現代程序員式矩陣式結構

㈠ 什麼是矩陣式結構管理

就企業的組織形式和管理結構而言，最基本的是兩種：直線職能制和事業部制。在直線職能制和事業部制結構的基礎上，又逐步衍生出矩陣式結構、多維結構、網路式結構等多種組織形式和管理結構。當前應用最為廣泛的是矩陣式結構。它一般是在原有基本管理結構的基礎上，再加上一套橫向的組織、管理系統，兩者結合而形成一個兩維的矩陣。這一結構中的人員或小組既受到職能部門經理的領導，又接受特定的客戶、產品、區域部門經理或項目經理的領導，從而形成雙重的報告關系（或稱命令鏈），體現信息與權力的共享。

㈡ IT企業中，矩陣式組織結構實施的優缺點是什麼

淺談一下個人觀點，希望能幫到你

IT企業中，矩陣組織有許多優點：
1）強調了項目組織是所有有關項目活動的焦點，具有一個正式指定的項目經理會使他對項目給予更強的關注，負責協調和整合不同部門的工作。
2）項目經理擁有對撥給的人力、資金等資源的最大控制權，每個IT項目都可以獨立地制訂自己的策略和方法。
3）提供了人力利用的靈活性，對所有計劃可按需要的相對重要性使用專門人才。
4）當有多個IT項目同時進行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質量要求。
5）當指定的IT項目不再需要時，項目人員有其職能歸宿，大都返回原來的職能部門。項目組成員對項目結束後的憂慮減少，他們一方面與項目有很強的聯系，另一方面他們對職能部門也有一種「家」的感覺。
6）由於關鍵技術人員能夠為各個IT項目所共用，可減少組織中人員冗餘的問題，充分利用了人才資源，使項目費用降低，又有利於項目人員的成長和提高。
7）通過內部的檢查和平衡，以及項目組織與職能組織間的經常性的協商，可以得到時間、費用以及運行的較好平衡。

但矩陣組織也有一些缺點：
1）是矩陣結構加劇了職能經理和擁有關鍵技能與看法的項目經理之間的緊張局面。
2）是任何情況下的跨項目分享設備、資源和人員都會導致沖突和對稀缺資源的競爭。
3）每個IT項目是獨立進行的，容易產生重復性勞動。
4）是在項目執行過程中，項目經理必須就各種問題與部門經理進行談判和協商，從而導致決策的制定被耽誤。
5）對時間、費用以及運行參數的平衡必須加以監控，以保證不因時間和費用而忽視技術運行。

一般來講，職能式結構有利於提高效率，項目單列式結構有利於取得效果。矩陣式結構兼具兩者優點，但也帶來某些不利因素。例如，各個IT項目可能在同一個職能部門中爭奪資源；一個成員有兩個頂頭上司，既難處，也難管。

㈢ 直線職能制、事業部制、矩陣制組織結構形式的特點是什麼

企業組織結構類型

1、直線型組織結構 ：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即「一個人，一個頭」；管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。優點：1、結構比較簡單；2、責任與職權明確。缺點：1、在組織規模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；2、部門間協調差。

2、職能型組織結構：採用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優點：1、管理工作分工較細；2、由於吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。
缺點：1、由於實行多頭領導，妨礙了組織的統一指揮，容易千萬管理混亂，不利於明確劃分職責與職權；2、各職能機構往往從本單位的業務出發考慮工作，橫向聯系差；3、對於環境發展變化的適應性差，不夠靈活；4、強調專業化，使管理者忽略了本專業以外的知識，不利於培養上層管理者。現實不存在
3 、直線——參謀型組織結構：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工；把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結構實行高度集權。優點：1、各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點；2、每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。缺點：1、下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制；2、部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；3、各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統一，容易產生矛盾，協調工作量大；4、難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人員；5、整個組織系統的適合性較差。中、小型組織
4 、直線——職能參謀型組織結構：結合了直線-參謀型組織和職能組織特徵
5 、事業部組織結構 ：集中政策、分散經營；獨立經營、單獨核算。大型的或跨國的企業
6、矩陣結構： 有職能劃分垂直領導系統；又有按項目劃分的橫向領導系統的結構； 優點：1、靈活性、適應性強；2、集思廣益，有利於把組織垂直聯系與橫向聯系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協作。
缺點：1、小組是臨時性的，所以穩定性較差；2、小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目
7 、多維立體組織結構： 跨國公司或跨地區的大公司
8、虛擬組織：虛擬組織與傳統的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術、網路技術及通信技術，與全球企業進行互補、互利的合作，合作目的達到後，合作關系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處於全球各處的資源，為我所用，從而縮短「從觀念到現金流」的周期。不僅如此，靈活的「虛擬組織」，可避免環境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。

