寬頻薪酬系數演算法

1. 薪酬設計方案

薪酬設計方案

為了確保工作或事情有序地進行，就常常需要事先准備方案，方案是解決一個問題或者一項工程，一個課題的詳細過程。那麼應當如何制定方案呢?下面是我精心整理的薪酬設計方案，僅供參考，大家一起來看看吧。

薪酬設計方案一

薪酬設計方案詳解：

第一步：認識員工的需求層次

未來企業的競爭是人才的競爭，這已經是企業界的共識。從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現”的人，需要企業提供發展平台，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對於企業和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，裡面自有奧妙之處，薪酬設計方案也越來越受到企業的重視。

第二步：掌握激勵理論

作為企業的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿於整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對於薪酬體系的執行與應用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論；還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原凳搏灶理，在薪酬設計中發揮著重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點（見表1）。

實際上，在明確企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則後，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計方案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內部公平原則、激銀者勵原則。組合後的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配製度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業的首選。

第四步：設計薪酬體系的各個環節

薪酬設計是一個系統工程，每個環節都很重要，主要包括5個環節：

環節一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。環節二：體現個人價值，做好員工能力評估與定位。環節三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。環節四：企業人力成本分析，目的在於是確定企業的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴於企業的薪酬價值觀和薪酬思想。

棗扮在整個薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。

第五步：構建薪酬體系的保障系統

薪酬的保障系統涵蓋五個方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個方面缺一不可。

一旦薪酬採用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配製度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

總之，企業在做薪酬設計方案時，一定要把握好每一步工作，做好每一個環節和細節，這樣才能制定出合理而科學的薪酬制度，充分發揮出薪酬的激勵作用。

薪酬設計方案二

一、數字比例法

數字比例法是指將業務員的銷售提成按規定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據公司的實際情況進行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷售大區；小團體為部門，大團體為分公司。數字比例法強調的是團隊精神。

在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性，如果工作體現高獨立性、低結構性，應多考慮個人價值，放大個人比例，如721比例。如果工作體現低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現的價值，放大小團體與大團體的比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數字比例法分為：提成法、個人目標提成法、團隊目標提成法。

提成法：以個人的實際銷售額作為提成基數計算提成額，再按規定的比例對提成額進行分配。

提成法舉例：某銷售公司下設財務部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙（個人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元

乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元

乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元

乙的直接利益=1500+450+75=20xx

丙（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

丙的直接利益=1000+300+50=1350元

丁（個人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元

丁（部門分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元

丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=600元

甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元

甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元

甲、乙、丙轉移給丁的利益：50+75+300+50=475元

甲的總利益=1350+600=1950元

乙的總利益=20xx+425=2450元

丙的總利益=1350+300=1650元

丁的總利益=675+475=1150元

薪酬設計方案三

一、薪酬結構

（1）基本工資。薪酬等級建議分三個：研發經理（首席研發人員）、資深研發人員、初級研發人員。分廠制定評價標准，年度組織專家對研發人員進行評價打分，依據打分結果歸入相應薪酬等級。

（2）年功工資。執行統一年功工資標准，隨企業調整而調整。

（3）績效工資。依據員工績效水平、工作貢獻而發放。考慮到研發工作的長期性，研發人員績效在短時間內可能無法表現出來，因此以研發項目的進度和階段性目標為考核依據，按照完成情況進行考核，並依據考核結果兌現。

（4）項目特別獎勵。根據以下情況確定獎勵額度。①根據研發項目完成的進度、質量和資金使用情況給予研發人員一定的獎勵。②研發項目完成後，依據完成情況給予的一次性獎勵。

（5）其他。建立技術系列的職業生涯通道以及“菜單式”可選福利。

在職業生涯通道設計上，設置技術系列提升通道，使優秀的研發人員，一旦成為首席研發人員，不必經過職務提升，同樣可以取得與研發經理持平甚至超過研發經理的收入。這樣，可以引導研發人員關注研發課題本身，而不是一味地想轉向管理系列；研發人員通過專業能力提升來實現薪酬水平的提高，可以更好地激勵研發人員在專業上有所建樹。研發人員多為知識型員工，個性較強，可實施彈性福利計劃，讓研發人員可以從一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強調讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項目中來選擇組合屬於自己的一套福利“套餐”。每一個員工可以有自己“專屬的”福利組合。可選福利項目建議：教育培訓、通訊補助、車補、旅遊、額外帶薪假期或彈性工作時間等等。

選擇彈性福利，一方面與傳統發放現金獎勵相比，可降低企業各項保險等費用，另一方面福利還可以起到精神激勵、鼓舞士氣的作用。

二、薪酬水平及固浮比

1.薪酬支付曲線。研發人員薪酬支付曲線較分廠管理人員薪酬支付曲線略高，薪酬等級越高傾斜度越大，體現高激勵導向。

2.薪酬水平。研發人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在設計薪酬體系時，引入了寬頻薪酬的概念，故只分了3個薪酬等級，並設計了較寬的薪酬帶寬，薪酬帶寬隨著薪酬等級的提高而擴大，使得越高等級的人員，其薪酬隨著能力和績效的不同差異越大。同時，通過重疊度的設計使得下一等級人員只要取得高績效一樣也能獲得高報酬。

3.研發人員薪酬結構。

（1）研發經理（首席研發人員）。採用4∶6的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的35%用於項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以兌現，其餘25%用於績效工資的日常考核發放。

（2）資深研發人員。採用45∶55的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的30%用於項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以兌現，其餘25%用於績效工資的日常考核發放。

（3）初級研發人員。採用5∶5的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的50%，月度發放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，建議年度總薪酬的25%用於項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以兌現，其餘25%用於績效工資的日常考核發放。以上各類人員薪酬結構比例均可調節。

三、結束語

研發薪酬激勵體系的建立是為了更好地調動研發人員的積極性，引導研發人員更大限度地發揮其主觀能動性。激勵是導向，但同時必然有考核，在建立研發人員的薪酬激勵機制後，也要加強對研發人員的考核，並嚴格執行考核結果。對於基本不稱職的要提出警告，限期改進；對於不稱職的一定要淘汰出研發隊伍，這樣才能形成一支積極向上、精幹高效的研發團隊，更好地促進企業經營目標的實現。

薪酬設計方案四

一、企業薪酬福利待遇的評估要素

物業公司與一般類型的生產經營企業在工作空間上、工作時間上、工作內容上等都更為復雜與困難，所以物業公司的成本構成等方面也具有著與一般企業非常明顯的區別。

首先，物業公司的成本構成上面有分布散的特點，物業公司是集服務、管理、經營與一體的服務性企業。而且作為服務行業，服務方面產生的成本比例尤其巨大，與居住區的治安維護、消防維護、安寧維護等等，此外在小區的房屋維修維護、公共設施的維護管理、公共場地的維護保養等也都是比例較大的成本開支。在經營成本方面，與物業公司自主經營的小區服務場所（健身房、餐廳等），所以眾多的管理經營點就形成了物業公司成本分布散的特點。

