命令型領導風格舉例

1. 根據指揮行為和支持行為的強弱領導風格分哪幾種

根據指揮行為和支持行為的強弱領導風格分為命令式、教練式、支持式、授權式。

1、命令式的領導風格指揮多，支持少，這是一種命令式的領導方式。領導者對員工的角色和目標給予詳盡的指導，並密切監督員工的工作成效，以便工作成果給予經常的反饋。領導者經常告訴下屬應該在哪裡、什麼時候做什麼和怎樣去完成各種任務。決策由領導者自己決定，交流是單向的。

2、教練式的領導風格指揮性行為偏高，支持性行為也偏高。教練採用的就是一種高指揮、高支持的方式。在球場上踢球的時候踢什麼陣型是教練決定的，但是當隊員球踢得很好的時候，教練也會給他支持，給他激勵，所以他一邊指揮，一邊激勵。

3、支持式領導風格的特徵高支持，低指揮，多支持，少指導，就是盡量激勵下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。支持式的領導風格和方法在決策的時候有一個特點，就是讓下屬參與進來，創造一種寬松的氣氛，鼓勵下屬提問，跟下屬共同做決定。

4、授權式的領導風格指揮性行為偏低，支持性行為也偏低。領導者提供適當的資源，少支持，少指導，決策過程委託下屬去完成，明確告知下屬希望他們自己發現並糾正工作中的錯誤，允許下屬承擔風險和進行變革。

領導與管理：

廣義上來看，管理行為是領導行為的組成部分。領導行為包括一些管理活動，一般把組織中的中層領導稱為管理者，其領導行為稱為管理活動。狹義上看，二者有著本質區別，兩者不能相互代替。

管理可定義為：它是通過計劃、組織、配備、命令和控制組織資源，從而以一種有用的、高效的方法來實現組織目標。

2. 管理者風格有哪些管理者風格解說

1、命令型：這個風格的管理者主要的特點是：說一不二。命令型領導多數出現在一些比較簡單明了的工作場景，如標准化操作的工廠、軍隊、體育比賽等領域。
2、願景型:願景型的領導會向團隊成員去描述團隊前往的方向，而且會告訴大家，我們前往的這個方向是多麼激動人心和意義非凡。比如像馬雲或者史蒂夫喬布斯這樣的領導者就是這樣的風格。
3、親和型:親和型的領導力的風格致力於培養良好的、親密的團隊之間的關系。很多公司的人力資源部管理者，往往傾向於採用親和型的領導風格。
4、民主型:民主型的領導很願意花時間與團隊的成員以民主的方式建立信任，更加在乎員工的參與感，更加在乎員工的建議和他們在決策中扮演的角色。民主型的領導風格在需要員工的意見和觀點的場景下是比較合適的。
5、標桿型:以領導者作為完成任務的標桿。領導者會設定一個非常高的績效的標准，然後親自示範，並要求員工依照此種方式來操作。在一些項目制的情境中，我們會比較多地使用標桿型領導風格。
6、教練型:顧名思義，教練型領導者能夠跟下屬一起分析他工作上的能力的長處和短處，或者工作上的優勢或不足，把員工的優勢、劣勢跟他的工作結合起來。

3. 領導生命周期理論的四種領導方式

領導生命周期理論的四種領導方式為：指導型、推銷型、參與型、授權型。

1、指導型領導：高任務—低關系

領導者對不成熟的下屬採取指令性工作，並加以指導、督促、檢查。

2、推銷型領導：高任務—高關系

領導者對初步成熟的下屬給予說明、指導和檢查；除安排工作外，還必須重視對下屬的信任和尊重，增加關系行為的分量。

3、參與型領導：低任務—高關系

領導者對比較成熟的下屬，要與其共同決策，採取適當授權、參與管理的方式。

4、授權型領導：低任務—低關系

領導者對成熟的下屬，採取高度信任、充分授權，提供極少的指導與支持，使下屬人盡其才，才盡其用。

(3)命令型領導風格舉例擴展閱讀：

領導生命周期理論也稱為領導壽命循環理論，是由美國心理學家卡曼觀點是：領導者的風格應適應其下屬的成熟程度。在被領導者日趨成熟時，領導者的行為要作出相應的調整，這樣才能稱為有效的領導。它強調以領導者對下級的行為來考察其效率。根據領導生命周期理論當下級成熟程度提高時，領導行為也需相應地變化，從以工作為主逐漸轉變為以關系為主，最後需要重視其自主性。

