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1. 沃爾瑪綠色供應鏈策略

沃爾瑪綠色供應鏈策略

供應鏈是生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。下面我為大家帶來沃爾瑪綠色供應鏈策略，希望大家喜歡！

沃爾瑪綠色供應鏈策略 篇1

"可持續價值網路"

任何變革不僅需要最高層發揮領導力，更需要公司各業務部門骨乾的支持、認同和配合，可持續發展上尤其如此。沃爾瑪可持續發展的戰略制定歷時一年多，在經過多輪高層會議的反復醞釀，並通過長達六個月的"草根戰略"團隊研討項目以解決執行層面的問題。

2004年6月，李斯閣與咨詢公司BluSkye的總裁Ellison進行會晤，分析了沃爾瑪的現存環境足跡問題，並鎖定問題關鍵點在於供應鏈。從6月到9月，Ellison與多位沃爾瑪高管就可持續發展議題進行多次會談。9月份召開第一次"選擇性會議"，重點討論是否把"可持續發展"因素納入公司戰略。沃爾瑪全球25位高級經理和30位未來管理者被要求參加，但是惟獨沒有邀請"環保、健康和安全"的部門主管出席。其目的在於讓所有與會者知道，可持續發展絕不是另外的"附加戰略"，而是公司成長中一個新的商業機會。會期為兩天，第一天由BluSkye公司主導，並由一些已實施可持續策略的供應商配合，向參會者說明沃爾瑪所面臨的環境挑戰;與會者在第二天討論決定是否要制定可持續發展戰略，以及如何實施。

"選擇性會議"結束3個月後，可持續發展規劃得到董事會的認可，並在2004年12月召開了具有決定意義的推進會。該會議明確了沃爾瑪將與其供應商、非政府組織和政府共同合作推動可持續商業，並確立了培訓計劃、進程報告計劃和實施計劃。

隨後進入第二階段，即制定操作方案階段。沃爾瑪高層制定了為期六個月的"草根戰略"研討項目。由各大超市和山姆會員店的不同部門的經理們分別組成多個領導小組。在各小組的帶領下組織各種學習與討論，主題聚焦在四個方面：首先，從外部利益相關者的角度如何重新審視沃爾瑪;其次，如何持續擴展員工的參與范圍，避免出現斷層;第三，就兩項策略提議進行選擇：一項令沃爾瑪逐步領先競爭者的"整體"計劃，另一項是集中運用公司優勢，創造出沃爾瑪特有的突破性成果的"領先"計劃;第四，如何保證每一項戰略在創造商業價值的同時確保環境收益。

經過此次廣泛的學習和討論，沃爾瑪的多部門領導小組就可持續發展戰略達成共識，決定實施能產生突破性成果的"領先計劃"。在"草根戰略"研討項目中發揮重要作用的14個領導小組則轉變為14個"可持續價值網路"的領導核心。該領導核心將在公司內部開展跨部門合作，並吸引讓主要的外部利益相關者，包括供應商、非政府組織和政府參與到計劃之中。於是，"草根戰略"研討組轉變為實施"可持續價值網路"戰略的先鋒隊了。

根據李斯閣宣布的目標構想，這14個"可持續價值網路"分為兩類：包括全球溫室氣體戰略，可替代燃料，能源、設計、建築與維護、全球物流、運營和內部采購和包裝等模塊屬於公司可直接控制的網路，直接用於推動可再生能源和零廢棄物等兩項目標的實現。紡織品、電子產品、食品和農業、森林和紙張、化學物質密集型產品、珠寶、海鮮產品和"中國"可持續網路則需要協調供應商來實現，將用來實現第三個目標，即銷售對環境友好型產品。

沃爾瑪曾經一直採取相對獨立的管理方式，這種方式從理念上是把NGO、政府、咨詢和科研等外部利益相關者排除在外的。由於沃爾瑪內部缺少可持續和環境績效的專家，迫使它將這些利益相關者接納進來。另一方面，以往通過基於價格的、業務的市場方式來運營，現在則開始通過與非盈利組織、供應商和其他外部利益相關者的長期協作關系來產生價值。因此，"可持續價值網路"從根本上改變了沃爾瑪公司的運營方式和商業模式。