其次，物業公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現在物業公司的規模不斷擴大、經營的跨區域性逐漸顯著等方面。規模的不斷擴大、管理經營范圍的不斷擴大，也就形成了物業公司成本產生的覆蓋面廣的特點。

再次，物業公司由於從事了一系列的管理、服務、經營業務，在成本產生的周期時間上也遠遠長於其他一般類型企業，所以在成本管理工作上面也出現了比一般企業更長的監管路線。 最後，正是由於物業公司在成本產生及監管方面有上述種種的特點，因此也就造成了物業公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復雜性。比如同一家公司在不同地區所執行的管理標准難以統一、物業管理費用的收取情況難以統一核算、收費標准不統一、收費時間不統一、收費成本不統一以及業主的具體要求也不相統一。這些種種的不同，造成了物業公司很難尋求到一個統一的成本管

1.體現內部公平

企業薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業環境。

2.參考外部競爭性

評估企業的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環境上。外部環境尤其是當地勞動力市場的情況，是決定企業薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由於符合條件的人才較少，企業要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內部公平是矛盾的。

二、增強企業薪酬福利設計效果的策略

1.強化企業和員工的目標一致性

在大多數企業，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，並且使得他們的個人發展目標和公司的發展目標達成一致，更好地為公司的發展服務。

2.加強和員工薪酬問題的溝通

現在大多數企業在薪酬問題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似於防民之口甚於防川的道理。反而增加企業薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業留住人才。

3.發揮福利政策的激勵作用

一般國有企業和事業單位，都有普及眾人的福利策略，對於廣大中小私有企業，為了增強企業的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅遊等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。

三、企業薪酬福利設計案例分析

目前中小型企業一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革後，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金後福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務後，該員工的稅前收入就是6500元。

中小企業實行這種薪酬福利方案之後，企業的薪酬福利設計趨於合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業員工流失率也大大減少，員工對企業的忠誠度更高，企業的經濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革後，根據企業6個月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業連續兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑是實現了企業和員工的共贏。

總之，企業間的競爭關鍵，是人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業的吸引力。

薪酬設計方案五

1、 超市計劃任務制定辦法

（1）超市年基本運行費用

a.房租費

b.水費

c.電費

d.包裝費

e.固定資產折舊費

f.人員工資及福利

g.其它費用

（2）上交利潤

（3）超市月基本任務制定辦法

月基本任務=月營業任務+月非營業任務

營業任務：

非營業任務：

月運行基本費用按比例在各部門分配，部門經理根據以上公式制定月基本營業任務，並向下分派到主管，主管下發到技工，由主管監督實施。

說明：

（1）營業任務中月基本運行費用，為超市年基本運行費用的單月體現，由財務等部門合理制定；上交利潤由財務等部門結和有關數據合理制定。

（2）營業任務中15%為各部門綜合平均毛利率。

（3）非營業任務主要指促消費、檯面費、新品費等項目。

2、 超市薪資管理辦法

（1）超市各級員工薪資構成

經理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節績效獎+員工福利

經理（收貨、前台）=基本工資+年終獎+員工福利+

技工薪資=基本工資+年節績效獎+員工福利

領班薪資=基本工資+員工福利+年節獎

指導工薪資=基本工資+員工福利+年節獎

員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節獎

（2）超市員工基本工資為固定生活費，每月按時發放。

（3）年節績效獎實行積分制，內容包括績效系數（含：營業績效系數K1、非營業績效系數K2）、損耗控制（損耗系數K3）、庫存管理（庫存系數K4）、考勤等部分，其中績效系數占總比重的60%，損耗、庫存各佔15%，其餘項目佔10%。具體見績效工資計算辦法。

（4）年節獎只適用於領班、員工級，也實行積分制，按節假日發放（五一、十一、元旦、春節），本季度內員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標准見員工考核積分表）。

（5）年終獎只用於前台、收貨經理，年底按當年實際完成營業額發放。發放比例由公司確定。

（6）福利部分包括經理、主管、領班、技工、指導工。

3、 績效工資計算辦法

績效工資部分包括營業績效系數K1，非營業績效系數K2，損耗系數K3，庫存系數K4

（1）營業績效系數K1

部門內部技工、主管、經理三級每周上報預計銷售額，月底將實際銷售額和月基本營業任務進行比較，定出營業績效系數K1，計算方法如下：

K1=（月實際銷售額-月基本營業任務）/月基本營業任務

（2）非營業績效系數K2

部門內主管、經理每月上報預計非營業收入，月底將實際非營業額和預計非營業收入（應高於月基本非營業任務）進行比較，定出非營業績效系數K2，計算方法如下：

K2=（月實際非營業額-預計非營業收入）/預計非營業收入

（3）損耗系數K3

每月底，防損部門根據當月各部門損耗紀錄，考核技工、主管、經理，並計入績效工資。

生鮮損耗系數：2%

熟食損耗系數：2%

雜貨損耗系數：K3<0.5%

（4）庫存系數K4

在技工、主管、經理每周上報預計銷售額後，由財務對其進行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當月部門實際庫存情況匯報財務；每月底考核時，財務部門根據當月部門實際庫存情況，結合分解的計劃庫存考核技工、主管、經理，並計入績效工資。

生鮮部：按當月盤點情況考核績效。

K4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存

雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進行周轉，有特殊情況及時上報。

K4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存

（5）執行績效工資的人員，每月根據績效系數的計算公式，自己計算當月績效工資（具體折算辦法見績效積分表），並於公布月銷售額後3日內上報主管領導，最後匯總到財務，由財務部會同人事部一同核查。合理的予以批准，不合理的退回部門。執行少報不補、多報不批原則。

（6）年節績效獎的發放，按節假日發放（五一、十一、元旦、春節）。本季度內各月績效積分累計，既是本季績效積分。

說明：

（1）生鮮、雜貨經理的考績積分，由所轄各部組綜合指標構成，四項績效系數（K1K2K3K4）按部門月底實際完成情況計算考績。

（2）部組主管的考績按部組內四項績效系數（K1K2K3K4）實際完成情況考核。

（3）部門內技工考績按損耗系數K3、庫存系數K4、產成率、產品質量考績。

4、 超市人員管理辦法

執行超市員工競爭上崗原則

（1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進行一次考察，實行優上劣下。優秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進行一次員工更新，實行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，並招收新員工更新血液。

