㈠ 技術專家型管理者未必有更多優勢：技術出身管理者的「捨得」智慧
很多從技術出身走向管理的人非常看重要做的事，既想在曾經讓自己引以為豪的技術領域出類拔萃，又想把管理做得很棒，遇到困難身先士卒，只要自己懂，通常會親自去解決，同時在不斷解決問題的過程中獲得成就感並樹立自己的威望。
一個常見現象是，技術出身的項目經理會沉迷於技術細節，大量時間花在學習新技術或者一頭悶在解決技術難題上；
「告訴你怎麼干，還不如我自己干更容易」是技術專家型項目經理們常說的一句話，尤其是他們看到項目組成員中有人的工作令人不滿，而這項工作又恰恰是自己老本行時更是如此。由於對結果不滿意，就親自動手來代替之。第一次「我來」，第二次「我來」……做著、做著就成為了甩不掉的工作！
必須告訴這些項目經理，判斷項目經理工作是否有效的標準是項目組的績效而不是他/她個人做了哪些工作。項目組的業績就是項目經理的業績；反之，項目組的過錯也就是項目經理的過錯。項目經理應側重於「做對的事情」，而不是像技術人員那樣側重於「把事情做對」。
對於技術專家型項目經理來說，他們曾經是技術專家。換句話說，有相當多（如果不是絕大部分）人成為項目經理的一個重要原因是因為他們具備完成項目任務所需的某項技術，且技術水平較高。換句話說，當初正是因為自己的技術很棒，才有機會得到管理職位。「技而優則仕」是國人文化的一部分。
由技術專家來對項目組進行管理有明顯的優勢：他們熟悉本專業技術，因此不至於犯技術上的低級錯誤；能夠指導下屬的專業工作；易於和在項目組中佔大多數的成員（大多為專業人員）溝通並在他們中樹立威信等等。
然而，這些技術專家型項目經理所擁有的優勢中也隱藏殺機：懂得項目所需要的某種專業技術性工作並不一定是他們最大的優點，相反有可能會是他們最大的弱點。原先他們還懂得怎樣把全部分內的技術性工作做得出色，但是現在突然間他們只懂得項目全部工作的某一部分，而常常不懂得怎樣去做非本專業的其餘十幾個、幾十個工作。更為嚴重的是，他們常常會以技術人員的心態去處理團隊管理問題，而不明白完成技術工作與管理項目組之間存在很多本質的區別。
研究表明，在現實工作中，由技術專家走上管理崗位的人員所持有的心態中，有70%仍然是技術人員心態。正如詹姆斯·劉易斯（James Lewis）博士所說：「有很多人願意成為管理者，但他們中的大多數並不願意去管理。」
很多技術背景的管理者總有一種感覺，就是遠離了技術便沒有安全感，但抱著這種想法的人幾乎沒辦法做好管理。
成為管理者的那一刻起，請無論如何時刻記住：
當然，這並不是要大家完全放棄技術，因為掌握一定的技術對搞好管理是很有幫助的，而是要求大家不要再像之前從事技術工作時那樣執著和痴狂。
【部分觀點來自王樹文老師的著作《從技術走向管理——李元芳履職記》】
㈡ 從技術走向管理-李元芳履職記-績效考核
距離2020年結束剩餘6天，年底各公司開始進行年底績效考核總結，並根據年度績效考核結果來進行獎金的分配，作為團隊管理者，做好年度績效非常重要，關繫到團隊士氣，總結績效考核一般包括七個方面：
1、績效考核動員，讓被考核者理解績效考核對自身的好處，讓他們從心底里樂於接受考核；
2、績效考核辦法的制定，圍繞崗位職責和工作內容，和被考核者一起制定合理、科學的績效考核辦法；
3、績效考核辦法的宣傳，讓被考核者充分了解績效考核指標，清楚自己的行動方向；4、績效考核的輔導，根據工作需要進行培養和輔導，讓被考核者具備勝任績效指標要求的能力；
5、績效考核的執行，工作結束後，不折不扣、公平、公正、公開地執行績效考核辦法；
6、績效考核的面談，讓被考核者知道自己的績效考核結果，並向其解釋考核結果，指出其成績和待改進之處；
7、績效考核總結，總結績效考核辦法和績效考核過程中的經驗和不足，作為下一績效考核周期內績效考核改進的依據。
績效考核過程需要注意這六個步驟：
第一，面談前進行充分的准備；
第二，安排合適的面談時機和場所，明確面談的時長；
第三，用合適的開場白引導對方輕松進入面談主題；
第四，面談過程中，注意根據實際需要，採用引導、提問、聆聽、探討等多種方式，讓溝通既愉悅，又高效；
第五，績效面談結束前，要進行必要的總結，並得到下屬的認同；
第六，績效面談結束時，記得給下屬鼓勵和鼓勁。
