it運維之道pdf

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㈡ IT運維的管理現狀

伴著IT在企業中的作用日益明顯，IT建設和IT運維同時成為了企業效率的加速器。同時，計算機硬體系統和軟體系統的運維已成為了各行各業單位，尤其是信息服務部門普遍頭痛的事情。本文以下內容總結幾個頭痛的主要因子，拿出來供大家參考指導，並接下來的系列課題中會對針對這些現狀提出改進措施 。
現狀一：IT運維人員成本偏高
據專業調查，大多數CIO表示最關心的是IT運維成本過高。原因是在過去的5年中,很多企業都實施了很多IT系統,使得IT運行越來越復雜,也越來越難管理。同時，其中有50%的受訪CIO認為IT運維成本過高的一個原因是IT運維的自動化做得還不夠好,依靠手工流程來管理,不但使到運維效率不高,而且人力成本更是花費驚人。
同時，另一家國際知名調查機構Gartner調查發現,在IT運維成本中,源自技術或產品(包括硬體、軟體、網路等)成本其實只佔20%,而流程維護成本佔40%,運維人員成本佔40%。流程維護成本包括日常維護、變更管理、測試成本等;人員成本包括訓練、教育、人員流失、招聘成本等。
從圖中，我們可以看出， 「流程維護」類和「運維人員」兩者都與軟性方面的成本相關非常緊密。而且三者的關系可以用下圖來表示：
備註：C類成本的大小很大程度取決於B和D類。
現狀二：處在「救火式」的IT運維控制
國內在IT運維過程中,IT員工大多數只是處在被動低效率手工救火的狀態,只有當事件已經發生並已造成業務影響時才能發現和著手處理。這種被動「救火」會導致：①.IT運維人員終日忙碌，IT運維人員日常大部分時間和精力是處理一些簡單重復的問題;②IT運維本身質量很難提高;③再加上故障預警機制的不完善,往往是故障發生後或報警後才會進行處理,不但事倍功半而且故障還常常會出現惡性連鎖反應;④IT部門和業務部門對IT運維的服務滿意度都不高。
現狀三：簡單的自動化程度起了「反作用」
盡管IT運維管理的技術在不斷進步,但實際上很多IT運維人員並沒有真正解脫出來，主要原因是自動化不高而導致的。技術雖然能夠獲取IT設備、伺服器、網路流量,甚至資料庫的警告信息,但成千上萬條警告信息堆積在一起根本沒法判斷問題的根源在哪裡。還有,許多企業的更新管理絕大多數工作都是手工操作的。即使一個簡單的系統變更或更新往往都需要運維人員逐一登錄每台設備進行手工變更,當設備數量達至成百上千時,其工作量之大可想而知。而這樣的變更和檢查操作在IT運維中往往每天都在進行,佔用了大量的運維資源。因此,實現運維管理工作的自動化對企業來說已迫在眉睫。
就如圖中一樣，所有信息(雜亂)都從各個地方被收集到了這個圓圈(容量不變)裡面，信息進去後不能主動流出來。可能會出現的情況：這個圓圈容器裝滿後會爆破，或者是溢出來;圓圈的運行速度會慢慢降下來，從而導致信息輸入的速度也會變慢。
現狀四：本是同家兄弟，卻不經常來往
這個問題主要是發生在擁有許多子公司的企業，每個子公司的系統都是獨立的，下面主要以國內銀行業為例。以前國內的銀行業沒有搞集中建設，每家銀行的各個地方分行都單獨建設和維護自己的核心業務系統，都各自配備開發人員和維護人員。
同時在運行維護方面，對故障的解決，完全依靠運行維護部門的工程師的上門服務。不管問題大小，工程師都要來回去現場解決。遇到一些技術難度大的問題，如果工程師的水平高，處理起來就快;如果水平低，甚至花上幾個小時，可能也解決不了。
雖然國內銀行業的IT運行維護管理水平，有點接近國外80年代末90年代初銀行業的水平，銀行IT結構上都採用了大集中模式。從硬體設備上來看，國內銀行不比別人差，甚至還有些領先，但IT運維管理還沒達到國外當時的水平，尤其是呼叫中心、客戶服務方面。」
結束語
從上面三個現狀來看，主要是有關軟性方面的。的確如此，國內借著近十幾年高速發展，硬體方面的發展取得了重大進步，某些方面的水平甚至是超過了國外的水平，並且IT硬體的生產廠商也是出現了很多與國外廠商同等秀舞的水平，如華為、中興等。但是往往是硬體易學，知識技巧難尋。這不僅與國內教育環境有關外，還與知識經驗的繼承有關。
管理要動態匹配業務需求
IT部門還會經常聯合HR、法務等部門一起做跨部門的溝通，面對的對象是各部門的管理層，讓他們理解企業的IT策略。