與領導方式相對的下屬的類型:

1、不成熟：不願做，不會做。領導行為方式：指導式，高工作，低關系；

2、稍成熟：願意做，不會做。領導行為方式：推銷式，高工作，高關系；

3、較成熟：不願做，會做。領導行為方式：參與式，低工作，高關系；

4、成熟：願意做，會做。領導行為方式：授權式，低工作，低關系。

4. 哪種領導類型最有效

現在是多變的時代，很多企業也相應做了人力資源的改革，使得管理更偏向於扁平化、去權威化、去中心化，在管理中很多的領導都是通過改變他人的行為來提升管理績效，這么操作並非長久之計，進而造成領導力的缺失，現在領導者更應該掌握的是以「被領導者」為中心的領導力，那麼，管理者具備什麼樣的領導力會更有效呢？
現如今只有不知如何引導員工勝任工作的領導，不會出現不能勝任工作崗位或沒有能力的員工，只有了解員工的成長需求，才能制定出有針對性、科學的培訓方案。依據員工的四種類型（分別為：能力高意願高的員工、能力較高意願或高或低的員工、能力較高意願非常低的員工、能力低意願較高的員工）相對應，管理者需要採取的領導方式和風格也分為四種：教練型、命令型、授權型、支持型。
以上四種領導風格並沒有優劣之分，一切依情境而定，唯有員工成熟度與領導方式相匹配時，領導力和影響力的效用才最大化。
教練型領導針對的是能力較高意願非常低的員工，領導者需要做的是培養他們對公司的認同感，使他們主動發揮自己的特長和能力。領導方式是說服、討論、解釋、指導，領導說明自己的想法之後，互相交換意見，領導再做決策。比如通過傳播公司的發展戰略理念和核心價值觀、企業文化，使他們能夠與企業達成共識，從「無心」變成「有心」，這樣就能使得效用最大化。
命令型領導針對的是能力低意願較高的員工，領導風格是命令型，領導方式是指示、引導、安排、指導，作出細致的指示和嚴格的監督。這就意味著領導要不斷地跟蹤事情的進展，包括每一個細節的安排、實施等，跟蹤管理，力求對其進行清晰的指引，將傳、幫、帶相結合，使這種員工能夠發揮作用，並且盡快成長起來。
授權型領導針對的是能力高意願也較高的員工，領導風格是授權，給予有心有力的員工充分的物質資源和充分的信任，領導方式是委託、監控和授權，並讓下屬獨立決策。如果領導者把物質資源牢牢握在自己手中，會使他們難以施展自己的才華。因為他們有能力利用好物質資源，並能激發其潛能，使其發揮到最大的效用，
支持型領導針對的是能力高意願或高或低的員工，領導方式是激勵、傾聽、支持、安慰，相互交換意見，共同決策。管理這類員工，領導者應多給予他們更多的幫助和關心，指導他們解決問題，並試圖找回自信心。
在管理的過程中，會遇到形形色色的不同類型的員工，作為管理者，要用針對性的管理風格來管理不同類型的員工，不要一成不變用同一種領導力風格去管理團隊中的每一個員工。

5. 領導風格都有哪些類型

轉載以下資料供參考

根據戈爾曼的研究，一共存在六種領導風格，每一種領導風格都源於情商的不同組成部分。掌握了四種或者更多領導風格的領導人——尤其是遠見型、民主型、關系型以及教練型領導風格——往往會營造出最好的工作氛圍並取得最好的績效。