可觀的實施效果

自2005年10月可持續發展戰略正式啟動以來，14個"可持續價值網路"已取得初步成果。由沃爾瑪全球網站2008年中披露的"可持續發展戰略"進程報告，我們可以發現部分近期成果。

從直接目標來看，沃爾瑪提升了店面建設和維持的運營效率，降低了能源消耗和二氧化碳排放，更多地利用了可再生能源，減少了垃圾和固體廢棄物;在物流運輸方面，減輕包裝、合理設計車程也提升了全球物流網路的運行效率，降低了車隊的油耗和溫室氣體排放。

在間接目標方面，沃爾瑪會同非政府組織制定了若干種工具，用來檢測和監督在沃爾瑪銷售的各種產品。包括"包裝記分卡"、針對化學物質密集型產品的"可持續性篩選工具"、針對電子產品的"網路記分卡"、針對紡織品的"供應商記分卡"、針對珠寶商建立的測量評估體系等等。這些工具提升了供應商的環境績效，得到了突破性技術，並開發了新的創收源泉，從而密切了沃爾瑪與供應商的關系。

順利實施之秘訣

沃爾瑪的可持續發展戰略不僅使其公司宗旨的兩個部分有機結合起來，而且帶動六萬余家供應商走上了可持續發展的道路。該戰略取得成功大致基於以下三點原因：

第一，自上而下的文化變革。前總裁李斯閣是可持續價值網路戰略的主要倡導者和推動者。在其親自主持下，經過一年多的訪談、研討和培訓，使公司高層在戰略轉型達成一致。此過程不僅促使高層管理者意識到可持續發展戰略將是公司成長的新機會，而且將可持續發展要素深深植入公司各核心事務之中，整合進公司的上上下下、方方面面。各"可持續價值網路"的負責人都是基於他們先前的主要責任來完成這項工作，而不是將新戰略看成是一份額外的工作。有了共識，李斯閣就為公司上下訂立了宏大而具體的目標，通過"草根戰略"把整個公司中層和外部利益相關者調動起來，為戰略的實施鋪平了道路。

由此可見，可持續發展戰略首先要由公司的最高領導認同並推動，並與公司商業模式結合起來，不能夠把其當作是一個部門的變革，或者是額外的戰略。正如戰略與可持續發展副總裁Ruben所說，"李斯閣是在百分之百的推進這項戰略，他實際上是在改變公司的文化，如果沒有高層的支持，該項戰略是推行不下去的。"

第二，轉化為商業優勢。沃爾瑪之所以能夠將"可持續價值網路"持續推廣下去，很大程度上是因為該戰略行動帶來了直接的經濟效益，使員工不斷得到激勵。沃爾瑪首先找到了能"快速成功"的節能減排項目。運輸車隊通過"物流網路"的協作2006年度就節省2500萬美元的柴油消耗;通過"建築與維護網路"的合作，利用最先進的供熱、製冷、照明技術，使每家新店面比2005年提升30%的能耗效率;通過"包裝記分卡"降低運輸成本，提高包裝材料的回收率等等。這些"早熟的果子"極大地增強了員工實施戰略的信心。同時，沃爾瑪還開發了潛力巨大的"創新項目"，例如，對海鮮產品的認證體系建設;通過"供應商記分卡"幫助紡織供應商提升產品生命周期的管理績效;倡導電子垃圾回收等等。這些項目在短期內可能會增加供應商的成本，從長期來看，卻可以大幅提升供應商度競爭力。

在實現環境效益的同時，實現可見的商業效益，這才是可持續發展戰略得以落實的根本動因，無論這個效益是短期還是長期的，是有形的還是無形的。斯坦福大學的Plambeck對此評論說，"沃爾瑪'可持續價值網路'戰略要長期地持續發展，達到李斯閣訂立的長遠環境目標，就必須能夠持續地獲得利潤"。