組織結構形式
特點
適用范圍

直線型
權力集中，責任分明，命令統一，控制嚴密，信息交流少。
勞動密集，機械化程度比較高、規模較小的企業。

職能型
權力集中，命令統一，信息交流多，控制嚴密。
勞動密集，重復勞動的大中型企業。

事業部型
集中決策，分散經營，風險多元化，反應靈活，權力適當下放。

規模化企業經營單位，權力科學分配，雙重職能權力與責任明確界定，考核指標多元化。

矩陣型
加強了橫向聯系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業人員潛能得到發揮，能培養各種人才。
集權、分權優化組合，員工素質較高，技術復雜的企業。

㈣ 矩陣式組織結構的介紹

矩陣式組織(matrix organization)即「在一個機構之機能式組織型態下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在型態上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。」在組織結構上矩陣式組織可以將企業中各個辦事處更有效的結為一體，矩陣組織結構可以解放各個職能部門經理間的限制，以達到職能部門經理間更好就資源進行全面的溝通。其次矩陣式組織可以幫助企業暫時減少員工招聘的成本，特別是對一些剛剛建立的部門。 各個部門中關鍵的人可以同時被企業中各個項目所使用，比如每個部門的經理。除此之外，當知識在一個平等的基礎上，所有項目也是可以利用的。因此，矩陣式組織可以在項目管理過程中，幫助企業在時間，成本和績效上平衡。

㈤ 什麼叫項目化、矩陣式管理方式

項目化管理是從項目管理的逐步深入中發展起來的，項目化管理是將公司各項活動當作項目對待進而對其實行項目管理，也就是把公司進行項目化，運用項目管理的模式進行管理。

矩陣式管理指的是常見的組織結構形式之一，與直線式管理相對，以其靈活、有效的特點而被大多數組織所接受。如果這種專門小組有若干個的話，就會形成一個為完成專門任務而出現的橫向系統。

企業的日常活動中一直存在著性質與項目類似的工作，但大部分企業沒有充分認識到對這部分工作進行科學系統管理的重要性。管理培訓專家指出傳統的做法是將其置於職能部門中進行管理，而這一類工作往往需要協調調動其他部門的資源和人力，因此其結果往往達不到預期的計劃和目標。

如果將企業中一次性任務，沒有標準的執行文件，獨特的、不重復的工作轉化為項目，項目團隊完成特殊使命後，就隨即解散，回到原來的部門中，可以採取按照項目管理的模式往往更有效率。

(5)現代程序員式矩陣式結構擴展閱讀：

在傳統管理學理論中企業的組織架構是基於「直線職能制」 的組織模式，「直線職能制」產生於工業化時代，強調專業化的勞動分工，各個等級嚴格分工，形成一條嚴格的等級指揮鏈，上級依靠權威領導下級，下級不能懷疑上級的決定，基層員工只能按照程序執行任務。

高層經過層層授權，形成金字塔形的管理體系。在這樣的組織架構中，執行力非常強大，職能建立也很明確，因此，企業也具有了穩定性、准確性、嚴格性和可靠性等諸多優點。

項目化管理強調的是所有相關職能部門的參與，而不是僅僅由市場部承擔所有的營銷工作。財務部、研發部、采購部、生產部、品管部、人力資源部等職能部門參與了部分甚至整個項目管理的過程，有形或無形中培育了「全員營銷」的理念。

從立項到項目完成,是一個長期的過程。企業各個層面的成員，從高級經理到基層員工，在磨合中必將提高溝通能力，培養以協作為中心的「團隊精神」。項目化管理打破了傳統組織架構中的等級觀念，鼓勵相互尊重和創新的企業文化，使企業運營提升到一個新的高度。

國內企業多採用「職能型組織結構」，在實施項目化管理的過程中，必將打破現有的職能界限，出現更加扁平和高效的「矩陣型結構」。由於各職能部門的參與，市場部經理逐漸轉型為項目經理。

其表現就是項目參與者除了向原職能部門經理負責之外，同時還向市場部經理報告，減少了部門之間的摩擦，降低了運營成本，有效地利用了公司資源，使勞動力實現了增值。項目參與者通過培訓和工作實踐成為復合型人才，拓寬了職業發展的方向，公司的向心力得到固化。