遠見型
遠見型領導動員大家為了一個共同的想法而努力。同時，對每個個體採用什麼手段來實現該目標往往會留出充分的餘地。
情商基礎：自信、移情能力、改變激勵方式。適用情形：幾乎所有的商業情形。不適用情形：有個別情況下不宜使用，比如當與一個領導人在一起工作的是一個由各種專家組成的團隊時，或者是一些比他更有經驗的同事時。
關系型
這種領導風格以人為中心，關系型領導人努力在員工之間營造一種和諧的氛圍。
情商基礎：移情能力、建立人際關系、溝通。適用情形：是一種不受時間約束的好方法。下列情況下尤其應該使用，例如：須要努力建立和諧的團隊氛圍、增強團隊士氣、改善員工之間的交流，以及恢復大家之間的信任等。不適用的情形：它不宜單獨使用。由於這種領導風格千篇一律地對員工進行表揚，所以它可能會給那些績效較差的員工提供錯誤的導向，可能會感覺到在這個組織之中平凡是可以容忍的。它應該與遠見型風格結合使用。
教練型
教練型領導發展人才以備將來之需。他會幫助員工們確定自身的優點和弱點，並且將這些與他們的個人志向和職業上的進取心聯系起來。教練型領導非常擅長給大家分配任務，為了給員工提供長期學習的機會，往往不惜忍受短期的失敗。
情商基礎：發展別人、移情能力、自我意識。適用情形：當人們「做好准備」時，這種領導風格最有效。比如，當員工已經知道了自己的弱點並且希望提高自己的績效時，員工意識到須要培養新的能力以進行自我提高時。不適用的情形：當員工拒絕學習或者拒絕改變自己的工作方式時。
民主型
這種領導方式通過大家的參與而達成一致意見。
情商基礎：協調合作、團隊領導、溝通。適用情形：當一個領導人對組織發展的最佳方向不明確，且須要聽取一些能乾的員工的意見，甚至需要他們的指導時。即使已經有了很好的願景，運用民主型領導風格，也可以從員工中得到一些新的思想來幫助實施這個願景。不適用的情形：這種領導風格最讓人頭疼的一個問題就是它會導致無數的會議，很難讓大家達成一致意見，所以在危機時刻不應使用。
示範型
示範型領導人會樹立極高的績效標准並且自己會帶頭做榜樣。這種領導人在做事情時總是強迫自己又快又好，而且他們還要求周圍的每一個人也能夠像他們一樣。
情商基礎：責任心、成就動機、開創精神。適用情形：當一個組織所有員工都能夠進行自我激勵並且具有很強的能力，而且幾乎不需要任何指導或者協調時，這種領導方式往往能夠發揮極大的功效。不適用的情形：像其他領導風格一樣，不應單獨使用。示範型領導人對完美的過度要求會使很多員工有被壓垮的感覺。
命令型
命令型的領導需要別人的立即服從。
情商基礎：成就動機、開創精神、自我控制。適用情形：在採用命令型領導風格時必須謹慎，只有在絕對需要的情況下才可以使用，諸如一個組織正處於轉型期或者敵意接管正在迫近時。不適用的情形：如果一個領導人在危機已經過去之後，還僅僅依賴於命令型領導風格或者繼續使用這種風格，就會導致對員工士氣以及員工感受的漠視，而這帶來的長期影響將是毀滅性的。

6. 領導風格主要有哪幾種,各有什麼特點

領導風格及特點有：

1、專制型領導風格

其行為特點是不斷下命令，告訴下屬該做什麼不該做什麼，而不聽取或允許下屬發表意見，一旦下了命令，希望下屬立即服從，並嚴格執行。當下屬出現錯誤時，會嚴厲指責下屬，有時甚至採取使人難堪的方法迫使下屬服從。

專制型領導工作決策時應該三思而後行。一般來說，專制型領導行為適用於危機情況下（比如公司正處於扭虧為盈的當口，或者面臨惡意收購等情況時）。

當然領導必須快刀斬亂麻（上級知道的一定要比下級清晰而全面），下屬此時也需要清晰指令。

2、權威型領導風格

這種領導能為員工提供長遠目標和願景，號召員工為之奮斗。

他們勾畫了發展的長遠目標和願景，採用引導的方式而不是強迫的方式去讓員工了解願景及達到願景的最佳途徑，將長遠目標和願景的灌輸視為領導者工作的重要部分。

基於組織和員工的個人的長期利益，建立起與願景相關的績效管理體系，並合理利用積極和消極的反饋來強化激勵手段。

3、親和型領導風格

這種領導方式是在員工之間以及領導者與員工之間建立情感紐帶，創造一種和諧的氣氛。如果說專制型領導要求「照我說的做」，而權威型領導鼓勵大家說「跟我來」，那麼親和型領導則會說「員工優先」。

