① 市政公司經理競聘演講稿怎麼寫啊，大家告訴一下啊
我競聘主管演講稿希望與大家共同分享，希望能對大家有所幫助
賈偉競聘主管演講稿
尊敬的各位領導、各位同事大家好！（喊出的激昂）我是朝陽中心趙XX支隊的賈偉，非常高興今天能參加這次主管的競聘，我心理非常激動，在這里我要特別感謝孫總，楊總、程主任，賈經理給我這次競聘的機會，我一定會好好把握，不管競聘的結果會如何，我覺的能參加到這次競聘，本身就是對自己的一次歷練，一次挑戰，這將會使我終生難忘，也許將會成為我人生的一個轉折點.
首先請允許我作一下自我介紹，我叫賈偉來自美麗的海濱城市煙台，北京化工大學市場營銷專業畢業，大學里一直擔任班長，畢業後從事過北京大學創業投資研究會外聯部幹事的職務隨後自己也創過業搞過一年網路科技公司，但是我始終覺的自己還沒有找到我真正所要的,直到加入到了XX銀行我才終於真正找到了可以另我寄託，能讓我長成參天大樹的土壤，時間過的真快轉眼我來已經有一段時間了，這段時間里我的綜合能力得到很大提升，業績也穩中有升吧，每個月沒有太大的波動基本維持在一百六七十張左右，我曾成功開發過聯想集團，用友集團，華為集團、中科院，鐵科院，水科院等一些資質好的大企業及一些國字頭單位，展業方式以掃樓和談活動為主，來廣發後我先後經歷了三任隊長，我本著「踏實做人，本分做事」的理念，一直擔任隊里的副隊長,積極支持配合隊長的工作，得到賈經理和每一任隊長的肯定和表揚，同時也從每一位隊長身上學到了他們的優點，也看到了他們的缺點，在今後的工作中我會積極的借鑒和避免。更榮幸的是今年十月底的軍旅歷練中我有幸得到了孫總、楊總的信任得以擔任一連二班的班長，這短暫的七天中我沒有辜負領導們對我的期望，帶領二班在二十二個參評的班級中獲得了優秀班級的榮譽，並且我個人也獲得優秀標兵的稱號，同時我也跟班裡每一位隊員都結下了兄弟般的友誼，因此我相信我同樣有能力、有決心、也有信心能再為XX銀行帶出一支所向披靡的精英團隊。（激昂）
這次競聘我非常重視，參選支隊長一個目地就是為了秉承XX銀行的理念讓優秀成為習慣，讓優秀成為XX銀行不竭的動力，以優秀帶優秀，以優秀促優秀，讓優秀真正的融入到我們的每一天；我在市場規劃開發，團隊建設方面思考已久，今天拿出來跟大家分享一下，即使競聘不成也希望能對XX銀行的發展起到一點用處,下面是我在市場開拓和團隊建設方面一點個人的愚見。
一． 市場開發方面
我認為做為一名支隊長不單純要會整表、填表，還要能統籌規劃好市場布局,帶領和指導團隊成員拼殺在市場一線。
現在信用卡市場眾所周知可謂群雄逐鹿，為了發卡各家銀行紛紛使出不同解數，同質化越來越嚴重，要想在激烈的市場競爭中取勝,我覺的最根本的是1.如何規劃好自己的市場, 充分整合團隊資源打造我們廣發的核心競爭優勢,集合有限的資源投入到特定的領域(地域),作好行業開發、地域區塊開發,以及某一類人群的定向開發, 這樣既目標明確，資質也容易把控，可以集中全團隊的力量形成合力對某一目標陣地進行多波次的輪番攻擊，團隊所有成員要協同集群作戰，形成強有力的拳頭，步步為營，將市場一個個攻克，把市場一個個的吃透，要避免漫無目的的遍地撒網, 這樣既浪費時間也浪費寶貴有限的資源，在這點上我覺得我們朝陽中心潘XX支隊做的很好，隊長親自帶頭奮戰在市場一線，她們集合全團隊的有生力量重點進攻機場，我們可以看到她們每個月的戰役都打的特別漂亮，業績也問鼎榜首；2.其次要充分發揮客戶的口碑介紹作用，隊長要負責監督指導隊員對老客戶做進一步的回訪挖掘，在做好活卡的同時通過他們來發掘新的客戶群、新的市場，在開發市場的過程中不能單純的為辦卡而辦卡，這樣在激烈的競爭中很難突顯自己的競爭優勢和獨特的差異化,3.要通過整合一些新業務如(銷售基金、開發收單商戶，銷售黃金)，在開發新業務的同時來為卡開發新的客戶，一個行業的背後必定隱藏著一個巨大的客戶群，而且這些客戶群本質上都是互通的，對於我們來說是很難得也是再好不過的資源，我們要充分整合這些資源並做好資源共享，將這些資源的價值挖掘並發揮到最大，不要讓這么寶貴的東西從我們身邊白白流失。同時我們也要把這些新業務切實的貫徹下去不能讓領導們苦心增加的新業務形同虛設；4.在開發方式上要以點帶面做好深度挖掘，要以一人帶一群，以一點帶一片，掃樓與展示相結合,著重開發單位以一些國有單位，外資企業，大的股份制企業，一些發展潛力大，市場表現好的中小業為主，資質上要嚴格把控，積極的避免風險，隊長要大局清晰，並協助隊員作好開發前的准備，盡可能多的幫隊員並且教隊員去談一些好的活動,每天晚上都要都要幫隊員規劃好第二天的去向，在隊員要陌拜一座大廈前先幫助他們先從網上查一下該大廈里有哪些企業，企業的聯系人是誰，聯系人的電話，這樣既能幫隊員減少許多盲目性,也能避免太多不必要的時間浪費，防止隊員進大廈前因不知找誰而被保安拒之門外的尷尬,讓員工少受點不必要的挫折。
二． 團隊建設方面，打造一流高效率的精英團隊我總結了六點看法。
1． 要打造獨特的團隊文化，增加團隊凝聚力：團隊就是隊員的家，要讓每一位隊員感受的家一般的溫暖，讓隊員可以盡情的傾訴一天的喜怒哀樂，緩解他們一天的疲勞，在團隊中隊長既要辦演好父母的角色，也要當好教練的角色，在生活上要像父母一樣關心愛護好自己的隊員，其實每一位隊長都是從隊員一步步走過來的，最能體味到隊員工作中的辛酸，要體諒隊員的難處，並給予及時的解決，在工作上要對隊員的成績及時發現並積極給予認可和表揚，多換位思考，對每一名隊員都要做到不拋棄不放棄，對症下葯，根據他們的特長因材施教因才施用充分激發他們的潛能讓他們走出暫時沉淪的泥潭，多鼓勵員工積極發表自己的想法，共同交流,引領團隊形成一種積極向上，互助協作、溫馨和諧的團隊氛圍，在團隊中形成「我為團隊而自豪，團隊以我為驕傲」的團隊主人翁文化理念，讓隊員真正把團隊當成自己的家。
2． 要有嚴格的組織紀律，嚴格的執行力：縱觀歷史沒有哪知紀律渙散的隊伍能夠成為勝利之師的，只有具備了嚴格的紀律作保障，方能所向披靡戰無不勝，要做到這點首先隊長自己要嚴格自律，率先垂範，給隊員作好表率，其實隊長的一舉一動隊員都在時時關注和效仿，在遇到困難時要及時調整好自己的心態，做到鎮定從容，處變不驚,要有「泰山崩於前而不慌，無故加之而不怒」的那種境界,要用自己的行動給隊員以足夠的勇氣和信心，工作上也要對隊員嚴格要求,注重每一細節，並對其出現的問題進行及時診斷並找出其問題症結，指導其修正方向，幫其消除隱藏的地雷隱患。
3． 要有嚴明的激勵獎懲措施：要讓團隊的目標與每一隊員的切身利益直接掛鉤，做到公平公正，做到團隊資源共享，並要給隊員描繪出美好的藍圖使隊員對這份工作充滿信心，廣闊寬松的氛圍讓隊員在此盡情的發揮，海闊憑其越，天高任其飛；其次要善於傾聽，多隊員進行雙向溝通，鼓勵隊員積極發表自己的見解，並多善於觀察，對團隊中出現的不良的苗頭要及時發現，及時杜絕，決不姑息，盡可能的將隱患消除在萌芽狀態, 團隊要作到有彈性，團隊組長要有上有下,我覺的應該由每周業績最好的兩位來擔任，大家輪番竟崗，在團隊中形成趕幫超的氛圍，讓每人都有奔頭.