第三，實現社會各方的共贏。"多贏"是可持續發展戰略的靈魂所在。李斯閣在2007年2月新提出了"可持續發展360"戰略，目的是在"可持續價值網路"基礎上，進一步整合供應商、員工、非政府組織、政府和社區的資源和能力，實現多方共贏。這一戰略將首先給沃爾瑪自身帶來持續成長的巨大商業機會，同時也為供應商開啟了與沃爾瑪、非政府組織合作以解決可持續發展問題的大門。而對於諸多NGO而言，在與沃爾瑪的合作中，他們提升了各自聲譽，並履行了其組織存在的使命。

可見，可持續發展本身也要能持續下去，必須將商業價值、環境價值和社會價值結合起來，不能夠偏廢。正如BluSkye公司總裁Ellison所說，"可持續發展戰略的目的就是要在創造股東價值的同時，滿足關鍵利益相關者和整個社會的需要。"

中國的參與不可或缺

沃爾瑪全球供應商數量逾6萬家，近2萬家位於中國。沃爾瑪每年從中國直接采購價值約90億美元的商品，沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品超過95%。沃爾瑪全球"可持續價值網路"中以國別設立的單項網路只有"中國"一項，可見中國地位之重要。

2008年10月的北京峰會，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的願景和戰略目標。沃爾瑪將在中國搭建"負責任的采購"體系，具體包括三個方面：

第一，建立世界領先的高價值可持續供應鏈。為此，沃爾瑪將確保在中國100%的供應商取得顯著節能成果，達到或超過政府的環保要求及道德規范;沃爾瑪將優先考慮，在某些情況下以更高價錢采購高品質、符合可持續目標的商品;將減少中國物流車隊的二氧化碳排放，將配送中心集中化，以縮短送貨距離降低燃料消耗。沃爾瑪還將建立統一的社會和環境標准框架，由獨立的第三方審查系統對所有企業進行監督，從而降低供應商的財務負擔，並確保執行力度。

第二，銷售環保型商品。沃爾瑪所有中國商店積極推動更多環保型產品的生產和銷售。承諾幫助顧客提高意識，使其認識到從各項環保活動舉措中受益，包括使用節能產品、以舊換新活動，以及在整個供應鏈上減少產品包裝。啟動"定點農場項目"計劃，與農民合作，確保採用最佳的操作方法，為顧客提供更多環保安全的產品。預計到2011年，該計劃將惠及100萬的中國農民。

第三，成為中國最好的環保零售商。除了積極減少供應鏈對環境的影響，銷售環保、高品質的產品外，沃爾瑪在中國的所有門店，包括沃爾瑪購物廣場、沃爾瑪社區店及山姆會員店，都設定了節水、節電目標。到2010年，將新的節能示範店能效提高40%;將現有商店能效提高30%;將現有和新開商店的水資源利用率提高50%;減少80%的塑料袋消費量。

沃爾瑪綠色供應鏈策略 篇2

沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，並且成為知名公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。

蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本 戰略才得以屢試不爽。

降低成本

稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省後的成本讓利於消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。

沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用於物流配送中心建設。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網路傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大；裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的.配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。

在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把它們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。

2、裝貨平台

配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於節約成本。

公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目瞭然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。

經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

配送中心

配送中心的一端是裝貨的平台，另外一端是卸貨的平台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。

交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨，沒有入庫儲存與分揀作業，降低了成本，加速了流通。

800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。

商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。

沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構?