這一領導風格以員工為中心，其倡導者們認為個人和情感比任務和目標更重要，領導想方設法讓員工感到開心，並在他們之間創造一種和諧的關系。

他通過建立牢固的情感紐帶而進行管理，得到的是員工的忠心耿耿。此外，親和型領導也長於培養員工的歸屬感。

例如，他們可能會邀請自己的直接下屬出去吃飯，或者喝上一杯進行一對一的交流，從而了解員工最近的工作情況等。

4、民主型領導風格

民主型領導通過參與來達成共識，具有這種風格的領導者確信員工有能力為自己和組織找到合適的發展方向，能讓員工參與其對工作有影響的決定，經常召集會議聽取員工意見，對積極的績效進行獎勵，較少給予消極反饋或懲罰。

採用這種領導風格能夠讓領導者贏得他人的信任、尊重和支持，還能提高員工對工作目標的認可程度。

然而，民主型領導風格也有其不足之處，常出現一遍又一遍地交換看法，但是達成共識卻遙遙無期的情形。組織決策久拖不決，會讓員工感到迷惑不解，像無頭的蒼蠅不知飛向哪裡。極端情況甚至會加劇矛盾與沖突。

5、領跑型領導風格

這種領導風格特徵是追求卓越，設定比較高的績效標准。這一類型領導者一般都會制定極高的業績標准，而且總是身先士卒。

他沉迷於精益求精，快馬加鞭，同時也要求下屬員工都有同樣優秀的表現。對於那些表現差的員工，他會立即指出，並要求他們改進。如果仍然不合要求，他就讓能力較強的人取而代之，或者親自出馬。

常有員工對領跑型領導提出的過高要求感到望而生畏，士氣隨之低落下去。同時，員工會感覺到領導對他們的不信任。

而不能放手按照自己的方式工作，發展下去，員工的奉獻精神和責任感會逐漸淡化，但是如果組織中的所有員工都充滿工作激情，並且能力很強，幾乎不需要任何指導或協調，那麼這樣的領導方式就大有用武之地。

6、教練型領導風格

教練型領導風格的顯著特點是為未來培養員工。教練型領導幫助員工認識自己獨特的長處與短處，並將其與個人的抱負與職業的發展聯系起來。

他們鼓勵員工樹立長期的個人發展目標，幫助員工制定實現目標的具體計劃，並就員工在實施計劃時扮演的職責角色給予充分的指導。

教練型領導十分擅長授權，他們將挑戰型的工作分配給員工，哪怕這些工作不能很快完成。換言之，這些領導可以容忍下屬的失敗，只要這個失敗對今後有警示作用和借鑒意義。

教練型領導風格雖然適用於大部分的環境，但是只有在員工「心甘情願」時才最有效。

與此相反，當員工處於種種原因拒絕學習或者拒絕改變自己時，採用教練型領導方式就好比是對牛彈琴了。並且，如果領導者不能循循善誘，那麼這種領導風格同樣也發揮不了太大作用。