4． 要培養團隊精英 ：我覺得每個團隊至少要培養一到兩名對工作認真負責,業績突出的團隊精英，在團隊中樹立標桿榜樣的作用，有了這些標桿的存在即使團隊處於最困難最危險的時候，只要標干業績始終保持，只要這些標桿的精神不倒團隊大家就會重新找回信心自覺跟他標齊，這樣團隊才會永遠屹立不倒，順利走出難關.
5． 要量化團隊目標，進行合理的時間管理：清晰的制定團隊目標以及每一隊員的目標，並將其量化到每一天，分清主次，分清輕重緩急，合理分配時間，既要做到高效率，也要做到高效果。
6. 要多傾聽客戶的意見，並對隊員進行不間斷的培訓，幫其增加一些實用的業務技能，打造其優良的業務素質，要讓隊員敢於積極嘗試，在實踐中練兵，只有實踐才能造就出真正的戰士；其次要樹立「客戶至上的服務理念，服務好客戶」，並且也要時時刻刻保護好自己的隊員,幫隊員避免不必要的投訴。
下面我跟大家互動一下 大家看我像不像當兵的？（大聲）台下（像）其實好多人初次見到我時也都說我像一個當兵的，我的確從小就有當兵的夢想,可是一直沒能實現，慶幸的是我加入了XX銀行才得以成為XX銀行大軍營中的一兵，在孫總和楊總兩位首長的英明領導下，我要不斷的修煉自己,自律自強，不斷的提高自己的綜合素質，真正的把自己打造成XX銀行一名真正合格的兵，並且將來也一定要為XX銀行帶出一群優秀的兵，在沒有硝煙的戰場上奮力拚殺，一往無前。（手勢氣勢）
再次感謝各位領導和同事們的支持。XX銀行一兵賈偉給大家敬禮。（手勢）
② 上任生產經理發言怎麼發言
各位領導、全體員工：
大家好!
首先感謝公司董事會對我的信任，在公司快速發展時期，我被任命為電子生產課的課長，我感到非常高興，這是公司領導和全體員工們對我的信任，在此我向大家表示衷心的感謝。我走上這個崗位，深感自己身上的責任重大，為此，在今後的工作中我將不負眾望，恪盡職守，在公司董事會的領導下開展各項工作，認真履行好自己的職責。
謝謝大家！
③ 保險公司經理任職發言稿
同志們：
這次會議，是在全省系統業務轉型發展的關鍵時期，召開的一次非常重要的會議。兩天的會議，內容豐富，重點突出，高效務實。28日上午，**總經理助理傳達了集團公司、總公司和廣東保監局上半年經營形勢分析會精神，三大渠道分別做了下半年工作宣導；28日下午，裴賽進副總經理就推進依法合規經營做了工作安排，企劃部做了經營形勢分析報告，財務管理中心對地市公司財務資源配置方案進行了宣導；今天上午，會議邀請了知名的企業文化專家授課。會前，相關的會議材料我都看過，各位分管總、各個部門對下半年各項工作的安排和部署，我都贊同。上半年，我們的各項工作雖然取得了一定的成績，基本符合省公司黨委、總經理室的預期，但從目前的發展態勢來看，下半年我們面臨更加嚴峻的挑戰，這要求全省系統務必堅定信心，全力以赴，把各項工作要求和安排落到實處，確保全面達成今年的各項任務目標。
下面，我代表省公司黨委、總經理室講三個方面的意見：
一、上半年工作回顧
**年，是壽險市場遭遇前所未有挑戰的一年。對於我公司而言，也是近年來發展形勢最為艱難的一年。面對復雜多變的內外部環境，全省系統認真貫徹落實集團公司與總公司各項工作部署，堅持遵循經營規律，扎實推進「服務廣東」建設，狠抓業務發展不放鬆，在多數主要競爭對手出現負增長的背景下，繼續領跑廣東市場，取得了來之不易的階段性成果。
（一）堅決落實積極進取的競爭策略，繼續保持市場領先地位
截止6月30日，公司保費收入（含集團）199億元，市場份額達39.6%，較去年同期上升1.9百分點。在行業發展整體放緩、主要競爭對手出現負增長的情況下，中國人壽成為扭轉行業負增長格局的中堅力量。我公司自營保費收入為192.4億元，同比增長11.4%，超過全國系統6.5的平均增幅近5個百分點。同時，上半年保費收入佔到全國系統的9.8%，保費貢獻度在系統內領先。其中新單保費108.4億元，同比增幅1.3%，超過系統平均增幅2.5個百分點，繼續以10.6%的貢獻度領先兄弟公司。
（二）著力打造綜合優勢，推進三大渠道均衡發展
**年，我公司繼續發揮個險、銀保、團險三大渠道協同作戰的綜合優勢，保障各條線均衡發展，基本達成了總公司下達的各項任務指標。個險渠道突出核心銷售渠道定位，在動態調整中有效推進業務轉型發展。上半年共完成長險首年期交保費20.7億元，預算完成率達63.6%；10年期及以上業務7.9億元，完成總部下達預算的42.1%，雖然進度暫時落後，但完成情況明顯好於去年。同時，通過進一步提高基礎管理水平，隊伍產能得到有效改善。上半年，我們以不到系統一成的銷售隊伍，貢獻了13.8%的短期險保費和15.4%的意外險保費，兩項指標均在系統內遙遙領先。銀保渠道突出規模，兼顧結構，堅決鞏固市場主導地位。受銀保新政的不利影響，在網點駐點受到限制的條件下，銀保渠道以銷售組織、大單開拓作為傳統駐點銷售的有效補充，上半年共完成長險首年保費87.2億元，預算完成率達54.5%；首年期交保費11.8億元，完成總部下達預算的42%。上半年，在廣東銀保全行業出現4.9%負增長的情況下，我公司的業務規模逆市上揚2.3%，對公司的整體市場份額起到了保駕護航作用。團險渠道堅持以效益為中心，加快發展步伐。通過積極開拓大渠道、大行業團險業務，為團險業務轉型提供有效的發展平台；同時重點發展銀行對公、計生保險、信貸保險及旅遊險等四個專項渠道業務。上半年，共完成短期險保費3.8億元，完成總部預算51.6%，意外險保費2.2億元，完成總部預算56.8%。無論從業務規模還是從同比增長、完成進度等多項指標看，公司意外險、短期險發展態勢均為近年來最好水平。
（三）大力推進業務結構調整，加快發展方式轉型步伐
在業務實現平穩較快發展的同時，我們進一步加大結構調整力度，總保費結構、新單結構和短期險結構進一步優化。一是續期拉動效果明顯。上半年，公司續期保費76.1億元，同比增長30.1%，占總保費的比例達到37.3%，較去年同期提高5.7個百分點。二是新單期交率領先行業。上半年的新單保費中，首年期交保費佔比達到30.1%，比去年同期提高了1.3個百分點。新單期交佔比繼續高於行業平均水平，領跑本地市場。三是短期險效益穩步提升。上半年，意外險占短期險的比重達到61%，較去年同期提升2.9個百分點。同時，短期險迅猛發展為結構調整贏得了主動權，上半年綜合賠付率較去年同期下降了10個百分點，效益提升明顯。
（四）著力激發基層活力，加快經營管理模式的創新探索
在加快業務發展的同時，省公司積極探索經營管理模式的創新，重點加強城區和四級機構建設，著力激發基層的活力和動力，提升一線應對市場競爭的積極性和主觀能動性。
城區市場方面，通過加大資源投入，提高城區專業機構的經營能力，把資源重點投放到銷售隊伍建設、教育培訓、客戶服務等影響城區競爭能力提升的基礎性、關鍵性領域，推進城區市場競爭力的提升。重點推進城區專業化支公司整合建設，進一步優化城區專業化機構設置，切實提升城區市場競爭能力，全省城區專業化機構由65家整合為58家。在競爭激烈的廣州、佛山、東莞和惠州等區域，組建四家新型營銷服務部，探索公司化組織擴張模式。
四級機構方面，通過完善薪酬分配製度及績效考核體系建設，加大資源配置的傾斜力度，按照「科學統籌，適度放權」的原則，率先在省公司個險部進行了競聘、雙選工作，精兵簡政，人員下沉，進一步理順省、市、縣三級機構的銷售管理職責，省市公司在加強基本法、團隊組織架構和基礎管理等領域的規范化、標准化運作的同時，著重給予四級機構在銷售策劃、業務推動、銷售運營費用等方面的自主權。同時，加強對基層經營管理者的教育培訓，從6月到7月，省公司先後組織舉行了4期全省中高級管理幹部培訓班，著重培訓了三四級機構班子成員，取得了顯著效果。