考察標准按員工考核積分表進行，對低於規定積分標準的員工予以辭退。優秀員工可晉升為指導工。

（2）指導工：每半年進行一次考核，合格的指導工可晉升為領班，不合格指導工降為普通員工。

（3）技工：按績效積分進行考核，對積分低於規定標準的技術員工予以辭退。

（4）領班級：每半年進行一次考核，考察標准按考核積分表進行，對積分低於規定標準的領班予以降級。

（5）幹部級（包括主管和經理）：每半年進行全面考察，考察標准按績效積分表進行，實行考績積分綜合評定，對積分低於規定標准或連續三個月完不成基本營業任務的幹部予以辭退。

2. 如何測算寬頻薪酬等級之間的遞增系數

如果A列歲昌御是工齡，公式為： =(a2+1)*5 向下填充即可。 如果A列是入乎岩廠日迅槐期，公式為： =(datedif(a2,now(),"y")+1)*5

3. 薪酬結構設計方法--寬頻薪酬_寬頻薪酬結構特點

薪酬結構設計方法--寬頻薪酬

寬頻薪酬是現如今較為常見的一種薪酬結構設計方法，其起源於上世紀八、九十年代，其最大特點是壓縮級別，將原來可能多達幾十個薪酬級別壓縮成十幾個甚至幾個級別，並將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統，以便適應新的競爭環境和發展需要。

筆者在多年管理咨詢經歷中，為國內企業引入寬頻薪酬的概念時，對其進行了必要的調整，不再將所有崗位全部打亂通過崗位評估納入寬頻之中，而是先通過崗位評估得出各孝此崗位的相對位置，然後為每個崗位都建立其獨有的薪酬帶寬。這種做法可以避免在將各崗位打亂納入數個帶寬過程中的簡單攀比。

那麼在這種設計方法中，要如何把握好這個簡單好用的工具呢？重點是用好寬頻薪酬中的四個變數。

變數一是每個崗位的帶寬。如上圖，每個崗位對應的彩色帶具有的格數稱為檔位數，一個崗位的總檔位數稱為帶寬。適當加大帶寬，可以增加同崗位進檔的次數，延長總激勵時間，但弊端是相鄰崗位的重疊程度加大，崗位差異感降低。所以，一般最低端崗位的帶寬可以適當加大。比如上圖中最低端的三個崗位是十二檔。在實際操作中，還可以對不同崗位採用不同數量的檔位數，比如凡是部門經理級都用6檔，普通員工都用8檔，技術序列人員單獨都用10檔等。 變數二是職級的帶寬。如上圖，所有崗位分布在5個滲慎磨職級中，職級1分為10檔，其他幾個職級分8檔。一個職級的總檔位數稱為這個職級的帶寬。在各個崗位帶寬確定的情況下，加大職級的帶寬，會加大最高端崗位與最低端崗位之間的差距，即各個崗位的中間檔位的連線（崗位中位線）斜率會加大。減小職級帶寬，結果相反。

變數三是崗位系數級差。如上圖，各職級內各細分檔的級別稱為崗位系數，相鄰兩檔的系數差稱為級差。級差越大，反映高檔比低檔薪酬增加的越多，最高端崗位與最低端崗位的差異會加大。級差越小，各崗位的薪酬水平越趨中。在上圖中，職級1中前四個級差為0.1，後6個級差為0.2，職級2中級差為0.3，職級4中級差為0.4.

變數四是基礎起薪值。如上圖，職級1的第一檔系數為1，起薪值為700，後續各職級各細分檔的薪酬水平均為700×該檔崗位系數。這個基礎起薪值原則上必須高於法定最低工資線。常見的做法是，將最低端崗位的中檔位薪酬水平大致相當於該崗位的當地社平工資，然後倒推出系數1時的基礎起薪值。如上圖中，最低端崗位中的檔案管理崗位當地社平工資為900，我們就可以將對應的職級1第四檔系數1.3的數值定為910，然後倒推回去，系數1時的基礎起薪值為700.毫無疑問，這個變數對整體薪酬水平的影響最大。

一般來說，如果要調高整體薪酬水平，可以增加崗位帶寬、增加職級帶寬、加大崗位系數級差、調高基礎起薪值。反之則可以降低整體薪酬水平。如果要增加各個崗位之間的差異增強

梯度感，可以減少崗位帶寬、增加職級帶寬、加大崗位系數級差，反之則可以減少崗位差異降低崗位競爭性。

這四個變數此消彼長，共同作用，就變化出來多種多樣叢斗的寬頻薪酬格局。

4. 薪點薪酬制與以往的薪酬制度相比有什麼區別

薪點薪酬制與以往的薪酬制度相比的區別是：
即寬幅薪酬和薪點工資制的相比。
一、寬幅薪酬是介於薪點制薪酬和寬頻薪酬之間的一種薪酬體系，它將薪點制薪酬或等級工資數十個薪酬級別，經過崗位評估後，分類歸並到8到20個級別范圍內，相比薪點制、等級工資和寬頻薪酬，都具有更好的適應性。
寬頻薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬頻型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%~300%。而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有40%~50%。寬頻型薪酬結構作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬頻薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，並將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應當時新的競爭環境和業務發展需要。
優劣特點：
1、優勢
●打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之寬幅薪酬設計 間的等級差別,有助於企業組織結構向扁平化發展,同時有利於企業提高效率以及創造學習型的企業文化,從而提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。
●引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構中,員工即使能力達到了較高的水平,但是若企業沒有出現職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬頻薪酬體系下,即使是在同一個薪酬寬頻內,企業為員工所提供的薪酬變動范圍增大,員工只要注意培養企業所需要的技術和能力，並在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。
●有利於職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤，同一職位級別的變動並不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不願意接受職位的同級輪換。而在寬頻薪酬體系下，由於薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
2、劣勢
●實施寬頻薪酬，會使員工晉升較以往更加困難。傳統薪酬制度下的租猛職位級別多，員工比較容易得到晉升，然而寬頻薪酬制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個職級裡面移動，長時間內員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在我國，職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段，尤其對於知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此，晉升機會減少可能導致員工士氣低落而失去進取熱情。
●在寬頻薪酬模式下，經理在決定員工工資時有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的經驗表明，在寬頻結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構下要快得多。
●另外，不是所有組織都適用。