㈥ 矩陣式組織結構圖是怎樣的

矩陣式組織結構

矩陣式結構的出現是企業管理水平的一次飛躍。當環境一方面要求專業技術知識，另一方面又要求每個產品線能快速做出變化時，就需要矩陣式結構的管理。前面我們講過，職能式結構強調縱向的信息溝通，而事業部式結構強調橫向的信息流動，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業內部同時實現。

在實際操作中，這種雙重管理的結構建立和維持起來都很困難，因為有權力的一方常常占據支配地位。因此比較成熟的矩陣式管理模式為帶有項目／產品小組性質的職能型組織。職能部門照常行使著管理職能，但公司的業務活動是以項目的形式存在的。項目由項目經理全權負責，他向職能經理索要適合的人力資源，在項目期間，這些員工歸項目經理管理。而職能經理的責任是保證人力資源合理有效的利用。

與前兩種結構不同，矩陣式結構很少能從組織結構圖中判斷出來，需要根據企業具體的管理行為加以判斷。而企業是否應該實行矩陣式管理，應該依據下面三個條件加以判斷：

條件一：產品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規模，擁有中等數量的產品線。在不同產品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織並不足夠大，不能為每條產品線安排足夠的工程師，於是工程師以兼職項目服務的形式被指派承擔產品服務。

條件二：環境對兩種或更多的重要產品存在要求。例如對技術質量和產品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。

條件三：組織所處的環境條件是復雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協調與信息處理。

根據上面的條件可以看出，提供咨詢服務的公司最適合採用矩陣式結構。例如中型規模的咨詢公司，這樣的公司規模在幾十人至上百人，咨詢顧問可以根據業務專業劃分為不同的職能團隊，例如財務咨詢，生產、工程咨詢，管理咨詢小組。由於咨詢顧問的成本較高，優秀的咨詢顧問資源相對稀缺，而咨詢公司沒有統一的產品，需要根據客戶的具體情況進行二次設計，每一個項目都是一個全新的產品，無法通過流水線作業完成。而且，產品的質量需要由項目經理和職能經理共同控制。矩陣式的結構能最好的滿足以上的條件。

矩陣式結構的優勢在於它能使人力、設備等資源在不同的產品／服務之間靈活分配，組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織里，關鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關鍵組織成員包括：高層領導者、矩陣主管和員工。

高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。高層領導者也必須願意進行決策委託，鼓勵職能經理和產品經理直接接觸，共同解決問題，這將有助於信息共享和協調。

矩陣主管的問題在於如何控制他們的下屬。由於下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鑽空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為、工作結果和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。

員工接受雙重領導，經常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經理的命令經常會發生沖突。這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關系，他們應該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。

矩陣式結構最早應用於飛機製造和航天器械的生產項目中。職能部門包括研發、工程、安裝、測試等等。每一個項目都需要全新的產品，例如新型飛機、宇宙火箭等。現在，矩陣式結構已經在跨國公司里普遍使用，最有代表性的公司要數「世界電器巨人?ABB公司。ABB公司全球擁有25萬員工，在每一個國家都採取矩陣式結構，將公司按區域和業務維度劃分。這樣做是為了既保證公司產品的本土化特點，又保證規模效應和技術的領先性。ABB本土的經理負責自行開發新產品，開發市場與政府攻關，而業務經理負責全球的產品戰略決策。根據這樣的結構，ABB在全球范圍成立合資企業，每個合資企業規模都很小（ABB全球有1200個合資公司），但大約1100個合資公司的總經理都同時向區域經理匯報，也向全球業務經理匯報。通過這樣的管理，ABB仍然作為一個有整體戰略的公司，成為世界電氣巨人。通過矩陣式結構，ABB有效地將全球化戰略和本地化產品相結合，將跨國公司的規模優勢和小公司的靈活、低成本優勢相結合，但雙重管理需要的溝通難度可想而知。ABB大部分管理文件的內容在描述區域經理和業務經理的職責和相互關繫上，並通過不斷地培訓使經理們明白他們的角色。同時，他們還開發新的信息管理系統，加強信息共享。即便這樣，溝通問題現在依然是ABB最迫切解決的問題。

