企業老大下命令

⑴ 額滴神啊，年底就這么長時間了，老大突然下命令讓整一條smt貼片生產線和一條AI線，這么短的時間我咋辦呀

你找埃塔的人就好了，他們會幫你弄好，我這機器配置就是他們公司弄的，太專業了！我剛才把我這的設備清單發了一份給到你郵箱，迴流焊可以用埃塔的，不過波峰焊我建議你用日東的，貼片機三星，juki，yamaha隨便選都可以，印刷機用國產的就行了，GKD和德森的都行，其他小設備影響不大。如果你做高端產品的話，貼片機就要用好一點的了，比如西門子，松下等等。我們現在沒用AOI，老闆說過段時間會買，你現在也可以不用。

⑵ 老闆指令隨意性大中層很累，怎麼辦

打造一支能打硬仗的隊伍是每個老總夢寐以求的，但中層經理的問題往往也是老總們最頭疼的。中層覺得自己最累，老總們覺得中層執行不力，基層員工覺得中層瞎指揮，企業管理發生腸梗阻。 通過管理培訓來提高中層經理的能力，進而推進企業管理工作是一個永恆的話題，本刊將在總裁學習欄目以各種形式對這一問題進行不斷的剖析。本期我刊邀請了《高績效的中層管理》的作者，著名管理培訓專家章哲就相關問題進行了一次座談。 中層管理是企業里連接頭腦和四肢的「脊樑」 如果把一個企業比作一個人的話，老闆就是腦袋，要去思考企業的方向和戰略;中層就是脊樑，要去協助大腦傳達和執行命令到四肢，也就是基層員工那裡。因此，可以說，中層就是老闆的「替身」，也就是支持大腦的「脊樑」。 沒有中層強有力的執行能力種下的是龍種，收獲的只能是跳蚤 美國著名企業ABB的原董事長巴尼維克有一個觀點就是:「一個企業的成功，5%在戰略，95%在執行」。這話或許有一定的片面性，但我們回顧一下中國乃至世界的企業，有多少企業真是因為戰略的失敗而完蛋的，更多的是由於執行力不夠，企業管理基礎不牢而倒掉的。 每一個老總都可以說是戰略家，都有很好的想法，但不是每個企業都能把每個戰略要求的細節執行到位，如果只有好的思想，沒有好的動作，那麼種下的是龍種，收獲的卻只能是跳蚤。 《總裁》:海爾是中國最成功的企業之一，但如果仔細研究海爾，會發現，海爾的很多創新其實並不是很獨特，就像它的日事日畢，日清日高管理法，方法並不很特殊，但是海爾把這樣一個很平常的想法貫徹到底，而且堅持十幾年如一日，海爾的成功很大程度上靠得是其扎實的基礎管理。 章哲:確實如此，企業的成功在很大程度上是要依靠強健的執行力，而執行力的強健與否則要看是否擁有一支高效的中層隊伍，因此把中層比作企業的「脊樑」一點不過。 中層經理管理培訓的三大問題 《總裁》:現在企業中有這樣一種現象，老總們知道中層很重要，但對於中層經理的培訓，常常是只打雷，不下雨;說得多，做得少;培訓可以，最好別花錢，諸多現象，不一而足。 章哲:中層經理的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力。現在許多企業如果說進行了一些培訓，更多的也只是停留在業務層面。中層最缺的是管理執行力，但企業對此的重視程度卻遠遠不夠。 多數中層都是從基層業務做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因為業務能力出色，而對於管理，他們有的僅是零散的經驗和感覺，並沒有真正形成技能。 現在有很多率領著幾十人上百人的中層經理，說起帶隊伍只有兩種招法:第一，我業務能力比下屬強，下屬就服我。第二，我拚命地干，以身作則，下屬就跟我。當然在企業比較小，管理跨度也不太大時，是還可以帶動的，但當業務做大了，下屬也變多了，單憑工作熱情和業務能力就不夠了，而且是遠遠不夠了。 這就是中層管理培訓中存在的第一個問題:對中層培訓，企業不重視也不想再花那個錢，因為我已經付你很高的薪水了，你理所當然要拿出成績。即使重視了，焦點放的也不對，沒有集中於對企業最缺的中層管理執行力的培訓。 第二個問題:現在大多數企業對中層管理的培訓都是「學院式」的。 我們在企業中不難發現，老闆對技術部門、財務部門這些部門還都是比較放權的，因為多數老闆都是不懂這些的，因此也就較少介入，授權也比較充分。 唯獨人力資源部，可以說沒有哪個老闆會承認他不懂「人」，而且往往還是以內行、專家的身份介入人力資源管理的工作，而且最後拍板的也往往是老闆。這就造成人力資源部的權力被部分甚至全部架空，變成了一個純事務性的部門。 同時也造成了人力資源部門對培訓，無論是在深入的積極性上，還是在行使項目的力度上都明顯不足，也就比較習慣的接受了最簡單、最容易想到的「學院式」培訓。而且這方式老闆們也比較認同，他們多數也認為培訓就是些書，請幾個老師上上課。因此就會出現這第二個問題。 第三個問題:中層管理培訓太粗放、隨意，缺乏標准化、模塊化的體系。 從供應方來說，現在的培訓場本身就缺乏標准，課程設置也多是拼湊起來的，整體比較浮躁，很少有人去認真系統的研究。 外企在這方面就做的很好，我就見過一個外企的小女孩，23歲就講一門「情景領導」課，給那些領導講課。這要在國內肯定被人踢下去，你憑什麼給我講領導的課呀。可是在那個環境她就站得住，因為大家都清楚那是標准化課程，誰講都是一樣的事。其實，我們的這本培訓教材就是在做這方面的努力，力求首先在內容上標准化、模塊化。