每家店每天送1次貨（競爭對手每5天1次），至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。

1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。

配送成本占銷售額2%，是競爭對手的50%（而對手只有50%貨物是集中配送）。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。

物流信息技術的應用 ：

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，採用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。

沃爾瑪所有的系統都是基於一個叫做UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。

建立全球第一個物流數據的處理中心：

20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。

沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。

應用技術

射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。

攜帶型數據終端設備/pdf，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。

射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省 83.5億美元。全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。

憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。

物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在於沃爾瑪採取了「無縫點對點」的物流系統。 「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網路當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。

在銜接上遊客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為「零售鏈接」。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個「無縫」的過程。

2. 沃爾瑪的物流與供應鏈管理

沃爾瑪的物流與供應鏈管理

引導語：蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。下面是我為你帶來的沃爾瑪的物流與供應鏈管理，希望對大家有所幫助。

沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本戰略才得以屢試不爽。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的應用

稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省後的成本讓利於消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。

沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用於物流配送中心建設。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求;另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網路傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大;裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。

在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來;一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。

配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於節約成本。

公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目瞭然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨;通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。

經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

2、沃爾瑪配送中心採用的作業方式

配送中心的一端是裝貨的月台，另外一端是卸貨的月台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的'方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。

交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。

800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。

商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。

沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構?

每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。

1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。

配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。

二、物流信息技術的應用

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年(較競爭對手)將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理;20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網;20世紀90年代，採用了全球領先的衛星定位系統(GPS)，控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。

沃爾瑪所有的系統都是基於一個叫做UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。

1. 建立全球第一個物流數據的處理中心

20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(MIS)，負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展;1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。

沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。

2.沃爾瑪物流應用的信息技術

射頻技術/RF(Radio Frequency)，在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。

攜帶型數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。

射頻標識技術(RFID)，是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別(RFID)技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。

憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。

三、“無縫”供應鏈的運用

物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在於沃爾瑪採取了“無縫點對點”的物流系統。“無縫”的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網路當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。

在銜接上遊客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為“零售”。通過零售，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。

沃爾瑪真正的挑戰是能夠提供顧客所需要的服務。大家都知道，物流業務要求比較復雜，如有的時候可能會有一些產品出現破損，因此在包裝方面就需要有一些對產品特別的運銷能力。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產品的種類與質量是非常重要的，在與沃爾瑪的合作

當中，沃爾瑪似乎已經能夠尋求到這種高質量與多品種結合，而且對於商場來說，它的成本也是最低的。

物流的循環沒有結束，也沒有開始，它實際上是循環的過程，在這個循環過程當中，任何一點都可以作為開始，而且循環涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談，顧客到一個商店之中，他們買了一些產品，比如說給孩子買尿布，那麼在他買了之後，這與配送中心聯系在一起的系統就開始自動進行及時的補貨，配送中心可以從供貨商那裡直接拿到貨。配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產品，然後提供給商場。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。

沃爾瑪有的時候是採用空運，有的時候採用輪船運輸，還有一些採用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百採用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然後卸貨，然後自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助於降低成本，而這些商店在接受貨物以後就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。

沃爾瑪進行物流業務的指導原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結構之下。在供應鏈中，每一個供應者都是鏈當中的一個環節，沃爾瑪必須要使整個供應鏈是一個非常平穩、光滑的過程，一個順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網路當中的一部分。這樣的優勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪的供應鏈當中，能夠做到這一點，就可以把所有環節上可以節省的錢都節省下來。這樣，整個鏈條、整個環節就可以節省不少錢。

沃爾瑪的物流部門進行全天候的運作，而且是每天24小時，每周7天的運作。沃爾瑪的產品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產品是在不斷地流向沃爾瑪的商店，而沒有任何停止的過程。沃爾瑪採用一些包括零售技術在內的最尖端的技術，採用更加先進的、現代化的信息技術，這樣可以有效的提高效率，節省成本。

案例分析

分析：沃爾瑪的物流發展良好的原因。

答：原因1：沃爾瑪擁有快速高效的物流配送中心。沃爾瑪的配送中心一般都設在銷售主市場。普遍運輸半徑較短且較為均勻。

原因2：沃爾瑪的配送中心有強大的信息技術的支持。利用現代信息技術對商品進行管理。

原因3：擁有強大的運輸資源。利用極可能大的卡車運送貨物。並且裝上了衛星定位系統。

原因4：沃爾瑪實行快速配送。運到任何一家店面不超過48小時。

原因5：積極利用了許多新科技。沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統。如利用UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統。