二、薪握型早點工資制是市場經濟條件下在國內企業中新產生的一種薪酬制度，為現代企業工資收入分配製度改革提供了一個可供借鑒的模式。它是以勞動崗位為對象，以點數段雀為標准，按照職工個人的實際貢獻定系數，以單位經濟效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬的一種彈性工資分配製度。
效率優先原則、特殊貢獻人員重點激勵原則來設計新的薪酬制度。即採取以薪點薪酬制加特區薪酬制的模式來代替以前的分配模式。
薪資特點：
1、薪點工資制使工資分配直接與企業效益和職工個人的勞動成果掛鉤，體現了效率優先的原則，符合市場取向。薪點基值與企業效益掛鉤，薪點浮動值與企業所屬部門主要經濟指標掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經濟技術指標、企業的效益與市場聯系在一起。
2、薪點工資制能客觀地反映職工的勞動差別，以調節各類工資的工資關系，實行按勞分配。工資用薪點表示比崗位技能工資更容易做到工資向一線關鍵崗位、向科技管理崗位、向技術崗位傾科。
3、薪點工資通過用不同薪點確定職工的工資，可促進職工學習技術，一專多能，勇挑重擔，為企業多做貢獻。
4、實行薪點工資制，通過量化考核，對職工既是動力，也是壓力，使工資發揮了激勵作用。
5、薪點工資制由於把各類津貼和獎金納入職工的薪點數中，逐步做到了收入工資化，職工容易接受，管理部門操作簡化，便於管理。

5. 寬頻薪酬的概念及設計思路

一、概念：

薪酬寬頻始於20世紀90年代，是作為一種與企業組織扁平化、流程再造等新的管理戰略與理念相配套的新型薪酬結構而出現的。通常是指在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。

寬頻薪酬， 「帶」有兩個意思。一是指工資級別幅度。「寬頻」是相對於「窄帶「而言，一般計算帶寬的方法為：帶寬=（最高工資-最低工資）/最低工資，

寬頻薪酬像是把傳統薪酬矩陣的「帶」壓縮，同時擴展了「寬」，即壓縮了職位層級，拓展了能力層級，這個過程恰恰滑沖坦與扁平化、柔性化的企業轉型過程相匹配。

二、優勢：

• 鼓勵員工個人提升：在傳統的等級薪酬結構中，即使員工能力達到，但向上晉升如果沒有空缺崗位或達不到相應級別，員工仍然無法得到較高薪酬，但在寬頻中，在一個寬頻中薪酬范圍變化大，只要員工不斷提高績效也可以獲得較高薪酬。

• 有利於職位輪換：有助於培育員工在組織中跨職能成長。薪酬高低不是由職位決定，而是能力決定，員工主動、樂意通過相關職能領域的職務輪換提升自己的能力來獲得更大的回報。

• 因為職級有限，通過職級晉升達到薪資提高容易造成才不配位的現象

三、劣勢：

• 晉升較以往困難：因為職位級別少，職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段。

四、設計思路及案例：

1.確定薪酬「等級」

  確定薪酬「等級」可以參考以下原則進行。

（1）崗位數量。崗位數量越多，薪酬等級越多；反之，則薪酬等級越少。

（2）崗位價值分類。根據崗位價值評估結果，對數據進行分段劃分，價值差別相對較小的分在同一等級；價值差別較大，則要分成兩個等級。

2.確定薪酬檔級

  確定薪酬「檔級」可以參考以下原則進行。 （1）薪酬檔級的數量是奇數。

（2）每檔薪酬的增幅一般在8%～15%左右，員工會有明顯感受。

3.確定最低一級的中位值

當確定了薪酬的「等級」和「檔級」後，就要著手開始測算了。首先是確定最低一級中間數值，也叫中位值，這個數值一般通過崗位價值評估數據和崗位薪酬標准獲得。找到崗位價值評估在一級的員工，統計這些員工的薪酬，找出中間位置的數據，作為測算的起點。

例如，某企業最低一級中位值是2500，把這個數據作為測算起點，如表所示。

4.確定最低一級最大值和最小值 

（1）等級最小值。該等級員工可能獲得的最低工資，等級最小值=中位值/(1+幅寬/2）

（2）等級最大值。該等級員工可能獲得的最高工資，等級最大值=最低值×(1+幅寬）

最小值:2500/(1+80%/2）=1785.714

最大值：:2500*(1+80%）=3214.286

        寬頻薪酬測算表示例，如表所示。

  5.確定每一級的最大值和判大最小值

根據前幅寬、遞增系數的概念，我們可以測算出每一等級的最大值、最小值，概念及表格所示如下。

（1） 幅寬。是指每一薪酬等級的級別寬度，反映同一工資等級的在職員工因工作性質及對公司影響的不同而在薪酬上的差異。一般說來，工資等級的寬度隨著層級的提高而增加信桐，即等級越高，在同一工資等級范圍內的差額幅度就越大，一般幅寬區間為50%～150%

本例中幅寬（寬頻）為：（3214-1785）/1785=80%

（2） 遞增系數。是指兩個薪酬等級之間的增加幅度。心理學研究表明：工資增加8%左右，員工有感覺；工資增加15%，員工有明顯感覺；工資增加30%，員工會產生明顯的層級感。因此，工資等級遞增系數一般在30%以上，層級越高，遞增系數越大；層級越少，遞增系數越大。

遞增系數設置為40%，二級1檔的數值為 1785.714*（1+40% ）=2500，依次類推得到各級一檔及7檔的薪資

6.確定每一級的檔差

檔差：每一級工資從最小到最大的等比差距，檔差=（等級最大值-等級最小值）÷（檔位數-1），具體如表所示。

7.將檔差代入各檔

下一檔薪酬標准=上一檔工資+檔差，具體如表所示。

8.測算各級之間的重疊度

重疊度=（下一級最大值-上一級最小值）÷（上一級最大值-上一級最小值），具體如表所示。

1級別重疊度：（3214-2500）/（4500-2500）=35.7%

最後對測算結果進行取整計算。取整公式：假設數據A需要取100的整數倍，則取整公式=ROUND(A÷100,0)×100

本文根據網路學習資料整理，數據是為推演計算方便虛擬舉例

6. 職場上靠「哪些招」給自己漲工資

最近，各地上調了最低工資線，對絕大多數工薪族的實質意義並不大，公司老闆不會讓各層級職員的工資水漲船高。

在小城市還會產生不利的連鎖反應，第二天肉夾饃會跳漲一塊五，漲幅比工資漲幅還大，從此肉夾饃是路人，只能關燈吃素麵。

以上都是加法，還有一招減法，一般人並不清楚。

四是自己要認真分析自己的薪酬發放方案，設計自己最合理的個稅寬頻薪酬方案。因為較大公司的人事部門，發工資基本都是「一刀切」，不會對每一位員工合理設計薪酬發放方案。你可以主動找人事，要求他們調整你的每月和年終獎的發放節奏，最大限度降低自己的個人所得稅率，一個優化的方案可以增加10%到15%的工資。

7. 結構工資制和寬頻薪酬有什麼區別

結構工資制又稱分解工資制或組合工資制，結構工資制是在企業內部工資改革探索中建立的一種新工資制度。結構工資制是指基於工資的不同功能劃分為若干相對獨立的的工資單元，各單元又規定不同的結構系數咐譽滾，組成有質的區分和量的比例關系的工資結構。
寬頻薪酬是企業整體人力資源管理體系中薪酬管理衡余的方法之一，寬頻薪酬，是一種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。很多企業認為只虛沖要採用寬頻薪酬，就可以提升薪酬管理、人力資源管理水平。但是每一種薪酬管理模式都有其優點和不足，寬頻薪酬也不例外。