⑶ 明知公司領導下達的命令是錯誤的，還要去執行嗎

人在職場總會遇到昏庸的領導，並且有的領導，你會感覺他根本就不配當領導，基本的才能不具備，還缺乏德行。

尤其是有的領導，他會做出錯誤的決定，當你意識到這個決定是錯誤的時候，又不知道如何跟領導說明。其實職場新人最重要的一點就是需要提高自身的服從意識。無論領導說的對與錯，我們都要無條件的先去執行。

或者選擇離開，如果領導能夠虛心接受你的意見和建議，能夠認真的去反思自己，做出相應的改變，那麼你依然可以留在這里，但是這樣的領導很少。通常領導都會非常有主見，哪怕自己的決策是錯誤的。他也會不撞南牆不回頭。如果你感覺一個領導很無能，並且還不虛心。那麼如果有合適的機會，你還是選擇離開這里好了。

⑷ 根據法約爾的統一命令原則,企業董事長和總經理都可以做出決策,分別下達命令 對還是錯

答復：以簡單的論述這個問題？
（1）、在企業高層管理層面上，以領導者積極探討和研究市場未來的發展趨勢和前景，以全面實施業務戰略思想發展觀，以全面統籌布局與合理規劃，以優先轉變企業發展變革的轉型升級，以做到「人力、財力、物力、生產、經營、銷售」這六大管理的運營體系，以創造良好的營商環境和改善企業軟實力與硬實力的雙重提升，以改變企業的傳統經營模式與現代經營管理理念方式相結合，以融入了創新思維管理、人性化管理、智能時代平台管理，為實現企業管理發展成果，注入了一股強勁動力。
（2）、在企業行政管理層面上，需要實行「精兵簡政」的策略，以做到簡政放權與矩陣式管理，以簡化繁瑣復雜的流程和程序，以集約化利用時間有效性與辦公自動化一體制，以高質、高效完成事務進度的評價體系管理的要求。
（3）、在企業市場產品研發層面上，以產品核心競爭力為潛力優勢，以不斷優化產品的功能與配置，以不斷發展產品創新的思維方式，以不斷完善產業配套設施建設，為創造產品市場價值為前提條件，以深度謀劃市場資源的有序開發和利用，以提倡節能降耗的清潔能源項目達標。
（4）、在企業生產製造層面上，以貫徹執行《安全生產法》條例實施方案，以制定各項嚴密的生產制度與流程，以遵循生產質量安全體系認證，以嚴格做到標准化生產流程與平台化操作，以實行機械設備自動化操控系統，以實現智能製造邁向智能創造的轉變新格局，以高端化產品鑄就市場品牌的公信力。
（5）、在企業市場公關層面上，以共同維護消費者合法權益，以加強市場媒體輿論監督力量，以加大企業市場公關宣傳力度，以傾力打造顧客首選可信賴的合作品牌，以「追求卓越、創造完美、奉獻價值」為市場理念，以百分之百用心的服務於大眾顧客，為提高顧客的滿意度與知名度，讓顧客評價與否認知產品的市場品牌，以全心全力提升產品的品質服務與優質服務。
（6）、在企業市場銷售層面上，以銷售人員細心到細致入微的做好每一件事情，以扎扎實實的做好每一項具體流程，為下一步工作事務的展開，而做好充分的准備就緒，以做到全心全意為顧客著想，以及時為客戶處理相關的問題和相關要求，以建立客戶的信任關系及維穩往來的政商關系，以增強銷售團隊的凝聚力和號召力，在領導的共同協作與共同協調的指導下，為創造最佳的銷售業績，而作出堅持不懈的努力奮斗。
（7）、在企業財務制度層面上，以嚴格實行獨立核算、自負盈虧，以加強企業財務預算風險控制，以投資評估金融支持控制在合理區間值范圍。
謝謝！

⑸ 一個高層的領導，下達的命令讓中層管理去落實，

現在一般企業大多數扁平化管理，只有大型項目採用矩陣式管理。老闆是最高層領導，不可能事無巨細都要管到位，那還要中層干什麼，老闆抓好企業大方向戰略，中層執行好政策，員工做好具體事情，這是企業正常的運作方式