原因6：採用無縫點對點的物流系統。供應商可以進入沃爾瑪的系統查詢自己的銷售情況。利於供應鏈的發展。

分析：沃爾瑪的啟示。

1、建立一整套的先進高效的物流和供應鏈管理系統。

2、加緊信息化正迎來物流建設，我國正逐漸成為全球的製造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。要加強物流的信息化。

3、加強供應商的戰略合作。形成統一的有競爭力的供應鏈。

總結

沃爾瑪成功的秘訣在於：管理信息系統的投資強化了企業的核心價值。

沃爾瑪通過一系列的信息化投資，對企業的現貨和現金流量進行了實時的管理，其目標就是加快商品的周轉速度，減少存貨損失，進而提高利潤額。盡管信息化並不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。

隨著網路信息行業的迅速發展，我國各超市企業應根據自身的實際情況，並結合沃爾瑪的成功經驗，適時地引入先進的信息技術。通過信息化管理配合物流配送中心，建立強大的數據處理系統和管理中心，建立完善的供銷貨物系統，企業物流全程式控制制系統及零售終端系統等。實現連鎖經營的信息化不僅可以解決成本管理的問題，實現目標成本控制，降低經營費用，而且可以使營銷管理、財務管理、庫存管理等均納入到統一的規范化管理中，最終增強企業對市場變化的敏捷反應能力和核心競爭力。

3. 沃爾瑪公司的配送中心是如何做到高效率，低成本的我們從中可得到那些啟示

沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，並且成為現在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。 蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本沃爾瑪物流系統戰略才得以屢試不爽。 一、降低成本系列方法在物流配送中心的應用 稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省後的成本讓利於消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。 沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用於物流配送中心建設。 1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。 沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網路傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大；裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。 在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。 配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於節約成本。 公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目瞭然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。 靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。 經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。 2、沃爾瑪配送中心採用的作業方式 配送中心的一端是裝貨的月台，另外一端是卸貨的月台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。 交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。 800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。 商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。 沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構? 每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。 1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。 配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。 二、物流信息技術的應用 沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，採用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。 沃爾瑪所有的系統都是基於一個叫做UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。 1、建立全球第一個物流數據的處理中心 20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。 沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。 2、沃爾瑪物流應用的信息技術 射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。 攜帶型數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。 物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。 射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。 2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省 83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。 憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。 三、「無縫」供應鏈的運用 物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在於沃爾瑪採取了「無縫點對點」的物流系統。 「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網路當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。 在銜接上遊客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為「零售鏈接」。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個「無縫」的過程。 沃爾瑪有的時候是採用空運，有的時候採用輪船運輸，還有一些採用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百採用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然後卸貨，然後自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助於降低成本，而這些商店在接受貨物以後就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。 四、沃爾瑪物流與供應鏈管理的啟示 沃爾瑪的成功既可以說是優秀的商業模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的「商業零售企業」身份的超越。 通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作夥伴（如供應商等），都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網路。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛星來保證這一網路的信息傳遞。 沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業有點「望洋興嘆」的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型伺服器，僅僅是沃爾瑪的每一台貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網路的IT投入和升級管理費用也並不是多數企業可以承擔的。 目前我國已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在於某些供應鏈管理軟體更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在「沃爾瑪現象」而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的製造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。