上述成績，是在上半年宏觀經濟增速放緩、通貨膨脹壓力加大、市場監管趨向嚴格的復雜環境下取得的，是全省系統同舟共濟、迎難而上、奮力拚搏的結果，來之不易，必須予以充分肯定。在此，我謹代表省公司黨委、總經理室，向全省系統幹部員工和營銷夥伴表示誠摯的感謝和崇高的敬意！
上半年，公司的各項工作雖然取得了一定的成績，但也面臨著一系列制約我們發展的問題和矛盾，亟待解決和突破。一是省級集中後，各級機構管理職責不清晰、管理流程尚未完全理順，難以適應公司應對市場，加快發展的需要；二是省市公司本部服務基層的意識和能力還有待提高，資源配置還有待進一步優化，基層「責權利」不對等的問題始終沒有得到根本性改善；三是基層管理隊伍老化，能力、活力和動力不足，銷售隊伍素質參差不齊、技能弱化、收入偏低等問題成為制約公司發展的瓶頸；四是有些經營管理者發現問題、分析問題的能力偏弱，無法從特殊的事件中發現普遍性問題存在的根源，在解決問題的過程中就事論事，頭痛醫頭，腳痛醫腳，長此以往，掩蓋和積累了公司發展過程中的矛盾，傷害了公司可持續發展的基礎；五是在公司轉型發展的關鍵時期，有些負責人改變現狀、創新突破的動機不足，缺少對歷史負責、對公司負責和對員工負責的責任心和職業精神。
要解決上述存在的問題，各級領導幹部首先要解決人的思想意識問題。尤其是各級機構的「一把手」，要把抓好意識形態工作放在首要位置，在自己所管轄的經營單位，要圍繞統一思想、堅定信心，強化意願、激發活力去開展工作，充分發揮下屬、員工的積極性和創造性，是我們做好一切工作的基礎和前提。
二、當前面臨的形勢和任務
從宏觀經濟來看，外部需求疲軟和內部「騰籠換鳥」、「轉型升級」政策加速推進，導致廣東尤其是珠三角用工荒進一步加劇，勞動力成本進一步上升。勞動力用工成本和社會平均工資的上漲導致壽險行業的吸引力下降，「增員難」的問題更加突出。通貨膨脹進一步加劇，加息、存款准備金率上調和信貸緊縮導致銀行的資金壓力加大，存款、短期理財產品對保險的分流作用逐步顯現，保險理財產品收益率比較優勢下降，給銷售帶來一定影響。
從監管環境來看，銀保渠道不允許客戶經理駐點的新政出台，雖然有利於渠道的長遠經營和規范發展，但短期來看，對公司的業務和隊伍產生了一定的影響和沖擊，尤其是二季度以來，銀保業務日均平台下滑，預算目標達成率偏低。
今年上半年，我們遭遇的嚴峻局面，從表面上看，是由於宏觀經濟形勢和市場監管環境造成的，但根本原因，還是在於我們自身的核心競爭優勢不足，無法有效應對外部環境變化帶來的挑戰。市場對每一個參與者都是公平的，今天，我們遇到的困難，競爭對手同樣遇到了，要順利的克服困難，實現更大的發展，關鍵就看誰的承受能力和應變能力更強，誰能夠率先提升核心競爭力。從上半年的業務發展情況來看，我們的優勢較為明顯，只要我們善於運用優勢，充分發揮優勢，就能夠保持和擴大市場領先地位。
一是發展基礎良好。中國人壽作為國內最大的保險公司，我們的基礎是全行業最雄厚的。尤其是廣東公司，經過這幾年的快速發展，我們的市場地位、品牌形象、人才隊伍、財務資源和客戶基礎都在行業內遙遙領先，這是我們克服一切困難，贏得市場競爭的前提條件。
二是國有政策優勢。近10年來，中國經濟的一個突出特徵，就是「國進民退」，資源向政府部門、國有大中型企業集中。我們要清晰的認識這個趨勢，善於運用我們的國有政策優勢，不僅「找市場」，還要學會「找市長」。比如，我們的計生險業務，之所以有今天良好的局面，就是因為我們充分發揮國有優勢，善於「找市長」的結果。再比如，我們的銀保業務，雖然面臨90號文的監管，但前段時間，我在拜訪幾家國有銀行的行長時，他們都表示很希望發展銀保業務，尤其是希望和中國人壽加強合作，進一步做大做強銀保業務。關鍵是接下來我們如何轉變發展方式，建立雙方互利共贏的業務模式。還有我們的團險業務和企業年金業務，我們都要善於發揮國有政策優勢。
三是嚴格監管的機遇。雖然監管機構下發的90號文和10號文在短期內抑制了銀保業務的快速發展，但從中長期看，在規范銀保業務發展、推進銀保業務轉型，促進行業持續健康發展上，這兩個文件有著積極而正面的意義。我們必須看到，市場監管趨向嚴格和規范，是行業發展的必然要求，作為行業的龍頭，我們雖然面臨過渡時期的陣痛，但從長期來看，我們將是行業規范發展的最大受益者，市場上的「攪局者」和實力弱小的公司，必將因為規范監管，生存空間受到擠壓，甚至走向消亡，這正是我們進一步強化渠道建設，完善銀保合作機制，做大做強銀保業務的良好契機。
總之，今年我們的業務發展雖然面臨嚴峻的挑戰，但形勢總體是好的，對我們有利。結合當前的內外部形勢，我們下半年乃至今後一段時期，要重點抓好以下幾項任務：
一是加快發展。發展是解決所有問題的關鍵，是我們的首要任務和中心工作，沒有發展，一切無從談起，我們必須牢牢抓住當前保險業發展的重要機遇期，加大發展力度，在確保完成全年各項任務目標基礎上，能發展多快就發展多快，這是我們贏得主動、贏得優勢、贏得未來的關鍵所在。
二是依法合規。在集團公司的半年會上，袁力總裁指出，防範風險是一個企業賴以生存與發展的生命線。我們要從確保中國人壽健康可持續發展和基業長青的全局高度，採取堅決措施，下大力氣解決好依法合規經營的問題。近年來，在依法合規這個問題上，我們全省系統始終堅持高標准，嚴要求，妥善處置了歷史遺留問題，沒有新發生重大違規案件，取得了良好的工作成果。接下來，在狠抓業務發展的同時，我們要始終綳緊依法合規這根弦，深入落實上級機構的各項工作要求，鞏固和擴大依法合規經營的成果。
三是強化基層。這個基層，主要是指四級機構。在今年總公司半年會上，集團公司袁力總裁和總公司萬峰總裁都對基層問題給予了高度關注。萬峰總裁在講話中從戰略的高度論述了基層的重要性，從六個方面部署了強化基層的舉措。這幾年，我們廣東公司始終把激發四級機構的活力和動力，提升基層的核心競爭力作為開展工作的重要內容，接下來，我們要貫徹落實總部的要求，進一步推進「服務廣東」建設，關愛基層，服務基層，做到資源向基層傾斜，激發基層的活力和動力；進一步優化省、市、縣各級機構的管理職責和管理流程，做到精簡高效，充分發揮基層應對市場的主觀能動性和靈活性。
三、下半年的工作要求
關於下半年的工作，相關的分管總和部門已經做了宣導和要求，我完全同意。總體思路就是要按照年初省保會既定的工作方針和總體部署，抓推進、抓落實、抓執行。下面，我就幾項重點工作，談幾點要求：
（一）切實增強責任意識，堅決以「保增長」為核心，確保各項任務指標的達成
從目前各項核心指標的日均平台來看，下半年公司業務發展的壓力較大。實現業務平穩健康發展，確保各項指標達成，是對經營管理者最基本的要求。各級領導幹部要進一步增強責任意識，採取切實有效的措施，調動一切積極的因素，全力以赴的服務和支持一線隊伍，加快核心業務發展。個險渠道要通過優化銷售組織，加強基礎管理、營造銷售氛圍來加快10年期及以上業務發展；同時，要繼續加強銷售隊伍建設，通過新基本法的上線帶來人力發展的新突破，確保人力質量和數量共同提升;重點改善舉績率和人均產能等基礎性指標。銀保渠道要進一步加強渠道維護和開發力度。要按照監管機構要求，切實推進依法合規經營，積極創新，探索業務發展的新模式，要重點加快期交業務發展。團險渠道要繼續堅持以效益為中心，加快發展，積極開拓信貸保險、計生保險、旅遊險等新渠道，逐步調整業務結構，降低綜合成本率。