㈢ 如何做好高效IT運維

根據我10幾年的經驗，做好高效IT運維，應該從以下幾方面著手：

1. 轉變思想觀念，培養業務意識

   
   

業務意識是一個說起來容易、但做起來很難的事情，網路上流傳的一個經典的不同薪水秘書的工作描述，就是業務意識的一個具體體現。培養業務意識的一個基本方法是經常思考自己的工作如何對業務產生幫助，下圖是一個標準的IT運維工程師每天面對的事情，不同的意識產生不同的工作效果。

如上圖所示，IT工程師通過對基礎設施的維護工作，看到的不是簡單的CPU、內存和磁碟的使用率，而是IT對業務的影響，看到的是產品開發進度、訂單流程、供應商的效率等等，IT工程師就獲得了成長，完成了思想的轉變，建立了業務的意識，具備了職業更上一層的條件。

2 時間優先，兼顧成本

時間和成本是做決策時需要考慮到的兩個基本因素，生活中每天都要面對，比如要不要上新東方的英文培訓班，要不要上達內的IT培訓班等等，都會涉及到時間和成本的分配問題。
很多人認為「成本」是其中需要第一考慮的要素，然而過多考慮成本的結果就是會失去很多的機會，無論個人還是企業都是如此。所以IT工程師在考慮日常工作的時候，要積極參與企業的IT決策，更多的從時間的角度來考慮問題。

比如在考慮IT管理類產品的時候，就會面臨開源產品和商業產品的考慮，開源的產品初始成本低，後續成本高，出了問題全靠自己摸索；商業產品初始成本高，後續成本固定，有原廠商的支持，可靠性好。引入開源產品，短期內看起來好像幫助企業省了錢，長期來看，企業付出的成本更高。另外，當工程師沉溺於開源產品的學習和使用的時候，個人失去了培養業務意識的大量時間，即使把開源產品用的非常好，也不會給企業創造更多的業務價值。

3 多看行業報告，培養前瞻性思想

行業內的一些公司，比如Gartner、IDC、Forrester等經常性的會發布對於行業前瞻性的預測報告，工作之餘，多看看這些報告，就會保持對行業未來和新鮮知識的敏感性，敏感性又會培養對行業和工作的洞察力，而洞察力是領導者需要具備的基本特徵，有了洞察力，就距離職業晉升又進了一步。

4 多學習，多培訓，多考證

現在提倡終身學習的理念，尤其在快速變化的IT領域，不主動學習就會落伍，所以要多多參加培訓和學習，在年輕的時候攢錢不是第一位的，培養個人能力，獲得職業提升是更重要的。IT工程師們在向金字塔頂端發展的過程中，需要學習的東西是非常多的，如：項目管理、ITIL管理實踐、ITOM/APM/NPM/ITOA/DevOps/BSM/ITSM、各種層出不群的新技術等，各個細分領域存在大量的專業知識和技能需要掌握。