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5. 沃爾瑪物流模式

沃爾瑪物流的先進性：（1）沃爾瑪是以一個非常巨大的地面建築作為配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產品能夠非常有效地流動，對它處理不需要重復進行，都是一次性的。採用傳送帶，運用無縫連接形式，就可以盡可能降低成本。沃爾瑪所有的系統都是基於一個Unix的配送系統，並採用傳送帶，採用非常大的開放式的平台，還採用產品代碼，以及自動補發系統和激光識別系統，所有的這些加在一起為沃爾瑪節省了相當多的成本。
（2）轉運。沃爾瑪把大型配送中心所進行的商品集中以及轉運配送的過程叫轉運，大多是在一天當中完成進出作業。
（3）建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統一接收、檢驗、配貨、送貨。
（4）採用先進的配送作業方式 沃爾瑪在配送運作時，大宗商品通常經鐵路送達配送中心，再由公司卡車送達商店。每店每周收到1―3卡車貨物，60%的卡車在返回配送中心的途中又捎回沿途從供應商處購買的商品，這樣的集中配送為公司節約了大量的資金。
（5）實現配送中心自動化的運行及管理 沃爾瑪配送中心的運行完全實現了自動化。每種商品都有條碼，通過幾十公里長的傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，每天能處理20萬箱的貨物配送。 4.具備完善的配送組織結構
(6）在美國本土，沃爾瑪做自己的物流和配送，擁有自己的卡車運輸車隊，使用自己的後勤和物流方面的團隊。在國際上的其他地方沃爾瑪與專門的物流服務提供商合作
（7）挑戰「無縫點對點」 物流系統 為顧客提供快速服務，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務。這種「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接。
（8）自動補發貨系統 沃爾瑪之所以能夠取得成功,還有一個很重要的原因是因為沃爾瑪有一個自動補發貨系統。同時補發貨系統也使沃爾瑪可以根據商品的銷售情況預測將來的銷售情況。這些配送中心可以保持 8000 種產品的轉運配送。
（9）零售鏈接系統 ，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統。任何一個供貨商都可以進入這個零售鏈接系統中來了解他們的產品賣得怎麼樣，而且可以在 24 小時內就進行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個店當中，及時了解到有關情況。
沃爾瑪應用物流信息技術：（1）射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。
(2）攜帶型數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。
（3）物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。
（4）射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。

6. 物流信息技術在沃爾瑪中有哪些應用

1）射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。（2）攜帶型數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。
（3）物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。
（4）射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。

7. 沃爾瑪公司的戰略特點是什麼

「沃爾瑪中國戰略可以分為三個發展階段。」江蘇省經貿委經濟研究所副處長倪海清認為，從1996年進入中國到現在收購好又多是第一階段。在過去的10年中，沃爾瑪的成功是其購買力的成功。2002年它在深圳建立了全球采購中心。它在中國的采購總量佔美國從中國進口貿易總額的10%。」

沃爾瑪中國戰略的第二階段將從現在開始到成功整合好又多結束。「近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張提供了絕佳的機會。新任主帥曾有過與台資企業並購整合的經驗，這將有助於沃爾瑪完成對好又多的收購，從而使自己的銷售規模上升到一個新台階。」第三階段，沃爾瑪將紮根中國本土，融入百姓生活，以求努力成為中國頂級零售商。

路徑依賴>>美國模式行不通

沃爾瑪前CEO戴維·格拉斯聲稱，中國市場將是一個「沃爾瑪能重現其美國輝煌戰績的地方。」這一願望或許並不那麼容易實現。

清華大學經濟管理學院教授、由沃爾瑪捐資建立的中國零售業研究中心副主任李飛在一次電話采訪中說，他們中心最近開展了一項題為「國際零售商核心競爭力的跨國轉移」的研究項目。研究結果表明，跨國公司在把自己的本國模式轉移到第二國時，由於需要保持低成本等原因，都最好選擇標准化。但實際上，每個國家都有自己的特殊性。因此這些跨國公司都面臨著如何調和標准化和本土化的挑戰。國際專家認為，跨國零售商通常要花7－8年的磨合期，才能將本土的核心競爭力成功轉移至外國。

沃頓的張忠教授在他最近發表的題為「零售商力量在中國的崛起以及製造商的對應戰略」的論文中指出，沃爾瑪在美國市場的成功證明在現代零售業中，「規模」比「地點」更加重要。沃爾瑪的強大源自於其一站式的購買模式，即向消費者提供了極為豐富、范圍廣泛的各種商品，以及它竭盡全力，毫不留情地實踐自己「永遠低價，永遠」的口號。