7. 領導的風格分哪幾種

根據戈爾曼的研究，一共存在六種領導風格，

遠見型
遠見型領導動員大家為了一個共同的想法而努力。
關系型
這種領導風格以人為中心，關系型領導人努力在員工之間營造一種和諧的氛圍。

教練型
教練型領導發展人才以備將來之需。他會幫助員工們確定自身的優點和弱點，並且將這些與他們的個人志向和職業上的進取心聯系起來。

民主型
這種領導方式通過大家的參與而達成一致意見。

示範型
示範型領導人會樹立極高的績效標准並且自己會帶頭做榜樣。
命令型
命令型的領導需要別人的立即服從。
希望答案能對您有幫助

8. 誰舉例下不同的領導風格的好處和壞處謝謝了，大神幫忙啊

領導風格的定義 企業領導風格一般指習慣化的領導方式所表現出的種種特點。習慣化的領導方式是在長期的個人經歷、領導實踐中逐步形成的，並在領導實踐中自覺或不自覺地穩定起作用，具有較強的個性化色彩。每一位領導者都有其與工作環境、經歷和個性相聯系的與其他領導者相區別的風格。領導風格研究的理論價值和實踐意義在於它更能反映現實的領導活動，解釋領導有效性的差異。 領導風格、工作滿意度與工作動機 企業工作動機是指對工作意義的認識以及體現在行為上的投入。1998年Vries和Roe用任務導向和關系導向作為領導風格研究領導行為中工作動機和工作滿意之間的關系。他們發現，關系導向總是與工作滿意度相關，但任務導向未必如此。他們引入下級對監督的需要作為干涉變數，找出了任務導向與工作動機和工作滿意之間的關系：當下級對監督高需要時，任務導向的領導風格將對下級的工作動機和工作滿意產生積極的影響，但是當下級對監督低需要時，任務導向的領導風格將對工作滿意和工作動機產生消極影響。"Cries的研究認為影響下級對監督的需要因素主要有：下級的經驗、任務的結構化程度、滿足個體需要的條件、明確的目標等。後來的研究也表明領導者行為與下級工作動機高度相關，如領導者對下級的期望、關注與支持。因此，企業領導者要根據下屬對監督的不同需要選擇適宜的領導風格，才能提升員工滿意度，充分調動工作積極性，最終實現預期目標。 領導風格的三要素 1.影響力 在現代企業中，領導者承擔著越來越多的角色： 外交家:平衡外界環境，協調與其他組織的關系，爭取獲得最佳支持和最大資源。 傳教士:宣傳企業文化、理念和目標，解釋組織的目的，做什麼和為什麼要做。 調解人:統一不同意見，化解組織沖突。 觀察家:了解環境變化和趨勢，洞察組織文化、結構、運作、成員的細微變化，形成理念，加以引導。 教師:訓練群體成員遵照組織目標、規則，並不斷提高群體成員的能力、素質，以適應組織發展需求。 這些角色無不需要領導者與群體成員產生互動，而互動的結果並非取決於職權等級關系，領導者的影響力是其中的關鍵。 如果說傳統意義的領導主要依靠權力，那麼現在的領導則更多的是靠其內在的影響力。一個好的領導者不是指身居何等高位，而是指擁有一大批追隨和擁護者，並且使組織、群體取得良好績效的人。 公正、信念、毅力、進取精神等優秀的人格品質，也會極大地提升領導者的個人魅力，擴大其追隨隊伍。領導者的個人價值觀會吸引具有同類價值取向的人凝聚於組織，增加對組織的認同感和歸屬感。同時，領導者的人格和價值觀還會潛移默化地影響組織成員，成為組織默認的行為標准。良好的溝通能力是影響力的橋梁和翅膀。在准確傳達領導者意見、要求、決策的同時，也廣泛傳播了領導者的影響力。領導者與組織成員平等交流、協商、顯示合作意願，共同開創前景，將增強組織成員的參與感、認同感和領導的持續影響力。 2.包容心 「明君兼聽，暗君偏信」，這句出自魏徵的歷史名言，簡潔有力地道出英明與昏庸領導者的差別。從歷史上看，每次改朝換代，多半都是出現了一個「昏君」，其特質之一就是偏信小人，使欺上瞞下、阿諛奉承、殘害忠良的奸人得寵，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。每位「昏君」也都讀過歷史，也知道以前的朝代是怎麼滅亡的，偏偏自己還是陷了進去。可見這樣一個看似簡單的道理，卻是知易行難。 領導者應廣納諫言，但為什麼會偏信呢?關鍵在於是否有一顆「寬闊的心」，接納不同意見，包容相異的想法。喜歡聽好話、樂於聽到與自己一致的見解，是人．性中的一項弱點，使人容易迷失方向。英明的領導者，懂得克服這一弱點，因此即使聽到他人說出不利於自己期待的想法，也願意專注傾聽，先了解對方的意思，就算最後還是不同意，也並不會因此怪罪對方，或對他產生反感。相反的，昏庸的領導者就完全是不同的表現，他們聽到不樂於聽的話，便封閉起自己的心，並從負面的角度對待，輕則露出不耐煩的表情，重則責怪對方、反擊辯駁，此後自然沒有人願意在他面前表示意見。 3.學習能力 500多年前，英國學者培根就做出了「知識就是力量」的論斷。但是，就知識的重要性，學習的緊迫感而言，歷史上的任何時期都沒有今天創建「學習型組織」這樣來得突出。但創建「學習型組織」不是一件容易的事，而是否具備一位「學習型領導」是決定其成敗的關鍵因素。 美國的GE公司取得今天這樣的成功，與它曾擁有一個「全球第一CEO」韋爾奇是分不開的。而韋爾奇之所以能成為「全球第一CEO」和「企業界一代宗師」又是與他一直強調GE是一個無邊界的學習型組織、一直以全球的公司為師分不開的。