5 提升職業貢獻

在轉變思想觀念，提升個人職業技能的同時，還要經常想辦法來提升個人的職業貢獻，獲得職業晉升和薪水翻倍的最重要一點還是要看職業貢獻。職業貢獻和崗位是緊密聯系在一起的，轉變了工作意識，提升了職業技能，一方面在同樣的崗位上可以為公司做出更多的貢獻，另一方面也會獲得新的重要崗位工作的機會，為公司做出貢獻的機會大大增加。

㈣ IT運維管理面臨的難題有哪些

IT運維管理面臨的難題有哪些

現在的北京IT外包市場內需極大且離岸外包需求也在不斷擴展，北京IT外包執行額收入比重看似在增加,但北京IT外包行業存在的缺陷如果不想辦法解決，這大好形勢隨時會被多變的市場反轉。HR在接到需求之後——進行人才匹配——與軟體工程師師進行項目相關溝通——想方設法壓低工程師的期望薪資，從而獲得高額利潤。這樣的流程過於繁瑣導致人才匹配效率太低。

IT運維管理面臨的難題有哪些

全國少有的對接北京IT外包服務和企業需求平台的互聯網平台，他們發展快速，IT外包專業，服務態度好，擁有超前的發展眼光。他們之所以能在短時間內飛速發展，是因為看到了傳統北京IT外包效率低的本質：缺乏平台。

一直以來，傳統北京IT外包行業都缺乏一個信息發布的平台，沒有平台，需求信息無法匯集，人才資源無法整合，效率難以提高。

互聯網發展的腳步仍在加速，北京IT外包行業需要更多的創新才能滿足多元化的企業需求，更快速的人才匹配才是軟體外包行業的發展方向。海宇勇創只是一個開拓，互聯網和大數據能創造價值的遠不止這些，希望這樣的新型北京IT外包企業越來越多，這樣才能開創IT外包行業的新時代。

㈤ CIO如何規范IT系統運維管理

從IT系統實施到系統上線，經歷了漫長辛苦的過程。好不容易實施結束，以為可以休息一段時間了，誰知日常運維工作卻越來越多，讓他疲於奔命。 一直以來，公司把IT專項資金投入在著重解決從無到有的基礎設施和系統的構建，然而卻忽視了系統建設完成以後的運行維護。隨之而來的是，信息化的運維壓力和挑戰逐漸凸現出來，已經成為影響信息系統應用效果的主要瓶頸。當系統進入運維期後，IT部門就像救火隊一樣，不知道什麼時候、什麼地方會出現「火」情。雖然作為CIO，一些具體的事情不需要陳賢本人去做，比如系統參數的調整，訂單的排程等，但是IT 管理、系統運行維護、項目管理等工作他還是要一一過問。 傳統被動的、孤立的、分散的「救火隊」式IT運維管理模式，讓IT部門疲憊不堪。而且，隨著公司業務模式的復雜化和多樣化，更帶來IT運營環境的復雜性和不確定性。在IT運維系統時，IT部門普遍面臨多種問題。主要有以下幾個方面:(1)運維人員被動救火，工作效率低下 在IT運維過程中, IT員工工作太被動，只有當事件已經發生並已造成業務影響時才能發現和著手處理。這種被動「救火」不但使IT服務人員終日忙碌，也使IT服務本身質量很難提高，導致IT和業務部門的滿意度都不高等。 (2)流程規范不足,沒有形成閉環跟蹤 在運維流程方面，IT部門一直處於原始的狀態。例如在事件處理流程上，存在以下幾種典型的問題：①沒有明確的事件升級標准，例如滿足怎樣的條件後，事件必須從一線轉到二線支持工程師，再轉到三線研發工程師處理。②沒有事件的有限級定義標准，沒有建立優先順序和解決時限的關聯關系，從而不能保證事件解決的實效性和 IT 資源的有效利用。③事件產生後沒有明確而唯一的責任人，從而缺乏有效對事件監控和跟蹤機制。④沒有統一的 IT 服務管理對事件受理的界面，沒有事件完整記錄、沒有及時反饋。 這些都使事件/服務請求處理過程中沒有形成嚴格的閉環管理;沒有建立明確的重大或緊急事件處理流程，從而不能保證在相應事件發生後有效及時地處理。對事件處理過程的記錄比較分散，隨意性很大，沒有控制。更沒有嚴格規范的流程政策和控制手段，使之存在太多的漏洞。整體運行維護情況無法一目瞭然，不能夠清楚地知道各位員工的工作情況和工作狀態，從而缺少對流程有效的監控和跟蹤。 (3)缺乏運維技術工具 企業缺乏諸如事件監控和診斷工具等技術工具，事件不能在技術工具的支持下得到主動、快速處理。事件和工作任務在分派過程中沒有相應的技術工具記錄所有歷史信息，不便於跟蹤和分析;配置管理信息沒有相關工具支持，以便為配置元素建立復雜的關系、狀態等屬性和提供相應查詢功能。 總的來說，目前諸多企業在IT系統運維方面並沒有高度重視，前期規劃僅為解決短期IT建設問題。但隨著企業規模的不斷擴大，IT系統涉及的設備種類越來越多，對全系統的運營和維護管理提出了近乎苛刻的要求，而相對的則是IT運維的原始和落後的手段。建立運維制度，關鍵在於規范 我們可以看出，在企業信息化發展到一定階段，建設重點應該要從系統實施轉向以應用運維提升為主，運維質量保障、安全機制變得重要起來，這時除了技術的保障以外，制度保障越顯得重要。 作為CIO，應首先是一位管理專家，其次才是技術專家。由此，建立完善的IT運維制度是最主要的工作內容，是企業信息化有效執行和監督的立足點。IT部門本身管理不好，就不可能為業務部門提供滿意的IT服務，業務部門對IT部門的滿意度就會低，滿意度低又會影響IT投資及新項目的開展，使IT部門陷入困境。所以建立高效規范的IT運維機制，是CIO走向戰略管理的第一步。