張忠還談到，沃爾瑪通過只重實質、追求效率的其他手段來保證其低成本的競爭力，譬如它的門店幾乎都遠離地價高昂的大城市中心；它無須支付工會工資；它的管理者開支非常小等等。

張忠在論文中寫道，最重要的一點是，沃爾瑪與供應商通力合作，盡一切努力改善物流、運營和生產的效率。沃爾瑪在美國各地成立了96個具有戰略意義的分銷中心，擁有8000多名駕駛員的卡車運輸隊伍，形成了美國分布最廣、效率最高的分銷網路。此外，它還建立了專有信息網路（RetailLink），使得其管理人員和供應商可以監控銷售和物流情況，以優化產品生產和運輸。沃爾瑪在全球的供應商總數達到了6.8萬，其中2500家來自中國。他們被要求採取一切可能的手段降低成本。

但沃爾瑪的美國成功模式在中國並不完全行得通。

「沃爾瑪在中國的經營一直沒有家樂福靈活。它在普通消費者眼中仍然是一個沒有真正融入百姓日常生活的『洋超市』，我認為沃爾瑪太過於依賴它在美國市場的經驗，而沒有真正關注過中國消費者的內在需求。」江蘇省經貿委的倪海清說。

「中國的銷售渠道非常混亂。沃爾瑪要利用自己那套高度技術化的管理系統來管理中國的供應商和物流運輸是行不通的。另一方面，中國消費者有自己的特點，比如中國人的購買力沒有美國消費者那麼平均；大多數中國人沒有汽車，所以門店的選址非常重要；再比如，美國人喜歡大包裝，但中國人卻不喜歡。」艾育榮說。

「它必須加快本地化的步伐。因為中國太獨特了。零售業是一個與普通老百姓直接接觸的行業，而中國老百姓『國際化』的速度沒有這么快。」逸馬國際咨詢集團總裁馬瑞光指出，沃爾瑪允許自己的部分門店成立工會，甚至是黨組織，表明了沃爾瑪正在變得更加中國化。

本土化步伐>>「不能單純依靠低價策略」

馬瑞光指出，收購好又多必然使得沃爾瑪的全盤布局加速，並大大提高了它的競爭力，當然收購後的整合過程相當重要。「但現在看來情況不錯。據稱此次收購要分兩步完成，這樣將會減少挑戰。第一步是買下31個經營良好的好又多門店，這將有利於推動沃爾瑪在中國的整體布局。」

「在今後，沃爾瑪必須在適應中國消費者的購買模式或喜好上下大功夫。」倪海清指出。

馬瑞光建議：「考察沃爾瑪本土化程度的另一個角度是，與其和中央政府的關系相比，它和地方政府的關系相對沒這么密切。另外，在一個國情相當復雜的國家裡整合供應鏈也是一大挑戰。當然，沃爾瑪在中國也擁有許多優勢。比如它在消費者眼中是個頗受認同的品牌；與其他零售商相比，沃爾瑪與供應商保持著良好的關系。它要求供應商支付的費用還不到家樂福的一半。總而言之，沃爾瑪要在中國市場上勝出，有著明顯優勢。」

「與其他外國零售商相比，沃爾瑪確實擁有某些優勢：譬如在供應商中擁有良好的口碑；在中國和北美市場的采購數額巨大，從而可以給予供應商更多利益，這是其他開拓中國市場的零售商所無法企及的；它在中國樹立了遵紀守法的良好形象且與中國政府保持著良好的工作關系；它利用自己的專業技能在一個地大物博的國家建立起最具效率的分銷網路。」沃頓的張忠教授回應了馬的觀點。