（二）切實增強憂患意識，從戰略高度謀劃個險轉型發展，發揮銷售主渠道的核心作用
自**年以來，我們在自營保費、首年期交、期交總量等核心指標上相繼實現了對江蘇公司的趕超，今年，我們還將實現續期保費對江蘇的反超。但我們必須看到，剔除銀保業務的優勢，和江蘇公司相比，個險一直是我們的短板，尤其是個險10年期及以上業務，我們一直和江蘇公司存在較大的差距，上半年，我們實現10年期及以上首年保費7.9億元，比江蘇少了2.7個億，給我們未來的續期保費增量帶來很大的壓力。如果沒有10年期及以上業務的快速發展，我們就沒有穩定的、長期的續期保費增量，就存在落後的危機。同時，個險10年期及以上業務的發展水平，是營銷隊伍素質、銷售技能和基礎管理水平的集中體現，是個險轉型發展的重要目標。
我多次強調，個險是公司銷售的主渠道，銀保業務做得再大，主動權還是掌握在銀行的手上。這幾年，我們之所以不斷做大銀保業務規模，尤其是全力以赴的做大銀保期交業務規模，就是要為個險的發展保駕護航，為個險的轉型發展贏得時間和空間。在當前銀保業務面臨政策沖擊的情況下，加快個險的轉型發展尤為緊迫。
近年來，公司業務發展的突出矛盾表現在個險，轉型發展的難點是個險，我們也投入了大量的人力、物力和財力去解決，但效果並不理想，個險始終沒有實現有效突破。根本原因在於，我們談個險的轉型發展，始終停留在就事論事的層面，就「個險談個險」，而沒有從整個公司的思想認識、發展理念、組織文化和運營機制等方面去分析問題的根源，探索解決問題的辦法。廣州公司的個險為什麼能夠實現對平安和友邦的反超？根本原因就在於，他們成功的消除了各部門、各經營單位的「亞文化」，形成了統一的公司文化，統一了全體員工的思想，建立了以銷售為中心、為銷售服務的組織文化和運營機制。因此，要推進個險的轉型發展，我們各級領導幹部首先要走出認識的誤區，解決自身和員工思想意識方面存在的問題。對個險轉型發展的重要性和緊迫性有沒有深刻認識？員工的思想有沒有統一？傳統的行政官僚文化有沒有打破？服務基層、服務一線的組織文化和運營機制有沒有建立？這些問題，都是影響個險轉型發展的關鍵因素。在這里，就個險發展的問題，我重點強調幾點：
一是要統一思想，深刻認識個險轉型發展的重要性和緊迫性。各級領導幹部，尤其是主要負責人，首先要抓意識形態工作，解決人的思想認識問題。要引導和教育員工深刻認識到：業務發展是公司的根基，銷售隊伍是我們的衣食父母。要積極主動的改變傳統的行政官僚文化，在員工中間倡導和樹立以銷售為主軸，以基層為中心的服務文化；要堅決的回歸壽險營銷的基本規律，在銷售隊伍中重新塑造營銷文化，激發夥伴幹事創業的激情和動力。在此基礎上，要按照發展的需要和營銷的基本規律，優化公司的運營機制，提升整體運營效率。
二是要增強整體運營服務能力，集中優勢資源重點投入。推動個險轉型發展，不是個險部一個部門的工作，而是整個公司的戰略任務，是一項系統性工程。從營銷員的招募、培訓、留存，再到保單的銷售、出單、理賠和售後服務，任何一個環節存在不足，任何一個部門的工作不到位，都會影響到個險轉型發展的質量。全省系統各級機構要圍繞個險的發展，整合優化銷售和後台資源，提升整體運營效率，為個險的轉型發展提供強有力的支持和服務，尤其是今天在座的各地市公司和四級機構的一把手，要從戰略的高度，從事關公司興衰的高度，謀劃個險的轉型發展。
三是要遵循營銷規律，狠抓銷售隊伍建設。抓好拜訪活動量和增員活動量這兩個活動量管理，是做好壽險營銷的基本路徑。在日常經營中，公司與營銷員，不是領導與被領導的行政關系，而是平等的合作關系，公司要逐步減少對營銷隊伍的行政化干預，致力於加強營銷服務支持系統建設，引導和幫助主管做好兩個活動量管理，為夥伴做強做大提供良好的服務和支持。
四是要營造銷售氛圍，激發隊伍發展的意願。營銷離不開氛圍的營造，要按照「服務廣東」的要求，通過關心隊伍，服務隊伍，充分激發夥伴內心的動力，點燃團隊自我發展的意願和熱情，通過內在的激勵和氛圍的營造相結合，掀起銷售的熱潮。
（三）切實增強責權利意識，發揮財務政策「指揮棒」作用，進一步優化資源配置
昨天下午，財務管理中心就《地市公司財務配置標准》和《地市公司財務資源配置評價辦法》兩個方案進行了宣導。兩個方案統一了地市公司渠道以及縣支公司預算政策，明確了各項財務資源在各層級的配置標准，並確定了資源配置的評價方法，對引導各地市公司優化資源配置，確保資源投放的有效性和針對性，具有重要的意義。這兩個方案，其本質都是立足於建立科學的利益分配機制，使各級機構的責權利對等，解決發展活力和動力的問題。其指揮棒作用主要在三個方面：一是資源向基層傾斜。貫徹了全面預算的管控理念，統一了全省系統省市縣三級機構的資源配置標准，在統籌管理與簡政放權之間綜合平衡，積極探索解決四級機構事權下放、財權不足的問題，保證各級單位責權利對等，提高四級機構經營發展的主動性，進一步激發基層的活力。二是資源重點投放。堅持資源聚焦理念，引入了競爭性的分配機制，以經營效益為導向，建立資源投入產出效益標准，最大限度地發揮財務資源的作用。三是引導樹立長期經營理念。針對地市公司資源側重於業務投入而忽視長期規劃投入的現象，這個方案結合三年滾動考核，通過合理評價和有效激勵，鼓勵競爭力較強的單位率先發展，提高自主經營意識，引導競爭力較薄弱的單位科學調整資源投放結構，不斷夯實管理基礎，樹立長期經營和資源統籌管理理念，構築持續經營「體質」。
（四）切實增強服務意識，進一步落實「服務廣東」的要求，激發基層的活力和動力
要深入貫徹落實集團公司、總公司關於強化基層的總體部署，進一步落實「服務廣東」的要求，提升四級機構的競爭力和戰鬥力。一是高度重視。全省系統要認真學習袁力總裁、萬峰總裁在半年會上的重要講話，深刻認識四級機構在公司發展中的重要作用，要把關愛基層、服務基層的理念傳達給每一位員工，每一個崗位，在公司營造工作依靠基層，一切為了基層的良好氛圍。二是合理配置資源。下半年，各地市公司要按照省公司財務政策的導向，加強對四級機構的資源配置。在費用資源緊張、業務發展壓力大的情況下，省市公司本部要進一步厲行節約，規范開支，確保資源向一線傾斜。三是加強隊伍建設。一方面，要利用省公司本部開展競聘、雙選工作為契機，選拔一批優秀員工充實到四級機構，各地市公司要把培養符合發展需要的四級機構管理人才作為一項重要的工作長抓不懈。另一方面，要善於從四級機構管理隊伍中發現人才，選拔人才。要明確和完善四級機構管理人員的選拔、流動、晉升和淘汰機制，要讓那些有作為的四級機構負責人，優先充實到地市公司班子中去，激發基層發展的活力和動力。今年，省公司黨委先後從江門、佛山、惠州選拔了三位優秀的四級機構負責人，充實到所在的地市公司班子，進一步明確了省公司的用人導向。四是繼續抓好新型營銷服務部建設。對前期組建的四家新型營銷服務部，省市公司要及時跟進，加強支持和指導力度，不斷總結發展過程中的經驗和教訓。下半年，要利用省公司本部開展人力資源改革的契機，在尊重員工意願的基礎上，有計劃的組建更多的新型營銷服務部，在實戰中發現人才，培養人才。
（五）切實增強風險意識，大力推進依法合規經營