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簡介：本書講述了一位IT經理臨危受命，在未來董事的幫助和自己「三步工作法」理念的支撐下，最終挽救了一傢具有悠久歷史的汽車配件製造商的故事。小說揭示了管理現代IT組織與管理傳統工廠的共通之處，讓讀者不僅能對如何管理IT組織心領神會，更重要的是將以完全不同於以往的視角來看待自己的工作環境。

㈦ 法院裡面的系統運維外包都干什麼累嗎發展怎麼樣聽說是所有東西都

運維的工作內容都差不多的，不外乎這么幾類：
（1）桌面運維：就是所有辦公電腦的運行維護；
（2）機房運維：法院也有自己的機房設備的，涉及機房環境、硬體設備、網路設備等；
（3）系統運維：法院系統的各類信息系統，需要進行軟體運維。
關於運維的系統知識，可以參考《IT運維之道》一書。

㈧ 如何做好IT項目的運維管理yunque365.com

所謂 IT項目運維管理，是指單位 IT 部門採用相關的方法、手段、技術、制度、流程和文檔 等，對IT 運行環境（如硬軟體環境、網路環境等）、IT 業務系統和 IT 運維人員進行的綜合管理。普通企事業單位的IT運維管理，存在著重操作、輕理論，重結果、輕總結的實際情況。根據相關統計，在日常的IT運維中。大約70%以上的故障是由業務人員首先發現的，而IT運維人員更多是擔任救火隊員的角色，表明了運維工作存在著大量的監測盲點，IT運維的工作處於相對被動的狀態。這種傳統的「見招拆招」式的IT運維管理方式已經不能滿足企事業單位內部日趨擴大的信息化應用，而且在一定程度上也制約和影響了業務的開展。