8. 薪點是什麼意思

問題一：什麼叫薪點薪資制度？ 所謂崗位薪點工資制，是指以管理崗位為主要實施對象，以薪點數為標准，根據企業經濟效益情況，按企業結算工資總額確定薪點值，以崗位貢獻為依據，以員工貢獻大小為基礎，確定崗位勞動報酬的一種彈性工資分配製度。崗位薪點工資制堅持以經濟效益為中心，以市場為導向，以按勞分配為主體，突出崗位要素在薪酬分配中的作用，合理拉開收入差距，收入分配向關鍵崗位和重要崗位傾斜，堅持「一崗一薪、崗變薪變」原則，鼓勵崗位人員的內部正常流動。
實施崗位薪點工資制的基礎：
一是以實現企業戰略目標為核心，建立科學合理的機關管理組指模織架構，以便強有力地支持業務部門開展工作，從而更好地實現企業的戰略意圖；
二、在建立科學合理的機關管理組織架構的前提下，積極開展「定崗定編」和「崗位分析與崗位評價」 工作；
三、機關「定崗定編」必須堅持「因事設崗、因崗定編、因編定員」的原則，合理設置機關的崗位數和編制數，真正實現「精幹高效」的目的；
四、「崗位分析與崗位評價」必須通過崗位分析完善崗位說明書，建立崗位評估標准，對崗位責任、崗位強度、崗位條件和崗位技術復雜程度等方面進行相應地評價，體現崗位勞動的區別，合理確定崗位類別和崗位檔別，從而確定相應的崗位薪點數，並依變化情況適時調整，實現崗位動態管理；
五、改革人事用工制度，實行競聘上崗及全員定期考核評價制度，完善優勝劣汰的用人機制。
中建工集團在集團公司總部機關管理崗位實施的就是崗位薪點工資制。
希望上述回答對您有所幫助！

問題二：什麼叫薪點制，職位薪點數是怎麼算出來的？舉例說明一下，謝謝！ 薪點――衡量影響薪酬各組成因素價值的基本單位。
薪點法―用薪點來計算和確定年薪標準的方法。
薪點法是指將影響崗位價值發揮的因素（付酬因素）用點數計量，並付之以相應薪酬標準的方法。
個人年薪=薪點數×薪點基值。
薪點數=職位職級薪點+職能薪點＋學歷薪點+司齡薪點+業績薪點+特聘薪點。具體薪點數根據第3條確定。
比如有些薪點基值暫定為155，然後根據物價指數變化（年度物價指數變化3%以上）、行業薪酬水平、公司效益以及公司總體薪酬戰略適時調整。
薪點的確定：
薪酬與職位存在必然和緊密的聯系，亦即薪酬與個人所承擔的責任、所負責的管理職能及該職能在公司運營、發展和核心競爭能力中的重要程度成正比。
舉例說明：
職位職級薪點：
職位
職位職級薪點
董事長
1100～1400
總經理
600～900
常務/執行副總經理
550～850
副總經理
500～800
財務總監
400～800
董事會森逗哪秘書
400～650
職能薪點：
分管職能
職能薪點
全面主持公司工作
1300
負責公司日常生產、經營管理
1000
營銷(飼料、采購、內貿)
900
肉食品
900
4養殖
900
出口貿易
900
財務
750
證券投資
頂00
人力資源
650
技術開發
650
審計
500
行政與企業管理
450
董事會辦公室
450
註：同時分管多項職能的，按最高職能薪點作為該高管薪酬職能薪點。
如職位職級或分管職能有調整，則個人薪點依職位職級與分管職能的調整而做相應調整。
學歷薪點（優化高管層知識結構）
學歷
薪點（科班生）
薪點（函授、在職）
博士
40
30
碩士
25
20
雙學士
20
15
本科
15
10
大專或其他
5
0
業績薪點
根據年度考核結果而確定的增減薪點，業績薪點起始數為零，具體為：
條件
相應增減此碼業績薪點（P=職位職級薪點＋職能薪點）
90分以上
（0.1-0.2）P
85―90分
（0.05-0.1）P
80―85分
0
75―80分
-（0-0.05）P
60-75分
-（0.05-0.15）P
60分以下
-（0.15-0.25）P
司齡薪點
員工在公司服務期限越長，其工作技能和對公司的價值就越高。
工作年限
司齡薪點標准
前三年（含）
10
5三年至五年（含）
20
五年以上
30
每年一月份統一調整司齡薪點。上半年入司的，該年度計司齡薪點，下半年入司的，該年度不計司齡薪點。
特聘薪點：該薪點是對社會熱門人才、高新技術人才、有特殊才能的經營管理人才在薪酬方面的補償。補償幅度為該員工根據以上薪點確定的全部薪酬與當期此類人才在市場上具有一定競爭力的勞動力價格的差額。...>>

問題三：薪點范圍是什麼意思 每個崗位根據技能掌握的情況，設置多個檔點的工資。如基本達到崗位要求 達到崗位要求 超出崗位要求等。每一項都設置不同水平的工資標准，這個就是薪點。

問題四：開薪點APP有個漲工資是什麼意思呢，有沒有明白的給解釋一下子哦。 這個的確是有點意思，可以說是開薪點人性化的一面， 「漲」工資就是假如工資發放之後，如果錢是閑置的就可以進行理財，然後賺取收益，目前他們漲工資頻道是接入第三方平台金投手。這個功能是針對於所有用戶，意在用錢為你生錢，這個方面他們做得真是相當不錯呢。

問題五：什麼是績效薪點 也就是崗位薪點工資制，是指以管理崗位為主要實施對象，以薪點數為標准，根據企業經濟效益情況，俯企業結算工資總額確定薪點值，以崗位貢獻為依據，以員工貢獻大小為基礎，確定崗位勞動報酬的一種彈性工資分配製度。崗位薪點工資制堅持以經濟效益為中心，以市場為導向，以按勞分配為主體，突出崗位要素在薪酬分配中的作用，合理拉開收入差距，收入分配向關鍵崗位和重要崗位傾斜，堅持「一崗一薪、崗變薪變」原則，鼓勵崗位人員的內部正常流動。