沃爾瑪中國面臨的兩大挑戰是，「它必須使自己適應在城市環境而不是鄉村或者郊區環境中生存；它在中國的定位應更加高端。也就是說它不能單純依靠低價策略取勝」。

立法之爭>>「這是個適者生存的問題」

由於許多本土零售商在殘酷的競爭中紛紛倒下，而與此同時跨國零售企業仍然能從中國政府這里獲得良好待遇，由此引發了關於平等競爭的激烈爭論。許多本土零售商和一些供應商呼籲中國立法機構起草相關法規對外國零售商在中國市場的行為加以限制，以創造更為平等的競爭環境。

杭州娃哈哈集團有限公司的總裁兼首席執行官宗慶後(宗慶後新聞,宗慶後說吧)，是一個加強零售業立法的堅定倡導者。作為全國人大代表的宗慶後於今年3月提交了一份法案，要求通過立法消除外資零售商可能形成的壟斷地位所帶來的負面影響。同時，他強烈建議取消外資零售商所享受的超國民待遇。

但也有不同觀點。清華大學的李飛教授認為這是個適者生存的問題。他呼籲建立一個全面的零售商評估系統為政策制定作依據，並認為立法者應更多關注《反壟斷法》的完善，而不是對跨國零售企業加以限制。

逸馬咨詢的馬瑞光說，和韓國政府的態度相反，中國政府對沃爾瑪來中國安家落戶持歡迎態度。和沿海的大城市不同，中國的中西部地區以及一些稍小規模城市的官員對於沃爾瑪的到來幾乎可以用「夾道歡迎」來形容。他們對於沃爾瑪在其轄區內開店提供了優惠的政策支持以及高速的辦事效率。

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書名：富甲美國零售大王沃爾頓自傳

豆瓣評分：8.1

作者:[美] 薩姆·沃爾頓/約翰·休伊
出版社:上海譯文出版社
副標題:零售大王沃爾頓自傳
譯者:沈志彥 等
出版年:2001-7
頁數:257

內容簡介：

重視每一分錢 [ ]改變行業面貌的規律 [ ]我們力圖彌補自身經驗及業務上不足的另一個辦法，就是花上盡可能多的時間研究我們的競爭對手；譬如，在他們的垃圾箱里翻翻撿撿，盡可能地尋找價簽； [ ]孩子們接受到以傳統價值觀為核心的教育：相信辛勤工作、誠實為人、友善待人、勤儉節約的重要性。 [ ]你越同你的員工分享利潤——不管是以薪水、獎金、紅利的形式，還是以折扣發行股票的形式——公司獲得的利潤就越多。為什麼呢？因為資方怎樣對待員工，員工就會照搬以同樣的方式對待顧客。 [ ]謙虛經營的六個要素 1、一次只考慮一家店 2、溝通、溝通、再溝通 3、聽取最基層的聲音 4、下方責權 5、集思廣益 6、保持精簡，反對官僚 [ ]成功經營的十條法則 1、獻身事業 2、與所有員工分享利潤，將他們視為合夥人 3、激勵你的同事 4、與同事盡可能多的交流每件事情 5、感激同事為公司做的每件事情 6、成功了便盡情慶祝 7、傾聽公司里每個人的意見 8、超越顧客的期望 9、比競爭對手更好的控製成本 10、激流勇進、獨辟蹊徑、藐視常規 [ ]我放棄了那麼多與家人共度的時光，是不是真的值得？（病床上的反思） [ ]我們的經營策略就是通過以最低的價格出售質量上好的商品來吸引顧客。 [ ]成功的企業都在做著同一件事情：給予一線員工，也就是那些每天與客戶打交道的人，更多的決策權； [ ]像沃爾瑪的故事還會重演嗎？肯定的。最最重要的是，要具備在經營管理上不斷學習、不斷提出問題的態度和能力。

作者簡介：

薩姆·沃爾頓（Sam Walton, 1918-1992），沃爾瑪百貨公司的創始人，曾為美國首富，獲美國總統布希頒贈的自由獎章。

約翰·休伊（John Huey），《財富》雜志資深編輯，曾任《華爾街日報》歐洲版編輯，《南點》雜志創刊編輯。從事商業報道多年。