不管任何時候，依法合規經營都是公司的生命線。針對這個問題，昨天，裴總在會上已經進行了針對性的部署。在這里，我補充強調幾點意見：一是加強教育，深化認識。合規經營、防範風險本質上還是對人的管理，必須切實做好人的工作。要加強法紀教育和世界觀、人生觀、價值觀的教育，引導廣大幹部員工和營銷員不斷強化法紀觀念、道德觀念和合規意識，築牢依法合規經營的思想防線。我們的業務發展得再好，一旦觸碰了風險防範這根高壓線，一切成績都歸零。二是落實要求，加強防範。這幾年，我們的各項內控制度逐步完善，關鍵是要抓好落實，要進一步深化監督資源整合創新，積極推進「全覆蓋、高效能」的大監督模式，做好風險排查，強化問責機制，提高依法合規經營的水平。三是加強排查，消除隱患。下半年，集團公司、總公司將開展風險專項排查行動，全省系統務必按照上級部署，高度重視，加強領導，制定周密的工作方案，抓緊部署，迅速行動；各級機構的「一把手」是第一責任人，要切實負起責任，確保專項排查行動平穩、有序、順利進行。四是繼續做好維穩工作。重點是妥善處置老保險員歷史遺留問題。前期，省公司和相關地市公司做了大量工作，取得了階段性成果，受到了省委、省政府、總公司和監管部門的高度肯定。下半年，各級機構要繼續高度重視，一方面，按照既定的原則和方案，積極處理相關問題；另一方面，要保持高度警惕，做好應急預案，防範群體性事件發生，為公司發展營造良好的環境，為維護社會穩定作出貢獻。
同志們，下半年的是業務發展的關鍵時期，我們的使命艱巨而光榮。我們全體同仁務必認清形勢，堅定信心，積極進取，全面完成開局之年的各項任務，奠定「**」發展的良好基礎
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④ 從程序員到項目經理（12）：如何管理自己的時間（上）
項目經理必須要主動的管理自己的時間，合理安排自己的工作，才能真正「翻身」做自己時間主人。1.誰動了我的時間時間對於每個人而言，都是最稀缺的資源，對於一個管理者更是如此，時間不夠用成為幾乎所有管理者共同的問題。如果要對項目經理常說的話做一個調查的話，想信「我很忙」一定可以名列前茅。以我的經驗，當要求項目經理按時提交項目材料，或者臨時支援某件緊急事務的時候，經常會聽到同樣的回答：「我很忙」。多年以前，我就從經理那裡聽說，厲害的管理者都是很輕松的，因為他的工作全部交出去了，根本不用自己操心，所以他們出去度假十天半個月，一切工作都會如常進行。從那時起，我就充滿了對管理的神往，可是後來我才發現原來這只是個傳說，現實中忙忙碌碌的經理比比皆是，而輕松自如的管理者則是眾里難尋。為什麼管理者都這么忙呢？是誰動了他們的時間？實際上，這是一個綜合性的問題，既有內部原因，也有外部原因，既有主觀原因，也有客觀原因。總的來說，讓經理們不堪重負的因素有三：(1)工作對於一個程序員來說，他的工作是比較單純的，基本上是單線程運作，只需要項目經理交待開發任務即可，可是當上了項目經理就不一樣了。以前好比在游泳池中游泳，現在是在大海里沖浪，各種事情如潮水一般向你涌來，讓你顧此失彼，手足無措。(2)下屬下屬也是一種資源，即人力資源，這種資源與時間一樣，同樣具有稀缺性。其實我們可以設想一下極端情況，如果你的下屬人數足夠，能力也很強的話，你完全可以像我的經理說的一樣，把你的全部工作授權給你的下屬，你自己也就不用整天焦頭爛額了。因為你的下屬不給力，所以你總是要自己來制定計劃、自己來做系統架構、自己來監控進度、自己來檢查質量、自己來寫文檔、自己來匯報工作、自己來解決重要問題、甚至自己來編寫代碼，你整天忙忙碌碌，就是在忙這樣的事情。然而，千萬不要怪你的下屬，因為他們不給力正是老闆僱傭你的原因，況且資源的稀缺性是永遠存在的——從原始社會到將來的共產主義社會。要知道，老闆做項目為了賺錢，而不是讓管理者更輕松，如果每個項目都是精兵強將，你只要一聲令下工作就會自動完成，你倒是輕鬆了，但老闆還要你來做什麼？(3)自己既然資源受限是一定的，項目經理還是應該反求諸己，從自己身上找到解決之道。這就好比天下雨了，你怪老天是沒有用的，只能怪你自己沒有帶雨傘。經常問一問自己，我對工作安排合理嗎？我抓住了主要問題嗎？我在旁枝末節的事情上浪費時間了嗎？我有充分發揮下屬的能力嗎？我自己工作拖拖拉拉嗎？…通過不斷的自省，改善自己的管理方法和行為習慣，我們對時間利用也必然會變得越來越高效。 2.時間管理的本質是對工作的梳理要破解忙的難題，必須要有意識的對時間進行管理。其實時間本身是沒法管理的，因為無論你怎樣管理，時間既不會變多，也不會變少，既不會變快，也不會變慢。所謂的時間管理，其實就是如何更有效的利用時間的問題，更加直白地說，其本質就是工作管理，即通過對工作的梳理，讓我們在有限的時間內，使得工作更有條理、更有成效。必須要主動、有目標地對工作進行梳理，這是對一個管理者的基本要求。工作梳理就好比整理房間，你不去整理它，雜物就會堆積得越來越多，你房子最終會變得不適合人類居住。一個好的家庭主婦，必定善於將各位物品分門別類，並且適時扔掉一些用處不大的物品。一個好的項目經理也一樣，同樣需要對工作進行分類，對不同類型工作採用不同的策略，有些工作要現在就做，有些可以晚點做，或者不做；有些工作一定要自己做，有些工作則可以請其他人來完成。通常對工作梳理，可以採用5W1H法，即： Why——為什麼干這件事？（目的）； What——什麼事情？（對象）； Where——在什麼地方執行？（地點）； When——什麼時間執行？什麼時間完成？（時間）； Who——由誰執行？（人員）； How——怎樣執行？採取哪些有效措施？（方法）。在一般的項目中，Why和where往往不是什麼問題，或者說對項目經理的時間管理影響較小，因此我們不妨將其簡化為3W1H，也就是確定要做什麼，不做什麼；先做什麼，後做什麼；誰來做；怎樣做才更有效。基於此，項目經理可以按以下三個步驟來梳理工作：（1）分析要做什麼、不做什麼，以及先做什麼、後做什麼解決What和When的問題。事有輕重緩急，事情的重要程度和緊急程序直接決定其處理的優先順序。雖然很多事情來勢洶洶，但並不表示一定要當即處理，有些事情只是靜靜的躺在那兒，也並不意味著要「等有了時間再做」。（2）分析由誰來做解決Who的問題。雖然我們提倡項目經理要以身作則、親力親為，但並不是說每件事項目經理要親自去做。對於下屬可以勝任的事情，就把它分配出去。如果出現項目經理很忙、下屬很閑的情況，那就說明項目經理你做得太多了，不要和你的下屬搶事情做。（3） 如何讓工作更有成效做不做、什麼時候做以及誰來做的問題都解決了，剩下就要解決怎麼做才能讓工作更有成效的問題了。在這里我們不是要討論編碼或寫文檔的技巧，而是個人的習慣和認識，這對工作成效的影響更是本質上的。 3.做事要分輕重緩急老外就是善於總結，中國有詞語叫「輕重緩急」，可是到了國外搖身一變，變成了「時間管理四象限法」——自從美國總統艾森豪威爾提出以來，人人將其奉為圭臬，成為時間管理領域最重要的方法論。所謂的「四象限法」，就是將工作按照重要程度和緊急程度兩個維度進行分類。我們找一張白紙，以緊急程度為縱軸，以重要程序為橫軸，在紙上劃上一個十字，將紙面分為四個象限，然後將當前所有要做的工作放到這個四個象限中。一個典型的項目經理四象限圖如下所示： （1） 第一象限：重要緊急這一類往往是火燒眉毛的事情，需要馬上去處理，否則項目會受到重大影響，比如客戶伺服器崩潰。（2） 第二象限：重要不緊急這類事情一般是預防型的工作，例如制定項目計劃、團隊建設等，它們不需要你停下手上的工作馬上去做，但如果沒做好的話，可能就會導致產生項目危機。許多第一象限工作產生的原因，正是因為第二象限的工作沒有去做。（3）第三象限：不緊急也不重要這類事情看上去最不需要做了，例如上網偷菜、看新聞、寫博客等，但如果你在辦公室走上一圈，就會發現很多人正在干著這些不需要乾的事情。 （4） 第四象限：緊急不重要這類事情雖然不重要，卻需要馬上去處理。一個典型的例子就是桌上的電話響了，你接還是不接？當然要接，因為你不知道是誰。接通後，發現是推銷保險的，你又不好意思立即掛掉，只好被對方折磨一番了。 我們到底該怎樣安排四個象限的工作呢？對於一個普通的管理者，其工作的優先順序一般是這樣的：第一象限>第四象限>第二角限>第三象限。可是，等做完了第一、四象限的工作，根本就沒有時間來人做第二象限的工作，於是項目到了後期項目經理只好四處救火。管理大師彼德.德魯克十分推崇「時間管理四象限法」，並將其總結為「要事第一」的原則。根據這個原則，每個象限的工作處理策略是不一樣的。（1）重要緊急優先順序最高，需要盡快處理。很多人都玩過《植物大戰僵屍》的游戲吧，那你一定知道「一大波僵屍正在逼近」的感覺，是的，你必須要馬上打死它們，不然它們就會沖進你的房子，吃掉你的大腦！（2）重要不緊急這類事情看上去可以暫緩，但考慮到其重要性，應當與第一象限的工作並行去做。如果不及時去做，它們就會轉移到讓你頭疼的第一象限中去，或者在第一象限產生更多新的「僵屍」。所以，要在僵屍還沒有逼近的時候，就好防禦工事，並盡快打死它們，如果等到它們沖了過來，你還能不能保住大腦，就要看你的運氣了。（3）緊急不重要它們就像是在你耳邊「嗡嗡嗡」地叫著的蒼蠅，你必須要花時間去趕走它們。這多少讓人有些無奈，但這些事情確實層出不窮。有些公司在實施緊急項目時，經常採用封閉式開發，這樣做的一個重要原因就是要迴避那些緊急不重要的事情。很多管理專家建議我們在必要的時候勇敢說「不」，其實就是針對這類事情。如果實在無法說不，建議安排或委託其他人來做。（4）不緊急也不重要如果不是時間充裕的話，建議不要去做。如果礙於人情的話，建議安排或委託其他人來做。它們就像一群在幾百米遠處飛的蒼蠅而已，你完全不必要放下手中的飯碗，舉起蒼蠅拍跑過去和它們決斗。因此，對於一個卓有成效的管理者，其優先順序應該是這樣的：第一象限=第二象限>>第四角限。第三象限就像數學中的無窮小一樣，被舍棄了。寫到這里，我想起了前不久一位項目經理的故事：項目定於當天上線，項目組決定搬到客戶現場辦公，以應付可能出現在的突發事件。項目成員電腦已經全部打包好，都圍在項目經理周圍等待。原來項目經理正在理一大堆發票准備報銷，於是發生了這下面這樣的對話：我：「大家都在等你，怎麼還在填報銷單呢？」項目經理：「今天是公司的報銷日，不填好單子，又得推後很久。」我：「你的電腦打包了沒有？」項目經理：「沒有」我：「放行條開了沒有？」項目經理：「沒有」我：「申請用車了沒有？」項目經理：「沒有」我不知道說什麼好了。要知道公司的報銷單粘貼和填寫非常嚴格，經常被打回重新弄，那一堆發票，顯然不是十幾分鍾可以搞定的事情。還有公司的用車也比較緊張，不趕緊申請，說不定就沒有了，到時就只能租車或打的，這無疑又會耽誤更多的時間。更何況六七個同事都在等項目經理一個人，耽誤的時間還得要乘以他們的人數。萬一系統上線，狀況頻出，客戶火燒眉毛，項目組卻仍然在路上，這樣的後果是很嚴重的。貼報銷單看上去一件重要緊急的事情，實際上它既不重要也不緊急，因為今天不報銷，以後還是可以報銷，可是因此耽誤的寶貴時間，卻無法再要回來。
⑤ 如何成為一個優秀的項目經理
要有責任心、要善於溝通、能引導客戶、能預測風險、善於總結、隨需應變、善於激勵團隊、同時也要懂技術。責任心作為項目經理首先要有責任心。有了責任心，你會把項目當成自己的孩子，傾注你的全部心血。責任，會驅使你關注項目的進度，千方百計去尋找各種資源，推著項目往前走。甚至吃飯、睡覺，走路、坐車，都想著整個項目團隊，想著他們還在加班加點，你可能很自然地給他們帶點夜宵、沖杯咖啡，犒勞員工。
有了項目經理做表率，整個團隊會鼎力支持工作，士氣非常高，技術問題也迎刃而解，得到領導稱贊和客戶肯定，項目將朝著預想的方向發展。
善於溝通PMBOK（項目管理的知識體系）指出，項目經理75％～90％的時間用在溝通上。溝通無處不在，項目經理要具備良好的溝通能力。如:跟領導報告工作進度、跟客戶介紹產品及說明工作成果、跟項目成員交待工作、跟公司內的其它人員爭取支持、跟合作廠商協調配合事項等。對項目經理來說，每天大部分的時間是跟人溝通。項目經理上有老闆、客戶，下有項目組員，屬於夾板層，溝通不好，容易出事。
當然，溝通的方式有多種，正式的、非正式的。正式的有:各種評審會議、周例會、項目啟動會議、項目總結會議等，非正式的如:個人談話、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要結合著使用各種溝通的技巧。有時候，非正式的溝通反而能獲得項目的實際信息，尤其是開發人員對項目的期盼、想法和思想。
項目經理要站在客戶的立場，努力滿足客戶的業務要求，讓軟體真正為客戶創造價值。但是，如果項目經理總被客戶牽著鼻子走，就很容易陷入被動的局面，結果是客戶的需求一直在變化，造成程序不停地返工，項目總在原地打轉，很難推進，久而久之，大家筋疲力盡，積極性嚴重受挫。最後，項目做得一蹋糊塗！
開發方和使用方，要講究「職位相當」，要找有話語權、能拍板的客戶，統一介面人員，對需求的變更，不能說改就改，要做適當的變更控制，本人一直認為，最好就是把建議要做到「落到紙面上」，有必要時還是需客戶簽字確認。
對於客戶提出的需求，項目經理要憑借優秀的技術水平、充沛的業務知識快速估算需求的變更需要多少開發工作量，有沒有更好的解決方法。理想的情況是程序基本不做改動，又能滿足客戶的需要。但確實的做法往往是需要採用變通的方法，換一種方式實現客戶的需求。這種情況下，需要項目經理對系統結構有全局的認識，尺寸一定拿捏得很准。
項目經理有時充當白臉、有時是黑臉，但無論如何，一定要維護組員的利益，本人經常看到很多項目經理有意無意地在客戶面前說開發人員的不是，遇到客戶不滿意的地方，就指責開發人員。這種方法欠妥，若遇問題時，一般還是跟客戶表態，向客戶承認「錯誤」，回頭再找開發人員講道理，做到「內部的問題內部解決」。在這些年參於的項目中，有不少是大型項目。作為項目的主導人員之一，本人自認和客戶關系處理得還是很不錯，雙方合作很愉快，最後有些客戶變成了朋友。坦誠相待，有禮有節，所以說，「雙贏」是項目經理努力的方向和追求的目標。預測風險風險貫穿項目之始終。作為項目經理，必須具有預測風險的能力，如技術儲備是否滿足項目需要，人員是否充足，項目預算夠不夠等。
隨著項目的推進，項目經理要預測哪個環節會有風險，並及早採取規避措施。很多風險都是在和客戶、和老闆的私下接觸才能獲取的，比如跨年度可能會換領導，國企的當年預算必須當年使用，跨年度將作廢等。
如果項目經理像程序員一樣忙於整天的編程，而不關注項目風險的變化，就會很被動，甚至措手不及。記住，風險無處不在，作為項目經理要引起足夠的重視，要有風險意識，能預測風險並控制風險。
善於總結「總結是為了提高，思考是為了做得更好」。尤其是年輕的項目經理，經驗不太豐富，只能一邊做，一邊總結，在總結中前進。經歷不等於經驗，經歷總結、沉澱後才能成為自己的經驗。孔夫子說的「吾日三省吾身」，主要是多用心，經常向經驗豐富的前輩請教。
很多項目經理，尤其是剛開始自己負責項目的項目經理，總把項目的一些過失歸咎於外部因素，有時自以為正確，其實，常常犯先入為主的錯誤。其實要多從自身找原因，勇於自我批評，很多環節可以做得更好。隨需應變「凡事預則立，不預則廢」，做任何事情都必須有清晰的目標和計劃，以目標為導向。有了計劃，項目成員就看到了努力的方向，有「奔頭」和干勁，喚起員工的工作熱情，整個團隊士氣很高。
