物流與供應鏈管理pdf

㈠ 沃爾瑪的物流與供應鏈管理

沃爾瑪的物流與供應鏈管理

引導語：蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。下面是我為你帶來的沃爾瑪的物流與供應鏈管理，希望對大家有所幫助。

沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本戰略才得以屢試不爽。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的應用

稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省後的成本讓利於消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。

沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用於物流配送中心建設。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求;另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網路傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大;裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。

在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來;一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。

配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於節約成本。

公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目瞭然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨;通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。

經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

2、沃爾瑪配送中心採用的作業方式

配送中心的一端是裝貨的月台，另外一端是卸貨的月台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的'方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。

交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。

800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。

商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。

沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構?

每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。

1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。

配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。

二、物流信息技術的應用

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年(較競爭對手)將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理;20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網;20世紀90年代，採用了全球領先的衛星定位系統(GPS)，控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。

沃爾瑪所有的系統都是基於一個叫做UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。

1. 建立全球第一個物流數據的處理中心

20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(MIS)，負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展;1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。

沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。

2.沃爾瑪物流應用的信息技術

射頻技術/RF(Radio Frequency)，在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。

攜帶型數據終端設備/pdf，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。

射頻標識技術(RFID)，是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別(RFID)技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。

憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。

三、“無縫”供應鏈的運用

物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在於沃爾瑪採取了“無縫點對點”的物流系統。“無縫”的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網路當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。

在銜接上遊客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為“零售”。通過零售，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。

沃爾瑪真正的挑戰是能夠提供顧客所需要的服務。大家都知道，物流業務要求比較復雜，如有的時候可能會有一些產品出現破損，因此在包裝方面就需要有一些對產品特別的運銷能力。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產品的種類與質量是非常重要的，在與沃爾瑪的合作

當中，沃爾瑪似乎已經能夠尋求到這種高質量與多品種結合，而且對於商場來說，它的成本也是最低的。

物流的循環沒有結束，也沒有開始，它實際上是循環的過程，在這個循環過程當中，任何一點都可以作為開始，而且循環涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談，顧客到一個商店之中，他們買了一些產品，比如說給孩子買尿布，那麼在他買了之後，這與配送中心聯系在一起的系統就開始自動進行及時的補貨，配送中心可以從供貨商那裡直接拿到貨。配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產品，然後提供給商場。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。

沃爾瑪有的時候是採用空運，有的時候採用輪船運輸，還有一些採用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百採用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然後卸貨，然後自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助於降低成本，而這些商店在接受貨物以後就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。

沃爾瑪進行物流業務的指導原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結構之下。在供應鏈中，每一個供應者都是鏈當中的一個環節，沃爾瑪必須要使整個供應鏈是一個非常平穩、光滑的過程，一個順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網路當中的一部分。這樣的優勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪的供應鏈當中，能夠做到這一點，就可以把所有環節上可以節省的錢都節省下來。這樣，整個鏈條、整個環節就可以節省不少錢。

沃爾瑪的物流部門進行全天候的運作，而且是每天24小時，每周7天的運作。沃爾瑪的產品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產品是在不斷地流向沃爾瑪的商店，而沒有任何停止的過程。沃爾瑪採用一些包括零售技術在內的最尖端的技術，採用更加先進的、現代化的信息技術，這樣可以有效的提高效率，節省成本。

案例分析

分析：沃爾瑪的物流發展良好的原因。

答：原因1：沃爾瑪擁有快速高效的物流配送中心。沃爾瑪的配送中心一般都設在銷售主市場。普遍運輸半徑較短且較為均勻。

原因2：沃爾瑪的配送中心有強大的信息技術的支持。利用現代信息技術對商品進行管理。

原因3：擁有強大的運輸資源。利用極可能大的卡車運送貨物。並且裝上了衛星定位系統。

原因4：沃爾瑪實行快速配送。運到任何一家店面不超過48小時。

原因5：積極利用了許多新科技。沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統。如利用UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統。

原因6：採用無縫點對點的物流系統。供應商可以進入沃爾瑪的系統查詢自己的銷售情況。利於供應鏈的發展。

分析：沃爾瑪的啟示。

1、建立一整套的先進高效的物流和供應鏈管理系統。

2、加緊信息化正迎來物流建設，我國正逐漸成為全球的製造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。要加強物流的信息化。

3、加強供應商的戰略合作。形成統一的有競爭力的供應鏈。

總結

沃爾瑪成功的秘訣在於：管理信息系統的投資強化了企業的核心價值。

沃爾瑪通過一系列的信息化投資，對企業的現貨和現金流量進行了實時的管理，其目標就是加快商品的周轉速度，減少存貨損失，進而提高利潤額。盡管信息化並不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。