有幸在華為公司工作過幾年，體驗到大公司的績效考核，一般分為：面談、360度調查、直接主管評價等方式。普通員工由主管評價、HR+主管聯合面談，回顧全年工作情況，員工自我總結加主管評價，最終達成一致績效。 對於主管及需要接觸客戶、其它部門同事的介面人，在普通員工基礎上，增加360度問卷調查，收集工作中干係人的反饋，多緯度總結後得到最終績效。總的來說還算比較科學，主管意見占據70%左右。
金句：欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力。
㈢ 從技術走向管理——李元芳履職記-0618
這本書是兩年前堂哥推薦的，讓我學著慢慢從研發往管理崗位上轉，對於整天加班的我來說，是迫切需要的。
這本書主要利用一位叫做李元芳的技術骨幹，如何一步步成長為成熟中層管理人員的故事。它的上半部分講述的「管理菜鳥在蛻變」，主要描述了技術人員的思維轉變，立足點在技術人員的行事和思考特點上；下半部分「向管理高手進發」，則提出了管理者、尤其是中層管理者需要具備的素質和需要注意的地方。
在工作方法上：凡是工作必有計劃，凡是計劃必有結果，凡是結果必有責任，凡是責任必有檢查，凡是檢查必有獎罰。
沒有計劃，就是在計劃失敗。目標和目的的區別：工作的目標就是要做什麼事情，以及要把這些事情做到什麼程度；工作的目的是為什麼要做這些事情，以及做這些事情的意義究竟是什麼。我們只有搞清楚工作的目的，才會有動力去做事，否則就是純粹上令下行的應付；我們只有搞清楚工作的目標，才能知道如何去多快好省的做事，否則很可能事倍功半。
在處理事情上：我們常常喜歡用「兵來將擋，水來土掩」形容一個人處理事情很有能力和魄力，但作為管理人員，最忌諱的就是「兵來將擋，水來土掩」--沒有計劃，沒有安排，遇到什麼事情就處理什麼事情，不分輕重，不分緩急，眉毛鬍子一把抓。
作為管理者，需要注意的地方：我們應該多讓團隊成員去呈現光鮮的一面，不要總搶在員工前面炫耀自己；當團隊創造了優秀業績時，我們應該先讓團隊成員享受勞動成果，不要有好處就自己沖在最前。管理者永遠是穿珍珠的那根線。管理者做事情的時候，首先要清楚的是這件事是不是應該自己做再動手，管理者要做應該做的事，而不是喜歡做的事。
剛剛從技術走向管理的管理者，很容易犯一個毛病：只信任自己的能力，不信任下屬的能力，一邊讓下屬承擔工作，一邊十萬個不放心，這樣不但管理者自己很痛苦，下屬工作起來也會感覺礙手礙腳。作為一名管理者，他的團隊領導力有三大來源--職權、技能和人格魅力。很多人害怕授權，兩個原因：一是不放心下屬，怕下屬把事情做砸；二是擔心把權授給下屬了，自己反而沒權了。這兩種擔心都是多餘的，因為誰也不能保證自己一定比下屬做的好，即使現在下屬做的沒有自己好，但如果不授權讓下屬做，下屬就永遠不可能做的比自己好，這樣的惡性循環只會讓自己累死。授權不授責原則。作為管理者，在下屬做完的工作出現了差池時，需要勇敢的把責任承擔下來，特別是當我們的上司或客戶在場時，更不能直接把責任推給下屬，事後我們可以根據之前達成的共識，適當的追求責任和給予懲罰。
㈣ 從技術走向管理-李元芳履職記 讀後感1
計劃先行，目標導向，全局思維，要事第一，聚焦優點，集思廣益，建立信任。
要點：
1.生命在於運動，管理在於折騰
人生因為經歷而懂得，因為懂得而珍惜
折騰：多學習，多思考，多檢討，多反思，多提煉，多歸納，多總結，多聽別人的意見和建議
2.讓計劃成為習慣
沒有計劃就沒有基準，就無法衡量工作業績。
五個凡是：
凡是工作必有計劃
凡是計劃必有結果
凡有結果必有責任
凡有責任必有檢查
凡有檢查必有獎懲
工作計劃基本流程圖：
～做好計劃前各項准備工作：收集數據，充分分析。
～根據目標制定計劃綱要：年度計劃，項目目標。
～細化計劃各部分至可執行。
～全面審閱計劃，確保一致性。
～計劃交上級審批。
3.技術人員走向管理需要注意什麼
思維習慣和行為習慣
技術人員優勢與不足：
優勢～
內行領導內行，容易服眾
精通技術，容易把控具體技術問題
邏輯思維能力強
單純原則性強
劣勢～
缺乏人際溝通技能
不善於從大處著眼
形象思維能力弱
視野不開闊
缺乏變通
4.衣服穿得好，可以當領導
5.用目標導向行為
《高效能人士的七個習慣》
6.目標是要做到什麼程度，目的是為什麼要做。