矩陣式組織結構的優點是：能促進各部門、各層經理的合作與協調，在保持專業分工的同時加強聯系和溝通；有利於把管理職能，產品的產銷及地區市場因素綜合起來加以考慮，為實現共同的利潤目標合理配置資源。

但這種模式的缺點在於：多重領導易導致低效率；協調不當易在經理之間產生矛盾。這種組織結構較適合於建築工程、航天、營銷以及有許多專家共同為一個項目工作的管理咨詢公司。
矩陣式組織結構下的HR定位

（一） 什麼是矩陣式組織結構

矩陣式組織結構是另一種十分常見的組織結構，其應用已有30多年，國際商用機器（IBM）、福特（Ford）汽車等公司都曾成功地運用過。採用這種組織結構企業，會存在兩條相互結合的劃分職權的路線：職能與產品。其基本形式如圖5所示。

（二） 矩陣式組織結構的特點

矩陣式組織結構的設計，目的在於要兼得職能式和產品式（項目式）職能劃分的優點。因為職能式職能劃分與產品式職能劃分的優缺點正好為互補型。同時，此種結構最為突出的特點，就是打破了單一指令系統的概念，而使管理矩陣中的員工同時擁有兩個上級。因此，矩陣式組織結構主要有如下優勢和缺點。

優勢：
1．獲得了環境對企業所提出的雙重職能的協調性；
2．產品間實現人力資源的彈性共享；
3．適於在不確定環境中進行復雜的決策和經常性的變革；
4．為職能和生產技能的改進提供了機會；
5．在擁有多重產品的中等規模的組織中效果最佳。

缺陷：
1．容易導致員工陷入雙重職權的困惑中，從而降低人員的積極性；
2．對員工的人際關系技巧要求較高，需要進行全面而系統的培訓；
3．需要花費很多時間用於協調；
4．需要員工對此種組織結構有很強的理解力，並採用一種近似大學式的管理；
5．兩種職權的平衡來自於環境提出的雙重要求。

從上述這些特點，我們不能發現兩種權力的平衡是這一組織結構的關鍵。很顯然，在現實中無法存在絕對的平衡，因而在實際工作中就自然而然地產生出兩種演化形式：職能式矩陣和項目式矩陣。前者是以職能主管為主要決策人，後者則是以產品/項目負責人為主。

（三） 矩陣式組織結構下的HR定位

無論是哪種演化形式，矩陣式組織結構都存在一個平衡問題。這不僅包括兩種職權之間的平衡，也還包括矩陣中關鍵角色的平衡。因此，此種組織結構下的人力資源部，其定位就是致力於平衡。這種定位主要集中體現在以下兩個方面。

一是加強組織內部的溝通與人際關系引導。由於這種組織結構的信息量很大，信息流又很是復雜。因此，必須對所有員工進行正規化、專門化的訓練，才能保證這種結構的正常運行。這樣做，一方面是幫助員工更好地理解這種組織結構，更為有效地處理各種信息及二元權力模式下的困惑。另一方面，也是引導員工正確對待工作中發生的問題，減少沖突，防止有人對這種二元結構的不良利用。因此，人力資源部作為滲透到各個項目/產品的職能，應該定位於積極引導，推動開放溝通的角色。

二是要加強對關鍵矩陣角色的人力資源管理。由於矩陣式組織結構比單一職權結構復雜的多，因此，它的正常運轉需要一系列的全新管理與執行技能，這也是關鍵矩陣角色不容忽視的作用。換句話說，關鍵矩陣角色的狀態，直接決定著這種組織結構的成敗。這些關鍵角色包括高層領導者、矩陣主管和有雙重主管的員工。人力資源部通過自己的工作，必須確保這些關鍵角色由勝任者來承擔，或是使之達到勝任的要求。

㈦ 矩陣結構的優點及認識

認識:矩陣式組織(matrix organization)即「在一個機構之機能式組織型態下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在型態上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。」

在組織結構上，它是把職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務以後就自動解散，其成員回原部門工作。

矩陣結構的優勢：
（1）將企業的橫向與縱向關系相結合，有利於協作生產。

（2）針對特定的任務進行人員配置有利於發揮個體優勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率。

（3）各部門人員的不定期的組合有利於信息交流，增加互相學習機會，提高專業管理水平。

附送:矩陣結構的劣勢：
（1）可能職員會產生臨時觀念，影響工作責任心。
（2）職能經理和項目經理之間為爭奪資源而發生矛盾，加大組織成本。
（3）多頭領導，下屬在工作中可能有時會感到無所適從。