問題六：薪點制的級差不太清楚是怎麼來的，求大神指點 薪點――衡量影響薪酬各組成因素價值的基本單位。 薪點法―用薪點來計算和確定年薪標準的方法。 薪點法是指將影響崗位價值發揮的因素（付酬因素）用點數計量，並付之以相應薪酬標準的方法。 個人年薪=薪點數×薪點基值。 薪點數=職位職級薪點+職能薪點＋學歷薪點+司齡薪點+業績薪點+特聘薪點。具體薪點數根據第3條確定。 比如有些薪點基值暫定為155，然後根據物價指數變化（年度物價指數變化3%以上）、行業薪酬水平、公司效益以及公司總體薪酬戰略適時調整。 薪點的確定： 薪酬與職位存在必然和緊密的聯系，亦即薪酬與個人所承擔的責任、所負責的管理職能及該職能在公司運營、發展和核心競爭能力中的重要程度成正比。 舉例說明： 職位職級薪點： 職位 職位職級薪點 董事長 1100～1400 總經理 600～900 常務/執行副總經理 550～850 副總經理 500～800 財務總監 400～800 董事會秘書 400～650 職能薪點： 分管職能 職能薪點 全面主持公司工作 1300 負責公司日常生產、經營管理 1000 營銷(飼料、采購、內貿) 900 肉食品 900 4養殖 900 出口貿易 900 財務 750 證券投資 700 人力資源 650 技術開發 650 審計 500 行政與企業管理 450 董事會辦公室 450 註：同時分管多項職能的，按最高職能薪點作為該高管薪酬職能薪點。 如職位職級或分管職能有調整，則個人薪點依職位職級與分管職能的調整而做相應調整。 學歷薪點（優化高管層知識結構） 學歷 薪點（科班生） 薪點（函授、在職） 博士 40 30 碩士 25 20 雙學士 20 15 本科 15 10 大專或其他 5 0 業績薪點 根據年度考核結果而確定的增減薪點，業績薪點起始數為零，具體為： 條件 相應增減業績薪點（P=職位職級薪點＋職能薪點） 90分以上 （0.1-0.2）P 85―90分 （0.05-0.1）P 80―85分 0 75―80分 -（0-0.05）P 60-75分 -（0.05-0.15）P 60分以下 -（0.15-0.25）P 司齡薪點 員工在公司服務期限越長，其工作技能和對公司的價值就越高。 工作年限 司齡薪點標准 前三年（含） 10 5三年至五年（含） 20 五年以上 30 每年一月份統一調整司齡薪點。上半年入司的，該年度計司齡薪點，下半年入司的，該年度不計司齡薪點。 特聘薪點：該薪點是對社會熱門人才、高新技術人才、有特殊才能的經營管理人才在薪酬方面的補償。補償幅度為該員工根據以上薪點確定的全部薪酬與當期此類人才在市場上具有一定競爭力的勞動力價格的差額。

問題七：薪點薪酬制與以往的薪酬制度相比有什麼區別 薪點薪酬制與以往的薪酬制度相比的區別是：
即寬幅薪酬和薪點工資制的相比。
一、寬幅薪酬是介於薪點制薪酬和寬頻薪酬之間的一種薪酬體系，它將薪點制薪酬或等級工資數十個薪酬級別，經過崗位評估後，分類歸並到8到20個級別范圍內，相比薪點制、等級工資和寬頻薪酬，都具有更好的適應性。
寬頻薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬頻型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%~300%。而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有40%~50%。寬頻型薪酬結構作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬頻薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，並將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應當時新的競爭環境和業務發展需要。
優劣特點：
1、優勢
●打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之寬幅薪酬設計 間的等級差別,有助於企業組織結構向扁平化發展,同時有利於企業提高效率以及創造學習型的企業文化,從而提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。
●引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構中,員工即使能力達到了較高的水平,但是若企業沒有出現職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬頻薪酬體系下,即使是在同一個薪酬寬頻內,企業為員工所提供的薪酬變動范圍增大,員工只要注意培養企業所需要的技術和能力，並在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。
●有利於職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤，同一職位級別的變動並不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不願意接受職位的同級輪換。而在寬頻薪酬體系下，由於薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
2、劣勢
●實施寬頻薪酬，會使員工晉升較以往更加困難。傳統薪酬制度下的職位級別多，員工比較容易得到晉升，然而寬頻薪酬制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個職級裡面移動，長時間內員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在我國，職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段，尤其對於知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此，晉升機會減少可能導致員工士氣低落而失去進取熱情。
●在寬頻薪酬模式下，經理在決定員工工資時有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦 *** 的經驗表明，在寬頻結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構下要快得多。
●另外，不是所有組織都適用。
二、薪點工資制是市場經濟條件下在國內企業中新產生的一種薪酬制度，為現代企業工資收入分配製度改革提供了一個可供借鑒的模式。它是以勞動崗位為對象，以點數為標准，按照職工個人的實際貢獻定系數，以單位經濟效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬的一種彈性工資分配製度。
效率優先原則、特殊貢獻人員重點激勵原則來設計新的薪酬制度。即採取以薪點薪酬制加特區薪酬制的模式來代替以前的分配模式。
薪資特點：
1、薪點工資制使工資分配直接與企業效益和職工個人的勞動成果......>>

問題八：薪點工資制的制度特點 1、薪點工資制使工資分配直接與企業效益和職工個人的勞動成果掛鉤，體現了效率優先的原則，符合市場取向。薪點基值與企業效益掛鉤，薪點浮動值與企業所屬部門主要經濟指標掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經濟技術指標、企業的效益與市場聯系在一起。2、薪點工資制能客觀地反映職工的勞動差別，以調節各類工資的工資關系，實行按勞分配。工資用薪點表示比崗位技能工資更容易做到工資向一線關鍵崗位、向科技管理崗位、向技術崗位傾科。3、薪點工資通過用不同薪點確定職工的工資，可促進職工學習技術，一專多能，勇挑重擔，為企業多做貢獻。4、實行薪點工資制，通過量化考核，對職工既是動力，也是壓力，使工資發揮了激勵作用。5、薪點工資制由於把各類津貼和獎金納入職工的薪點數中，逐步做到了收入工資化，職工容易接受，管理部門操作簡化，便於管理。

問題九：崗位薪點工資制的崗位薪點工資制的優點 崗位薪點工資制的優點如下：
1、薪點工資制使工資分配直接與企業效益和職工個人的勞動成果掛鉤，體現了效率優先的原則，符合市場取向。薪點基值與企業效益掛鉤，薪點浮動值與企業所屬部門主要經濟指標掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經濟技術指標、企業的效益與市場聯系在一起。
2、薪點工資制能客觀地反映職工的勞動差別，以調節各類工資的工資關系，實行按勞分配。工資用薪點表示比崗位技能工資更容易做到工資向一線關鍵崗位、向科技管理崗位、向技術崗位傾科。
3、薪點工資通過用不同薪點確定職工的工資，可促進職工學習技術，一專多能，勇挑重擔，為企業多做貢獻。
4、實行薪點工資制，通過量化考核，對職工既是動力，也是壓力，使工資發揮了激勵作用。
5、薪點工資制由於把各類津貼和獎金納入職工的薪點數中，逐步做到了收入工資化，職工容易接受，管理部門操作簡化，便於管理。
薪點工資制是以勞動崗位為對象，以點數為標准，按照職工個人的實際貢獻定系數，以單位經濟效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬的一種彈性工資分配製度。