⑹ 員工只聽老闆的命令，中層領導應該如何布置工作

中層領導應該先處理好與上級、下級的關系，對待上級不要太過奉承，對待下級態度要好，這樣才能得到大家的認可，才可以有效地發號施令、布置工作。

作為一名中層幹部，要培養擔當意識。不能在工作中一味地畏手畏腳，害怕這個害怕那個。不要害怕犯錯誤，要敢於承認錯誤，要敢於擔當責任。敢於擔當，放能塑造一個人的開拓性。在自己主管范圍內要敢於決策，不能事無巨細都請示，事無具細都匯報，總是要側重於工作內容的進度或者問題向領導匯報。增強自己的定力，不能別人說什麼都在自己的心中激起波瀾，這樣的話自己會無可是從，更不太可能形成自我效能感。只有自己相信自己，才能讓下屬員工信服，下屬才會聽自己的命令。

⑺ 管理者如何下命令

管理者如何下達命令 領導轉化為引導，對領導者有著較高的要求，首先領導者要有非凡的智慧，能洞察企業運做的實質，不靠產品，而靠員工，激勵員工是他應做的事。其次，領導者要作出表率，領導者對於自己的諾言，要言必信，行必果。只有領導者以身作則，言行一致。員工才會心悅誠服地接受領導，跟著積極行動起來。最後，領導者不能單瓶自己的職務、權利和形式上的地位尊嚴去建立威信，而是要靠對員工的信任和指導去建立威信，要相信自己的下屬員工是有工作積極性，有提高自己的能力、承擔更大責任的願望。 當然，既然涉及管理，有時候也難免會遇到下命令的場合。在下命令時也要注意語氣等問題。具體來說，有以下幾點：
命令有無必要。在實際工作中，許多管理者本人並沒有弄清某些命令的必要性。比如，一個管理者在很忙的時候，突然有有一件事情需要他處理，他認為這個事情不重要，於是就隨手安排給他的下屬去完成。但下屬對這件事情的來龍去脈並不清楚，為了完成工作，下屬需要不斷地向管理者詢問有關事項。管理者接受下屬詢問的時間要比他親自處理這件事情需要是時間更長。實際上，這條命令就是一條沒有必要的命令。在一項工作未明確之前，就安排下屬去進行相關工作，這樣管理者見不得下屬在工作時間沒有事情做，於是就安排一些沒有意義的工作染員工不停地忙碌，這也是無用的命令。
當員工發現自己是在執行沒有意義的命令的時候，會隊管理者的管理能力生產懷疑，甚至對管理者本人產生反感。這些對會損壞管理者在員工心目中的形象，從而降低管理者的管理影響力和穿透力。所以，管理者在下命令之前，認真地思考一下命令的必要性是十分必要的。 不要超越自己的許可權。不要超越自己的許可權主要指兩個許可權。
第一，不要對非自己的下屬下命令 。每個員工都有自己的直接上級，你如果不是他的直接上級，就不應該直接給他下命令。如果你要確實需要該員工做一些工作，可以去找他的直接上級來他下命令；
第二，不要對部門職責以外的事情下命令。每個部門都有自己的工作職責，你不應該命令自己的下屬去做其他部門職責中的事情。
上述兩個許可權，不論逾越哪個，都會給公司的整個管理造成混亂，甚至會出現部門與部門之間，下屬與上級之間的矛盾沖突。 抓住要點。在下命令時，管理者有必要向下屬全面介紹相關工作的情況，這樣有助於員工把握全局，發揮工作的主動性，更加出色的完成任務。但管理者必須抓住問題的要點，向下屬講明：什麼是他要作的，要達到什麼樣的目的。否則，下屬會不清楚他具體負責什麼事情。 很多的時候，其實管理者本人就沒有弄清楚命令中的要點是什麼，所以他自然無法向下屬講情其中的要點，向下屬下命令之前，管理者首先要認真思考各工作的要點，作到心中有數，這樣才能把握全局，合理調度。 五條基本原則。在下命令時，要注意五條基本原則；清楚、完整、簡明、自信和正確。

⑻ 遇到不同的領導下達不同的命令時，到底應該聽誰的

原則就是誰官大聽誰的，誰能說了算聽誰的，還有就是誰的心術正聽誰的。「上司有上司的立場，下屬有下屬的理由，」我們也要為不同的領導考慮，作為下屬，我們都得討好。

⑼ 考了三次信息系統項目管理師，都沒有通過，老大下了最後的命令，讓我這次必須通過考試，否則別想加工資。

希賽有信息系統項目管理師包過班，他們軟考培訓做了很多年，師資力量都還不錯，你可以了解下。我那時考系統集成的時候參加了，一次就通過了考試，目前還沒考高級的打算，如果考的話，我再考慮參加他們的培訓。