在他的影響下，GE每一個經理人無時無刻不在自覺地精心雕刻自己，從專業知識到職業技能，從管理手段到說話方式，從畫好每一張表格到接好每一個電話，寫好每一個E-mail，目的都是為了隨時能夠接受更高的挑戰。 韋爾奇就任GE總裁之後，對幾乎所有的部門都削減了成本，惟獨對它的培訓中心——克羅頓投資4500萬美元，改善原有的教學設備。韋爾奇每月都到克羅頓為公司領導上課，主持辯論。克羅頓的課程直接與公司的戰略重點聯系，經理人員可以從那裡尋求到解開困擾他們問題的鑰匙。這個培訓中心為GE的高層主管和接受訓練的基層主管之間提供了一個開放的溝通渠道，激發出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論刺激創意，從而消除部門間官僚主義的行為。 領導風格的類型 根據戈爾曼的研究，一共存在六種領導風格，每一種領導風格都源於情商的不同組成部分。掌握了四種或者更多領導風格的領導人——尤其是遠見型、民主型、關系型以及教練型領導風格——往往會營造出最好的工作氛圍並取得最好的績效。 1.遠見型 遠見型領導動員大家為了一個共同的想法而努力。同時，對每個個體採用什麼手段來實現該目標往往會留出充分的餘地。 情商基礎：自信、移情能力、改變激勵方式。 適用情形：幾乎所有的商業情形。 不適用情形：有個別情況下不宜使用，比如當與一個領導人在一起工作的是一個由各種專家組成的團隊時，或者是一些比他更有經驗的同事時。 2.關系型 這種領導風格以人為中心，關系型領導人努力在員工之間營造一種和諧的氛圍。 情商基礎：移情能力、建立人際關系、溝通。 適用情形：是一種不受時間約束的好方法。下列情況下尤其應該使用，例如：須要努力建立和諧的團隊氛圍、增強團隊士氣、改善員工之間的交流，以及恢復大家之間的信任等。 不適用的情形：它不宜單獨使用。由於這種領導風格千篇一律地對員工進行表揚，所以它可能會給那些績效較差的員工提供錯誤的導向，可能會感覺到在這個組織之中平凡是可以容忍的。它應該與遠見型風格結合使用。 3.民主型 這種領導方式通過大家的參與而達成一致意見。 情商基礎：協調合作、團隊領導、溝通。 適用情形：當一個領導人對組織發展的最佳方向不明確，且須要聽取一些能乾的員工的意見，甚至需要他們的指導時。即使已經有了很好的願景，運用民主型領導風格，也可以從員工中得到一些新的思想來幫助實施這個願景。 不適用的情形：這種領導風格最讓人頭疼的一個問題就是它會導致無數的會議，很難讓大家達成一致意見，所以在危機時刻不應使用。 4.教練型 教練型領導發展人才以備將來之需。他會幫助員工們確定自身的優點和弱點，並且將這些與他們的個人志向和職業上的進取心聯系起來。教練型領導非常擅長給大家分配任務，為了給員工提供長期學習的機會，往往不惜忍受短期的失敗。 情商基礎：發展別人、移情能力、自我意識。 適用情形：當人們「做好准備」時，這種領導風格最有效。比如，當員工已經知道了自己的弱點並且希望提高自己的績效時，員工意識到須要培養新的能力以進行自我提高時。 不適用的情形：當員工拒絕學習或者拒絕改變自己的工作方式時。 5.示範型 示範型領導人會樹立極高的績效標准並且自己會帶頭做榜樣。這種領導人在做事情時總是強迫自己又快又好，而且他們還要求周圍的每一個人也能夠像他們一樣。 情商基礎：責任心、成就動機、開創精神。 適用情形：當一個組織所有員工都能夠進行自我激勵並且具有很強的能力，而且幾乎不需要任何指導或者協調時，這種領導方式往往能夠發揮極大的功效。 不適用的情形：像其他領導風格一樣，不應單獨使用。示範型領導人對完美的過度要求會使很多員工有被壓垮的感覺。 6.命令型 命令型的領導需要別人的立即服從。 情商基礎：成就動機、開創精神、自我控制。 適用情形：在採用命令型領導風格時必須謹慎，只有在絕對需要的情況下才可以使用，諸如一個組織正處於轉型期或者敵意接管正在迫近時。 不適用的情形：如果一個領導人在危機已經過去之後，還僅僅依賴於命令型領導風格或者繼續使用這種風格，就會導致對員工士氣以及員工感受的漠視，而這帶來的長期影響將是毀滅性的。 領導風格的種類 [1] 四種領導風格具體如下： ①支持型領導（Supportive leadship）：他們員工福利和個人需求極為關心。其領導行為是開放的、友善的和平易近人的，領導者能夠創造一種團隊氛圍，對下屬平等相待。 ②指導型領導（Directive leadship）：他們非常精確詳細地告訴下屬他希望下屬做什麼。其領導行為包括制定計劃、指定工作進度表、建立績效目標和作業標准以及嚴肅規章制度。 ③參與型領導（Participative leadship）：他們能夠與下屬一起進行決策。其領導行為包括向下屬征詢意見和建議，鼓勵下屬參與決策，鼓勵集體決策和書面建議。 ④成就導向型領導（Achievement-oriented leadship）：他們能夠為下屬確立清晰明確的具有挑戰性的目標。其領導行為的特點是強調超越目前水平的、高質量的績效和成就。這種類型的領導者同樣也對下屬充滿信任，並幫助他們了解如何去實現目標。 在路徑-目標理論中，以上類型的領導風格並不具有根深蒂固的個性性質。它們只是行為類型的反映，領導者可以根據具體的情境來選擇合適的領導風格。 好處與壞處是相對而言，只要是適合企業發展的都是好的領導方式。