問題十：崗點是什麼意思 是指該崗位的工資「點數」，比如1崗300點，2崗350點等等，只要有了崗點，以後只需輸入點值，就可以算出每一個崗位的工資數了。假設該月份或該年度本單位的點值為每點3元，則1崗的工資為300點乘3元就等於900元雞這種工資制度稱為崗位薪點工資。

9. 淺談人力資源中的薪酬管理的重要性

淺談人力資源中的薪酬管理的重要性

在學習和工作的日常里，說到論文，大家肯定都不陌生吧，論文是我們對某個問題進行深入研究的文章。你知道論文怎樣才能寫的好嗎？以下是我收集整理的淺談人力資源中的薪酬管理的重要性的相關論文內容，希望能夠幫助到大家。

關鍵詞： 寬頻薪酬績效管理薪酬管理

摘要： 薪酬管理是人力資源管理的核心，薪酬的指示作用不僅可以引發員工做出企業所需要的行為，還可以強化這些行為，從而確保企業競爭戰略的實現。隨著以人為本的現代管理思想的建立，寬頻薪酬作為一種新型的薪酬結構設計方式應運而生，為企業帶來了更大的靈活性。從現有的關於寬頻薪酬理論的研究中不難發現，目前的學術界缺乏從寬頻薪酬人力資源管理的相互關系的視角進行研究，文章在研究寬頻薪酬的內涵及其設計過程的基礎上，對寬頻薪酬與人力資源管理各職能之間的相互關系進行了分析。

一、寬頻薪酬的內涵

寬頻薪酬又稱海氏薪酬制，是由美國薪酬設計專家艾德華·場薪酬水平，將原來較多的薪酬等級重新組合成少數幾個薪酬等級，同時拉大每個薪酬等級所對應的薪酬浮動范圍，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程。寬頻薪酬以績效和能力為本質內容，弱化員工對職位名稱和等級的重視，注重員工的個人成長和多種職業軌道的開發。寬頻薪酬的設計思想將薪酬與新技能的掌握、能力的開發、更為寬泛職責的承擔以及悉豎最終的績效聯系在一起，在促使員工實現自我價值的同時也實現了企業的長遠發展。

二、寬頻薪酬體系的設計

1、判斷企業是否適合進行寬頻薪酬體系的設計

企業在決定採用寬頻薪酬體系的時候，必須首先審查本企業的類型、企業戰略和核心價值觀、組織結構以及企業文化是否與寬頻薪酬設計的基本理念一致。有關研究表明，寬頻薪酬只適合於那些創新型、技術型的企業。此外，清晰明確的企業發展戰略、扁平化的組織結構和強調公平、溝通、積極參與團隊合作同時又承認員工個人之間具有能力差異的企業文化也是設計寬頻薪酬體系的前提條件和實施基礎。

2、制定支持企業戰略實現的薪酬戰略

人力碰慎資源戰略是聯系企業戰略與薪酬戰略的橋梁。當依據企業的戰略目標確定了人力資源戰略後，再結合外部的市場環境、法律環境、行業特點和企業的內部情況制定符合企業需要、有利於企業戰略實現的薪酬戰略。

3、確定採用寬頻薪酬的職位

企業在綜合考慮企業類型、組織結構、薪酬成本、工作性質等因素後，既可以針對其所有的職位創建薪酬寬頻，也可以針對某些特定的職位，如管理類、專業類、技術類及事務類職位來創建薪酬寬頻。其中，工作性質是企業判斷某個職位是否適合採用寬頻薪酬的重要因素。

4、進行市場薪酬調查以保持企業薪酬的外部競爭性

對第三步確定採用寬頻薪酬的職位進行市場薪酬調查，這樣做不僅有助於企業了解整個勞動力市場的現行工資率和所要調查職位的市場行情，還有助於了解同行業企業薪酬的發放形式、時間、范圍以及其他非貨幣報酬等。薪酬調查數據大多被用來確定基準職位的價格，企業內其他職位的薪酬水平都圍繞它來確定。

5、進行工作分析、崗位評價以確定職位的相對價值，進而保持企業薪酬的內部公平性

企業通過工作分析形成的最終成果之一—崗位說明書，對每一個崗位的許可權、職責、勝任條件、工作量等進行了定性和定量的明確規定與要求，這為崗位評價提供了科學依據。崗位評價的目的在於確定職位的相對價值，具體來說就是確定基準職位相對於其他職位的價值，進而根據職位的相對價值並圍繞第四步確定的基準職位的價格來制定其他職位的薪酬水平。

6、將類似的職位歸入同一個薪酬等級並對其進行合並

企業可以根據排序情況以及點值大小將難度或者重要性程度大體相當的職位劃分到同一薪酬等級中，然後採用從低到高或從高到低依次排序合並的方法，將若乾薪酬等級合並為一個薪酬寬頻。在每一個薪酬寬頻內職位的變動范圍相對較大。

7、確定薪酬寬頻數量、薪酬級差及薪酬浮動范圍

首先，在確定薪酬寬頻數量時睜吵大應當依據能夠給企業帶來附加價值的不同員工的貢獻，合適的貢獻等級數量就是薪酬寬頻的數量。寬頻之間的分界線往往是在工作或技能、能力要求存較大差異的地方。在企業實踐中，大多數企業設計4-8個薪酬寬頻，有些企業設計10-15個寬頻，有些企業甚至只設計出兩個薪酬寬頻。其次，薪酬級差就是確定不同等級之間薪酬相差的幅度。崗位價值的差別決定了薪酬級差的差距，即崗位之間的價值差別越大，則薪酬級差的差距也就越大。最後，確定薪酬浮動范圍的一種可行做法是將寬頻內最低薪酬等級的最低薪酬水平作為寬頻內薪酬浮動的下限，將寬頻內最高等級的最高薪酬水平作為寬頻內薪酬浮動的上限。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率可能達到200%一300%，而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有40%一500%。

8、進行重新競爭上崗

薪酬是企業的價值分配機制，因此為了確保價值分配的公平、客觀，企業在重新制定了每一崗位的薪酬水平後，還要對全體員工進行重新競爭上崗。具體做法是，首先成立企業崗位競聘領導委員會。競聘委員會在公布競聘崗位的同時，還要公布該崗位的許可權、職責要求、任職資格、崗位起薪、崗位價值系數等有關信息。其次，就地免除企業相關管理人員和員工的所有崗位職務，令其先暫時待業，然後再自由擇崗競聘。最後，完善企業員工的選拔程序並將其制度化。