IT管理和運維工作涵蓋了各行業的各崗位中，如何提高工作效率，規避風險，更好的做好IT管理和運維工作，已經成為一個不斷探索和研究的新興課題。筆者認為，應從兩個層面加強和完善IT管理和運維工作，可以改善IT運維工作的現狀。
一、內部層面
1、轉變IT運維管理工作方式和理念。
強調從技術型向管理型轉變。各企事業單位的應用系統和網路系統已經成支撐業務正常運轉的重要基礎，保證應用系統和網路系統的正常運行和使用成為了IT運維工作的重中之重。IT運維部門的職能應當從傳統的重服務輕管理，逐步轉變為服務與管理並行，規范化與人性化相輔相成的模式，以適應現代化信息的工作模式。
2、建立完善的內部信息共享平台。
從基礎設施。應用系統和業務服務三個方面打造完善的信息共享和資源監控平台。能建立有效的信息資源庫，減低對關鍵技術人員的依賴，為日常IT運維和管理工作提供有效的保障：基礎設施管理方面，對網路，應用系統軟、硬體等資源進行細化管理，詳細記錄電子設備的出入庫、維保、報廢等環節。保證資源的有效利用；應用系統管理方面，對於各類應用系統的備份，日常維護進行有效管理控制，保證所有應用系統數據的一致性、准確性、及時性、可用性和完整性，並根據實際需要不斷進行改進、完善或更新；業務服務管理方面，盡可能的記錄所有的事件要素，包括問題描述、解決方案、操作人員等等。使得部門對人員的考核有了量化的標准，同時這個過程也有助於知識積累，形成有效的知識庫，可以極大地減少對關鍵人員的依賴，降低人員流失的風險。
3、清理、簡化現有IT運維管理制度。
形成適合企事業單位管理實際的制度體系。以建立完整、規范、有效的內部規章制度體系為目標，緊密聯系工作實際，按照適用、可行、合法、有效的原則，對現有規章制度進行全面的自查和清理。按照IT運維管理工作的職能分工分層次、分步驟地對制訂的各項內部管理制度規程進行分類清理，從制度內容的適用性、可行性、依據和效力的合法性、執行的有效性等方面進行了逐條審核，並結合實際工作，對上級部門制訂的內部管理制度與當前實際工作不符的情況進行修訂和完善。逐步擯棄傳統的「人管人」的工作模式，形成以制度帶動人，以制度帶動工作的長效機制。
4、建立例行巡查和通報制度。
IT運維部門的負責人和業務主管可通過內部信息共享這一平台，對業務進行有效的監督。一是定期對記錄的相關事項進行巡查，審計已登記發生事項的規范性。二是對正在發生的事件實時跟蹤，及時了解事件的進展狀況。規范各個流程的操作，從源頭避免業務差錯的發生。三是建立採集問題，核實整改問題及問題通報三個環節的通報機制，以提升力IT運維管理的效率。
二 、外部層面
1、加強與內部審計部門的業務合作。
內部控制審計對組織治理、風險管理、改善控制效率和效果等方面有很大的促進作用。IT運維部門可配合內部審計部門進行運維管理，將內部控制審計作為常態化審計類型，通過這種方式，突出內控特點，運用規范的審計方法和評價體系，注重從控制、風險、管理等宏觀層面查找問題、提出建議，以達到促進IT運維管理工作，完善內控和加強管理的目的。
2、通過內部審計部門，加強督導、整改等工作的實效。
在IT運維管理工作的過程中，不僅要發現問題解決問題，更重要的是要形成完善的IT運維管理工作規范和流程，在這點上。可以通過內部審計部門對企事業單位內部進一步規范制度、程序和方法，形成對風險進行事前防範、事中控制、事後監督和糾正的動態過程和機制，強化重要業務環節的風險控制。加大檢查力度，切實有效地推進督導、整改工作，建立內控管理的長效機制。
3、加強與內部審計部門的溝通交流和人員培訓，培養復合型管理人員。
‍定期組織IT運維人員和內部審計人員進行學習交流，探討內控管理中存在的問題，交流內控管理的心得體會，充分發揮IT運維的技術優勢和內控的管理優勢，通過良好的內部溝通機制和完善的信息共享平台，建立內部控制體系運行網路和內部控制管理組織體系。

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