9. 根據指揮行為和支持行為的強弱領導風格分為多少種

根據指揮行為和支持行為的強弱領導風格分為四種：

1、命令型

領導者告訴團隊明確的工作目標和步驟，對團隊成員採用命令式下達工作目標和任務，由領導來監督對工作規則和紀律的約束，而且監督的非常頻繁，溝通自上而下，所有的一切由領導來決定，領導代表一切，領導說了算。

2、教練型

領導者會對團隊成員制定明確的目標和計劃，並且會更多的會指導團隊成員，對團隊進行多方的支持，所做的所有決定，都會向團隊成員徵求意見後進行決定，而且領導者跟團隊成員之間的溝通是雙向交流並進行反饋，但教練型領導也是喜歡對團隊成員進行頻繁的監督。

3、支持型

領導方式是多支持，少指導，決策時請團隊成員下屬參與進來，創造寬松氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作決定，並且經常舉行團隊會議，幫助下屬制定個人的職業發展計劃，認可和主動傾聽意見，並提供解決問題的便利條件。

4、夥伴型

領導方式是少支持，少指導，領導者決策過程委託下屬去完成，明確告知下屬希望他們自己發現並糾正工作中的錯誤，允許下屬承擔風險和進行變革，領導者與團隊成員是一種夥伴式的關系。

領導風格的形成：

企業領導風格就是習慣化的領導方式所表現出的種種特點。習慣化的領導方式是在長期的個人經歷、領導實踐中逐步形成的，並在領導實踐中自覺或不自覺地穩定起作用，具有較強的個性化色彩。每一位領導者都有其與工作環境、經歷和個性相聯系的與其他領導者相區別的風格。

領導風格研究的理論價值和實踐意義在於它更能反映現實的領導活動，解釋領導有效性的差異。

10. 領導風格有哪幾類

工作行為和關系行為的組合，產生了四種領導風格：告知型領導風格、推銷型領導風格、參與型領導風格、授權型領導風格。

四種特點：告知型領導風格：指導性行為多，支持性行為少。推銷型領導風格：指導性行為多，支持性行為多。參與型領導風格：支持性行為多，指導性行為少。授權型領導風格：指導性行為少，支持性行為少。

范圍

每個領導者在日常管理中使用四種領導風格都有其傾向性。不論管理者是否學習過情境領導理論，事實上，他們在日常工作和生活中，都曾經用過四個領導風格中的某些風格去影響他人。

所以，領導風格範圍是指領導者個體在日常管理中使用某些領導風格的傾向性。換句話說，領導風格範圍是指領導者在領導力測評中表現出來的對於四種領導風格的使用習慣。中國企業界的多次領導力測試結果表明，在中國的管理者中，只有少部分人曾經用過四種領導風格去影響他人；大多數人平生僅使用過三個領導風格，還有少部分人管理者只用過兩個領導風格。

通過觀察一個領導者的領導風格範圍，可以看出該領導者在試圖影響他人時，自己在改變行為方式時有多少彈性。