隨著網路信息行業的迅速發展，我國各超市企業應根據自身的實際情況，並結合沃爾瑪的成功經驗，適時地引入先進的信息技術。通過信息化管理配合物流配送中心，建立強大的數據處理系統和管理中心，建立完善的供銷貨物系統，企業物流全程式控制制系統及零售終端系統等。實現連鎖經營的信息化不僅可以解決成本管理的問題，實現目標成本控制，降低經營費用，而且可以使營銷管理、財務管理、庫存管理等均納入到統一的規范化管理中，最終增強企業對市場變化的敏捷反應能力和核心競爭力。

㈡ 如何進行采購與供應商管理 pdf

的確，隨著微利時代的到來，市場競爭日趨激烈，企業所面臨的經營壓力也隨之加大。為增強整體實力，大多企業開始把對產品的「經營」轉向了對供應商的「運營」，他們不再局限於僅僅降低采購產品的價格，而更多的把目光投向對供應商的管理。調整供應商結構，優化供應商群體逐漸成為他們提高核心競爭力的關鍵因素。
案例一：某家電企業非常重視采購價格，因為家電行業成本競爭非常激勵，公司采購經理迫切希望通過降低采購產品的成本來達到降低生產成本的目的，於是在采購的過程中盡可能的壓低采購品價格。三年後，該公司產品成本確實降低了。但是三年來，只注重價格的方式讓該企業的供應商變成了規模小、質量差、價格便宜的供應商。
這是一起成本管理與風險管理失效的典型例證，是「必聯采購網」在對客戶進行調查時遇到的實例。該企業盡可能的壓低采購產品的價格，也就意味著在盡可能的壓縮供應商的利潤空間。企業與供應商之間建立的並不是一種合作雙贏關系，最終必然導致供應商群體質量下降，供應產品不達標的局面，並直接影響生產，給企業造成重大損失。
市場競爭環境的不斷發展，對采購企業和供應商都提出了更高的要求，優化供應商群體成為企業采購的核心關鍵。只有在做任何決策的時候都把雙方共同的利益考慮進去，為合作企業的雙贏共同努力，合作關系才會持久。在實際操作中，采供雙方可以關注利益共同點，在為本企業創造價值的過程中也為合作夥伴帶來收益，而不是以犧牲合作企業為代價。另外，企業在采購的過程中，不僅僅是選擇產品，更是選擇合作夥伴，因此對供應商的選擇應更注重其服務能力、業務發展趨勢以及公司的發展前景等綜合實力方面的因素。
案例二：某大型企業制定了年度供應商實地考察計劃，要求每年對所有供應商進行實地考察，以加強對供應商的了解和管理。然而該企業有上百家供應商，這意味著每年采購部門要拜訪上百次供應商。公司采購人員耗費了大量的時間和精力，仍感力不從心。
企業建立供應商實地考察機制的計劃是正確的，但是其策略有待改進。該企業沒有對供應商進行細分，而選擇了一刀切的方式，這既不利於公司對供應商隊伍的管理，也加大了企業采購部門的工作難度。
企業可根據供應商所佔采購比例，對供應商進行ABC分類管理，采購部門可針對供應商的類別制定供應商考察計劃表，做到區別對待。如：對於A類供應商可投入更多的時間進行管理，相互配合，持續改進商品質量和服務質量，而對於對企業成本支出和生產影響較小的供應商，可適當的投入較少的時間和精力。
同時，在對供應商的管理過程中，企業還應建立健全對供應商的評審機制，尤其是對佔80%價值的20%供應商建立供應商評審體系。通過市場調研，收集供應商相關信息，並實行包括產品質量、價格水平、供應能力和服務能力在內的綜合評定。這是「必聯采購網」采購方面專家孟經理的經驗之談。
通過對以上兩個典型案例的簡單分析，可以看到，提高對供應商的管理能力，對企業增強市場競爭力起著重要的作用。企業對供應商的管理，不僅要從對供應商的選擇、細分，以及供應商評估等方面著手，還應注意對供應商信息的管理。
目前，一些大型公司已開始設置采購情報管理的職位，專門從事對供應市場環境調查和行業情報收集，為采購決策和執行團隊提供最新的商業信息，以便他們能對市場環境的變化快速做出響應與正確決策。另外，更多還不能建立自己情報管理的中小型企業，也開始重視其它平台所提供的市場行情，包括供求關系、原材料行情、價格信息、貨源信息等，「必聯采購網」正是其中之一。

㈢ 管理學的專業書籍有那些

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書名：供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案

作者：劉寶紅

豆瓣評分：8.2

出版社：機械工業出版社

出版年份：2016-5-20

頁數：324頁

內容簡介：

經濟增速放緩後，成本壓力大、庫存水平高、投資回報低的問題就更加嚴峻。《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》從一個實踐者的角度出發，提出了系統的解決方案，那就是推動設計優化，控制產品的復雜度，降低復雜度驅動的成本；提高選擇和管理供應商的能力，藉助專業供應商資源，走輕資產之路；改善供應鏈計劃，有效地匹配需求和供應，降低庫存，提高庫存周轉率。

作者簡介：

劉寶紅

暢銷書《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》作者，"供應鏈管理專欄"創始人，西斯國際執行總監。