當然，軟體這個行業，尤其是做國內項目，因為市場、客戶、軟體改進等需求，需要調動各種資源，所以即使規模很大的專業化軟體公司，也沒有一成不變的計劃。雖然「計劃趕不上變化」，但項目經理不要以此為借口而不重視計劃的連貫性。做計劃要留有適當的緩沖空間，松緊適度，隨需應變！
市場主導研發，研發促進市場。項目的三駕馬車:技術、業務、管理，哪個都不能少。項目的三要素:進度、質量、成本，項目經理要牢牢貫徹。有的項目經理沒有「成本」的概念，一味地追求完美，痴迷於技術，而忘記及時交付，這是軟體開發人員的通病。
激勵團隊項目組就是一個團隊，項目經理作為一個團隊的領導，首先要認知自己的角色，明確自己的職責，逐步加強與團隊成員的關系，善於激勵別人，建立友好關系，要用不同的方式和不同的人打交道，同時要幫助績效不佳的人。所以說，項目經理不能只是埋頭於技術鑽研，更重要的是帶動整個團隊，燃起團隊的激情，俗話說「兵熊熊一個，將熊熊一窩」。
其次，要明確團隊目標，制定團隊守則，增強團隊成員間的信任關系，給予員工挑戰性的工作，讓團隊充滿生機和活力，給予表揚，協調人際沖突，處理危機。
最後，要善於評估績效，做到獎懲分明，讓不好的傾向和行為習慣扼殺在初始階段。懂技術
項目經理只有懂技術，才能估算工作量，制定的計劃才能相對可行。其次，懂技術，才能和別人溝通，尤其是和客戶溝通，客戶才能信任你。在軟體開發領域「外行領導內行」不太現實。最為關鍵的是，即使主要技術人員走了，項目經理能隨時補缺，不至於讓項目癱瘓！
⑥ 給一個三分鍾的餐飲經理任職演講稿
各位領導、同事：
大家好！我很榮幸能擔任餐飲經理，首先要感謝各位領導和同事對我的信任和對我成績的充分肯定。我一定不會辜負大家對我的期望。在此，談幾點認識。
我在餐飲行業從基層做起，對各項工作非常熟悉，也很熱愛。餐飲經理的工作不僅需要精通餐飲各個環節的流程而且要有靈活的現場應急能力、良好的溝通技巧、敏捷的執行力，更需要和各餐飲員工的大力支持，協調好內部員工之間的關系。
我有自信也有能力能把管理工作做好，請大家拭目以待。謝謝大家！
希望能幫到你
⑦ 當程序員變成軟體項目經理怎麼辦
當你預期的那一天，也許是害怕的那一天，終於來到了：從工程師的隊伍里你被提拔到了軟體項目領導或者團隊領導的位置。這也許就是你選擇的職業道路，或許你不太情願，將就嘗試一下。無論在哪種情況下，你都可能缺少工程學科、人員管理以及領導能力的相關教育。 這需要更多的領導能力和管理（它們不是一回事），而不能象Dilbert（譯註：著名IT漫畫主角）那樣簡單地和老闆對抗了。當你考慮新的目標時，請考慮下面的活動計劃列表。一次就抓住了每個亮點，這是不可能的。但是這份建議說明可以幫助你將注意力放在可以提高你和你的團隊績效的活動上。 建立優先順序 作為經理，首先要做的、最重要的事是你需要有意識地建立優先順序。當你仍陷於繁重的軟體開發活動中時，你需要一套新的職責。過多的經理新手不能抗拒技術的吸引而陷於此類活動，這將導致項目組的其他人員想要獲得經理的幫助時，卻得不到幫助。 有成效的領導知道他們首要的任務是為其他組員提供服務。這些服務包括訓練和指導、解決問題和沖突、提供資源、建立項目目標和優先順序、提供適當的技術指引。要使每個組員都能清楚的知道，你總是可以幫助他們。我發現將自己定位於為被我監督的人工作是非常有意義的，而不是相反的。在你所作的事情中，對於組員要求你幫助他們這件事，應該具有非屏蔽中斷的優先順序。 第二重要的，是使你的客戶滿意。作為一名經理，沒有直接的能力使客戶滿意，因為你已不再是作為個人提供產品和服務完成這點。相反，你必須建立一種環境，准許你的組員最大程度上滿足客戶的需求。經理提供了強有力的方法，有效地提高客戶的滿意度。 第三重要的，是為你的項目工作。因為也許還有其他許多技術上的項目，或者其他經理的請求幫助，諸如為指導委員會工作。當這些和二個高級別的發生沖突時，都要准備推辭掉。 很明顯，使其他經理滿意的事情是你最不重要的事情。在一個有秩序的組織里，如果你在三個以上的重大環節上獲得了成功，其他的經理都會很激動的。我們並不都能很幸運地工作在一個良好的環境里，但一定要對你任務單上排在最前面的工作任務努力盡到最大的責任。集中精力有效地、快樂地、盡可能地幫助你的組員，不要將精力放在使你上司滿意的上面。 分析你的技能差距 除非你已經為新位置做好了准備，否則相對於你當前的領導能力和管理技能，你會感到一些差距。出色的技術背景或許是你被選為領導角色的一個因素，但是你要想幹得出色，你需要更多的技能。針對別人的評論和項目，真實地列出你的長處和短處，然後減少差距。 軟體人員並不以令人滿意的人際關系技能出名。你會希望增強處理人際關系的經驗：解決沖突、說服以及灌輸想法。你也不得不處理包括招聘、解僱、商談計劃表，以及在你的辦公室里評論某人業績使其傷心落淚等一些事務。 我發現從一堂傾聽技能課開始我的管理職業是非常好的。當作為個體提議人，積極地將我們自己的技術議程提交小組時，我們經常對此感到非常愜意。有效的管理要求更多的合作和善於接受的人際關系方式。要花點時間學習如何（何時）巧妙地引導自己的自然判斷。傾聽技能課提供了一種交流機制，我已經發現在許多場合下都很有用。 接著，到講台的另一側，提高你的演講能力。如果你真的不適應公開場合的講話，學習戴爾．卡內基的課會有幫助的。你會發覺，通過這樣的培訓獲得的經驗，以及獲得提高的交流能力，都可以幫助你更好地適應將來的工作。 作為項目領導，為了計劃和跟蹤項目，以及當需要項目回退而採取修正措施時，你有責任調整其他人的工作。參加項目管理的培訓課，閱讀一些有關項目和風險管理的書籍和文章。參加項目管理學會，閱讀其月刊--PMNetwork。SEI的軟體能力成熟度模型對於軟體項目計劃和項目跟蹤提供了很多有用的建議。建立優先順序的能力、控制有效果的會議、清晰的交流，對於你，作為一名經理的績效將會有實質上的影響。 定義「質量」 幾乎每個人都會認真地對待質量問題而且都希望生產出高質量的產品。然而，對於軟體的質量含義，沒有一個統一的定義。傳統上的軟體質量觀點和「足夠好」的軟體觀點有著激烈的爭論。為了幫助小組走向成功，需要花一些時間和你的組員、客戶共同探討質量的含義。 這兩種陣營在思想上經常不會有相同的定義，可以很容易的就不同目的開展工作。關注交付計劃的經理對於想正常地檢查每行代碼的工程師會不耐煩的；認為可靠性非常重要的客戶對一個帶有很少使用但帶有很多bugs的特性的產品是不會滿意的；一個很好的GUI也許會讓用戶厭煩，因為用戶已經熟記了如何有效地使用前一個版本的產品。 為了更好的理解客戶對軟體質量的看法，在Kodak，我的小組曾經邀請了我們的客戶和他們的經理就這個議題在一個開放的論壇展開討論。這個論壇是很有意義的，那些使用我們產品的人有著自己的理解，通過討論，我們可以知道我們制定質量的思路有哪些和他們是不相符的。明白了不同，就可以使你集中精力，照顧客戶的最大利益，而不是使開發人員獲得最大滿意。 軟體質量的傳統描述包括要與說明書一致，滿足客戶的需求，代碼和文檔沒有缺陷。「六個∑質量」（six-sigmaquality）這個流行詞，建立了一個非常高的尺度，用於監測失敗的頻率和密度。但它不適用於如快速產品交付，可用性，充足的特性集，已支付價錢的交付意義這樣的質量尺度，。對於我們生產和購買的產品，我們總是熱衷於盡可能涵蓋所有的這些質量特性，然而，妥協總是必須的。 