維度的量化指標，最後才將指標與團隊成員的薪酬連接起來，這是KPI誕生的過程 。但顯然 處於摸索和實踐，並不斷調整中的創業企業不一定適應，甚至是一種發展的阻力，這就是為何有創業者說慎用KPI的原因了。

即使有過創業經歷甚至厚積薄發，創業企業也難免存在試錯的過程。用戶需求、產品勢能等都需要不斷糾正和調整， 這個階段出現的業績結果或行為反饋，都不見得准確和真實，如果用這些來對接目標不僅效果不好，甚至影響到組織。

比如最直接的盈利模式中的收入和成本模式，應該設定多少合適才更合理？客戶關系維護的不錯但錢花得太多，這個數字多少是正常的？銷售業績上來了費用增加很多怎麼處理？這些 問題還存在與模式、資源和實現方法中，也是需要團隊能力的要求。

創業企業處於企業生命周期的第一階段發展期，市場和產品的佔有率、爆品和引流品、團隊聚合力、資源價值都存在數字、毛利和行為的變數。在這種不確定中，要想得到穩定可量化的具體指標實屬不易，如果強行推動，創業團隊都會有問題。 可見，發展期的創業企業使用KPI並不成熟，此時的重點是找到實現目標結果的各種聯系要素。

我有個朋友以前在肯德基和沃爾瑪都做過高管，職業素養和能力都很好，但是後來在幾家民營企業工作的時間都不長久。原因是他 將成熟期的大企業KPI，用在了初創期的民營企業上，導致了水土不服。這個水土不服比較嚴重，影響了整個團隊的心氣。

企業的不同階段管理理念完全不同，發展期的目標是試錯快跑，成熟期是鞏固核心競爭力，衰退期採用收縮戰略做好轉型准備。 但在創業企業還沒有發展起來，就用成熟的KPI套用顯然問題很大，本質是還沒有科學具體的量化指標，把正確的方法用在了錯誤的階段。

創業企業不適合運用KPI，發展期階段凝聚人心、設計獎勵和激勵機制，並通過價值觀和歸屬感的打造，幫助成員在發展期自我實現，才是最為重要的。 這對創業企業的領導力是一個考驗，再高大上和科學的KPI都不好用。

商業模式和團隊建設做的再好，沒有創業企業的不斷成長來推動，任何承諾和願景都是不靠譜的。創業企業一定會經歷很多問題，這些問題成熟期企業都不會少，不過成熟期的穩定性也磨平了很多人的精氣神。創業成功的幾率實在不大，但 只要在不斷進步和變化，很多成長中的不公和問題也會被逐漸治癒。

很多人都經歷過項目的組建到成功，部門初創到業績領先的過程， 往往一件事做成或者處於發展前進的過程中，最終的成就感和喜悅是要超越很多獎勵的。 當然創業企業最起碼要保證基本的公平這個底線。

這個過程也是企業文化發展的階段，可見創業企業要做的就是，全力以赴做好發展規劃和落地操作，讓企業在正確的路上不斷前行。 每個人在企業發展中也得到成長，因此出現的很多職業發展機會，對每個人都是最大的財富。

創業企業適合運用KPI管理嗎？答案是不適合。 創業期的管理是動態的，試錯迭代和調整完善，從而找到有效的商業模式是最重要的工作。要完成這個創業中最艱難的任務，需要凝聚人心，設計好激勵機制，並盡量做到公平。

創業企業不斷發展，成長中的問題會不斷出現並不斷消失。期間企業將會逐步找到目標結果和業務行動之間的聯系，從而設計並完善可量化的指標，並構建出KPI體系， 而此時的創業企業事實上已經進入了成熟期，KPI的運用也就水到渠成了，這個階段企業沒有KPI都不行了。