9、寬頻薪酬體系的控制和修正

寬頻薪系建立起來以後，還要根據企業內外環境、主客觀因素的變化、寬頻薪酬體系實施過程中出現的各種問題及員工反饋的意見等對薪酬方案進行及時的修正，從而確保寬頻薪酬體系能夠更好地支持企業整體戰略的實現。

三、基於寬頻薪酬的人力資源管理

1、明確的人力資源戰略

人力資源戰略的作用就是通過協調各種人力資源管理活動使每一種人力資源管理(如績效、薪酬)都能適應特定的企業戰略及競爭戰略。企業必須在戰略目標和核心價值觀的指導下制定人力資源戰略，然後在創建寬頻薪酬體系時，計劃的制定、方案的設計、薪酬的發放、員工的溝通，都要緊扣企業人力資源戰略，對於有助於提高企業核心競爭力的行為，在薪酬政策上要重點傾斜。當寬頻薪酬與企業戰略、人力資源戰略相匹配時才能提高企業的整體績效，否則會產生截然相反的效果。

2、人力資源規劃

人力資源規劃是制定報酬分配政策的基礎，而員工對薪酬的公平性感受反過來也會影響人力資源規劃的制定。人力資源規劃的前瞻性能夠降低企業未來人力成本的不確定性，把人力成本控制在合理的支付范圍內。由於寬頻薪酬結構缺乏嚴格的增薪自動控制機制，所以在實施寬頻薪酬體系之前必須進行人力資源規劃。人力資源規劃的內容主要包括企業未來成功需要什麼樣的人才以及如何獲取這些人才。

3、工作分析

工作分析是寬頻薪酬體系設計與實施的基礎。首先，工作分析形成的崗位說明書描述了每一個崗位的工作性質、工作內容、工作聯系，也明確規定了崗位的職責、任務和績效標准等，它為實施寬頻薪酬所需開展的競爭上崗和配套的員工培訓計劃提供了標准，同時也為進行崗位價值評估、確定薪酬等級和進行薪酬等級的合並提供了依據。其次，工作分析形成的任職資格說明書闡明了任職者為圓滿完成此職位工作所必須具備的知識、技能和能力，即任職資格要求是進行員工任職能力評估和員工薪酬等級定位的基礎。更為重要的是，企業必須圍繞任職資格說明書建立與寬頻薪酬相匹配的任職資格體系、工作評級標准及辦法，這樣做是為了抑制實施寬頻薪酬結構後可能帶來的短期內人力成本大幅上升。

4、進行員工的有效配置

寬頻薪酬有助於實現員工的合理配置。首先，寬頻薪酬注重按績效付酬而非按崗位付酬，所以員工並不一定要通過晉升而獲得薪酬的提高，他們只要通過努力工作達到高績效同樣可以獲得高收人，從而有效地避免了「波得高地」一一在一個等級制度的`組織中，每個成員趨向於上升到他所不能勝任的地位一一現象的產生。其次，寬頻薪酬有利於員工的職位輪換，使其可以發現自己的職業興趣所在並且可以安心地長期保持在他能夠發揮最大效用的職位上，發揮人力資源的最大效用。

5、培訓與開發

(1)提供配套的培訓計劃。培訓主要是指寬頻薪酬體系實施前和實施後的培訓。實施前的培訓是為賽帶薪休系的設計與開展做好員工的思想准備工作，向他們宣傳、灌輸有關的理念，打消他們存在的顧慮，爭取獲得大多數員工的認同。實施後的培訓主要是針對直線經理人員和員工開展的。企業採用寬頻薪酬體系以後，員工的直線經理在薪酬決策方面擁有更多的權力，相應的也要承擔更多的責任，因此需要對部門直線經理人員進行一些關於執行力、參與管理以及薪酬決策等方面的培訓。同時，企業還要就各職位需要具備的知識、技能和能力制定配套的培訓方案，這樣才能使員工不斷地獲取新技能，幫助他們充分利用寬頻薪酬制度所提供的平台。此外，培訓在管理層與員工間建立了溝通機制，它一方面為直線經理和員工提供他們完成工作任務所需具備的各種知識和技能，另一方面通過他們的反饋意見，人力資源專業人員可以發現寬頻薪酬體系實施過程中存在的問題和不足之處並加以及時修正和改進，同時還可以為遇到問題的直線經理和員工提供咨詢、指導等幫助。

(2)重視員工的職業生涯發展。寬頻薪酬為員工的職業生涯發展提供了更大的空間。首先，企業要通過培訓讓全體員工理解企業的發展戰略和報酬決定因素，從而有助於員工有針對性的制定個人職業生涯規劃，進而將個人的職業發展與企業的戰略實現結合起來。其次，寬頻薪酬體系下的績效評價，為企業根據員工的優點和弱點來審查員工的個人職業生涯發展機會，提供了一個良好的機會。同時，寬頻薪酬提供的具有較大靈活性的職業發展通道和人力資源專業人員提供的職業發展輔導，為員工實現職業發展奠定了基礎。最後，配套的員工培訓方案也為他們指明了實現個人職業生涯發展的努力方向。

6、健全完善績效管理

企業在實施寬頻薪酬時必須要健全完善績效管理，這需要從以下三方面著手：績效界定、績效評價、績效反饋。績效界定是指管理人員及其下屬對於下屬的土作標准達成一致，而且績效標准要明確清晰、客觀公正。績效評價過程要有可觀測的准則，採用可衡量的指標，還要注意評價內容的全面完善。績效反饋是為了消除或部分消除員工對寬頻薪酬體系公平性的懷疑並為其提供指導和幫助。值得注意的是，寬頻薪酬強調員工積極參與團隊合作，所以企業在對團隊作業進行績效評價時，要注意找准員工個人努力和團隊績效之間的平衡點，否則會影響員工士氣、挫傷員工的工作積極性。

7、妥善處理勞工關系

人力資源專業人員在實施寬頻薪酬體系時要注意處理好勞工關系問題。企業在進行寬頻薪酬體系設計，發現冗員必須進行解聘時，除了要做到有理有據外，還要保障被解僱者的各種合法權益。寬頻薪酬水平、工作時間、加班工資及員工的社會保障等要符合《勞動法》、《工會法》等法律法規。

10. 國家電網公司寬頻薪酬多少

月薪有5000左右。
國家電網平均工資為8543元/月，其中26%的工資收入位於區間6000-8000元/月伍團，腔橋橘23%的工資收入位於區間4000-6000元/月，據分析數據統計，國家電網年終消空獎平均38300元。
國家電網員工分享說：有住房公積金，五險一金，取暖費，補充醫療；還有兩年一次的職工療養，可以選擇成都，海南，雲南，廈門，桂林等地方；發勞保有香皂，洗衣液，洗發膏，沐浴乳等。