在一個項目的需求階段，我們制定了包括十項質量屬性的一個列表，如效率，協同性，正確性以及宜於學習，我們認為這對於用戶來說是最重要的。我們請客戶關鍵人物代表小組以1到5的尺度評估每項屬性。一旦我們決定了哪些屬性是最重要的，我們就可以設計並實現這些目標。如果你在了解了對於客戶的質量含義並在設計實現質量屬性的過程中沒有麻煩的話，而且客戶對質量屬性表示滿意，那你是很幸運的。 在眾多關注的質量說明中，我曾聽到過一個：「客戶回來了，但產品沒有」。和你的客戶、開發人員一起對每一個產品都確定適當的質量目標。一旦決定了，就給出達到質量目標的明確的最高優先順序。以身作則，按很高的質量標准要求你自己的工作。採用這個座右銘：「力求盡善盡美，滿足於優秀。」 表彰成績 對你組員成績的表彰和獎勵，是激勵他們的一種很重要的手段。除非你的小組中已經有了一種表彰程序，否則這應是你最重要的事情之一。表彰包括象徵性的東西（證書，旅遊獎勵）以及實際的東西（電影票，餐館禮品券，兌現獎）。在送贈品時要說一些親切的話語：「感謝你所給予的幫助」或者「祝賀取得了成績」。在表彰和獎勵上花費很少的心思和錢，就可以獲得很多的友好和將來的合作。包括客戶代表，以及為項目成功做出過貢獻的支持人員等等開發組外的人員也可以獲得表彰。 和你的組員討論，了解他們感興趣的表彰和獎勵的方式。使得無論大小成就的表彰活動成為小組文化的一個標准組成部分。對每位組員對其所作的工作表現出發自內心的興趣也要給與含蓄的表揚，為消除所有影響他們戰鬥力的障礙盡你的力量。表彰是展示組員以及小組外的其他人的一種方式――你要知道並感謝他們為小組成功所作的貢獻。 學習過去 你的小組在過去承擔的一些項目有可能沒有取得完全的成功。甚至在成功的項目上，我們也能經常認為一些事情我們下次會作得更好。當你進入了新的領導角色，需要花點時間了解早期的項目為什麼失敗，並要計劃避免犯同樣的錯誤。對於軟體開發，每位經理花時間處理每種可能要發生的錯誤是非常困難的，學習過去的成功和失敗就是個成功的開始。 可以從過去你們小組承擔的一個沒有經過檢查評估的項目著手，不要管其成功還是失敗，實施項目後的回顧（有時稱作事後調查分析）。你的目標不是判定責任，而是為了在將來項目中作得更好。藉此，可以了解什麼已經作得很好，什麼應該作得更好。在當前每個項目的主要里程碑時，通過集體討論或公平的組織者，用同樣的方式，領導小組用頭腦風暴的方式對其展開分析。 另外，要了解領悟已有的軟體工業的最佳准則。一個好的起點是SteveMcConnell的JoltAward獲獎作品：快速開發（RapidDevelopment，MicrosoftPress，1996）的第三部分，敘述了27個最佳准則。也要避免McConnell敘述的36個常見的軟體開發錯誤。你的組員也許反對新的工作方式，但是你的角色是作為一名領導，要確保團隊一致連續地使用最佳可用的方法、過程和工具。積極促進組員之間的信息共享，這樣局部單個最好的實踐經驗就能成為每個開發人員的工具箱的一部分。 建立改進目標 一旦你對過去的項目建立起了回顧，確立了質量對小組的意義，你就要建立短期以及長期改進的一些目標。目標要盡可能量化，所以你要劃分幾個簡單的階段，標明你是否採取了適當的過程朝著目標前進。 例如，如果你認定由於需求的不穩定導致項目經常延期，你可以建立一個改進需求穩定的目標，在6個月內提高50%。這樣一個目標需要你確切知道每周或每月需求的變化數，清楚他們的出處，採取行動控制那些變更。這可能要求你要改變與那些提交需求改變的人的交流方式。 你的目標和階段是軟體過程改進程序的組成部分，你要使之有序。作為缺乏創造力的官僚主義的最後避難所，輕視「過程」很流行。雖然事實上，每個小組都能找到改進其工作的方式。當然，如果你總是用已有的工作方式工作，你也就不要期望你會得到比以前更好的結果。 有兩個強烈的原因要求改進過程：校正問題，防止問題。確保你的改進努力要圍繞著已知的或可預知的可能威脅項目成功的問題。領導你的小組找出當前正在使用的方法的長處和短處，以及項目面臨的風險。 我的小組召開了一次「兩段式頭腦風暴」練習，來確定改進軟體生產力和質量過程的絆腳石。在第一次會議中，參會者在便條上寫出他們關於會議主題的想法，一個便條一個想法。組織者將他們寫在便條上的想法收集上來並分組。最後，我們就會得到一打主要的分類，並將其記錄到活動掛圖上。 第二次會議，相同的參會者在便箋上寫出解決這些障礙的思路，並貼在掛圖的合適位置。進一步細化，歸納出一些詳細的活動，就可以成為我們努力的一部分，清除障礙，幫助組員實現軟體的質量和生產力的目標。 建立可度量和可達到的目標，便於你集中精力實現改進。要使目標具有明顯的優先順序，並可周期性地監視過程。記住你的目的是，提高你的項目和公司完成的技術和業務上成功，不要滿足於一些過程改進書籍里提到的期望細節。要把改進的工作視為迷你項目，具有可分發、資源、計劃和有責任的小項目。否則，過程改進活動將總處於比誘人的技術工作低的優先順序上。 緩慢的開始 這篇文章提供了許多建議，幫助你，一位軟體經理新人，帶領你的小組走向偉大的成功。在日復一日新的工作壓力面前，要努力保持你的頭腦清醒。在長時間的塑造軟體開發小組的文化和習慣上，你還是個非常重要的角色。你不必一次性都作完，可以選擇跟環境最相關的的幾個開始。 作為軟體經理，除了項目要按時按照預算完成外，你要擔負的責任還很多。你還要：領導技術人員，將他們形成一個具有凝聚力的團隊；建立協同團隊工作的環境；鼓勵和獎賞高級軟體工程師的實踐應用；平衡來自客戶、公司，組員和你自己的需求。 這是項重大的任務，祝你好運。
⑧ 新上任的部門主管講話應該講些什麼
新上任主管講話，一定要表達以下幾個方面：
一、是很榮幸來到這個崗位工作。（表現為誠惶誠恐地，感恩的心必須要有的，感謝組織和大家的信任）。
二、非常高興和大家一起工作、共同學習、共同進步（剛來嘛，總的謙虛點），希望得到大家的支持幫助。
三、繼續學習上一屆領導留下的好思想好作風（一上任就先全推到前任的制度決策未免不妥）。
四、一定謙虛謹慎戒驕戒躁，在這個崗位創造新的輝煌（這本就是表態發言）。
⑨ 酒店總經理就職演說怎麼寫啊
我能站在這里首先要衷心的感謝集團公司和酒店提供這樣一個平台，感謝公司和酒店領導以及全體酒店同事們給了我站在這里進行競聘演講的機會，站在這裡面對評委和同事們我既激動也感到非常榮幸。協調和融洽了辦公室與酒店各部門的關系，用自己以誠待人、良好的溝通能力和親和力密切了同事之間的關系和創造出團結向上的工作氛圍，在對外協調方面以誠信、謙虛的處世為人風格，密切了相關職能部門的關系.辦公室是履行承上啟下、上傳下達，質檢督導，員工培訓等職責。按照辦事、辦文、辦會的要求，配合前台部門作好經營管理和進行企業文化的傳播。讓員工施展個人才能，釋放個人能量，讓每位員工在酒店快樂的工作。
個方面著手開展任職期內的工作：
一、繼續加大質檢督查力度，貫徹和執行集團公司和酒店的各項規章制度，弘揚企業文化，提高執行力。
二、當好總經理和酒店決策層在經營管理、內部挖潛、開源節流、節能降耗的助手和參謀，為增加酒店經營收入、減虧、力爭實現盈利而出謀劃策並付諸於行動：
1、穩定客房經營，做好客房硬體設施的維護保養，
2、加強各部管理，主要從以下三個方面著手：
〈1〉嚴格成本控制管理，充分利用食品原料，做到物盡其用，保證出品質量，來穩定老客源和擴大新的客源群體。
〈2〉加強的溝通，對客人提出的投訴及時整改並將處理意見回復客人，同時作為案例進行分析，對員工培訓，避免類似情況重復發生。
3、開源節流，增加新的收入增長點