最後，有些創業企業由於前期積累，有些穩定部門可以適度引進KPI指標，運用行為指標更加適合，有些創新或者市場化部門還要等成熟後開展，最終還是看實際情況而定。

我覺得不太適合。

創業期的業務規律、數據都沒有 歷史 依據，團隊也都是在摸索著往前走，很多有可能出現階段性的業務好也不知道怎麼好的，業務差了也不知道怎麼差的。

定KPI就得有總的工作目標、過程指標之類的考核點，但是這些考核點制定的誰也不知道是否合理，那麼定KPI的意義就不對了。

不要為了形式主義的東西，而非要弄個KPI。

我覺得制定KPI，大概得半年甚至一年左右，有一定的業務曲線規律形成，數據變化也都摸清楚了，團隊的人員配置也都基本合理了，再定這些會更好。

KPI毀的企業可不少，可以考慮學習下OKR。

不適合，因為初創企業靠的是人心。

KPI只是方便管理的工具，不要把他當做方法。

Ⅵ 為什麼優秀的大企業都採用KBI的考核辦法，而不是KPI

我覺得企業不該用KPI （Key performance indicator）。這是因為，KPI是自上而下，企業領導給員工指定一個要求。員工只能按要求，想方設法完成任務。領導看結果，看關鍵業績發獎金。能完成的員工有獎金，不能完全的員工，沒獎金之外還要接受再培訓。若是再培訓後，還是不能給領導滿意的結果，後果就嚴重了。這就導致，公司上下各層的員工，都緊盯著自己KPI，各顧各的，只關心的自己的利益。有什麼問題，都是別人的；有成績，都是自己的。

Ⅶ 很多企業都在用KPI老考核員工，KPI是什麼

很多企業都在用KPI老考核員工，KPI是什麼？

在職工眼裡KPI便是業績考核,而這一數字意思著他們的薪酬是多少,她們覺得KPI的推行應當要以原來薪水前提下附加給與一筆錢做為考評獎賞，而不是在原來薪水前提下脫離一部分做為考核工資。一旦在薪水前提下脫離一部分做為考核工資，推行了，到手工資便是降低的，毫無疑問會出現辭職啊。總的來說針對一個公司而言，管理是處於被動的，鼓勵是積極的，管理方法是別人規定的，鼓勵是自己規定的，但是每一個人的特點便是不太喜歡為他人辦事，但是卻為了自己願意做一切事兒，沒有利益的趨同化，就沒邏輯思維的統一，別由於薪水設計方案的不規范而缺失職工甘心情願給你努力的可能，這是最不合算的投入成本。

Ⅷ 公司用KPI對員工進行考核，這樣的考核方法是否合理呢

那得看著你是在哪一種公司了，以我為例，我是在移動營業廳工作的，我本來認為做為挪動的宣布員工薪水應當會挺高的，實際上沒有的，薪水的多少只跟你的職務級別有關系，職級多少跟領導幹部有關系，也有跟KPI也是有較大關聯，你沒有高的KPI，領導幹部不容易留意你，就只有始終呆在原地踏步走。

從而降低成本費。可以有大量網路資源給出色員工鼓勵出色員工更為勤奮。kpi僅僅指標量化分析的一種方法，能更直接的見到總體銷售業績的好與壞，與個體的銷售業績立即掛勾，就能見到每一個人針對公司的銷售業績增長率，進而做到適者生存，使單位領導幹部更確立自身為做到某種總體目標從哪層面改善和加強！

Ⅸ 公司用KPI對員工進行考核，KPI的考核方法存在哪些利弊

kpi僅僅指標值量化分析的一種方法，能更直接的見到總體業績的好與壞，與個體的業績立即掛勾，就能見到每一個人針對公司的業績增長率，進而做到適者生存，使單位領導幹部更確立自身為做到某種總體目標從哪層面改善和加強！KPI實際上是目標分解後對於達到目標的過程開展考核，非常容易讓員工了解自身哪一個過程關鍵點並沒有搞好造成扣費。員工就會開展糾正。過程越變越好每日任務結論就會越變越好。

把核心理念玩的遍地，那就是沒有用的。所以說，一切一種管理機制，都必須承繼和擯棄，在堅持不懈和尋找轉變中尋找一條合適自身的路面，一定不能用非此即彼、有了你沒我的極端化邏輯思維去評定，那般會毀了自身。由於管理方法並沒有對與錯，僅有合不適合，一切一種管理方法都是有它合適的地區，都是有設置的必要條件，不必逃避現實而單純談基礎理論，那就是治學，並不是搞管理方法。