大潤發揀貨員程序員

㈠ 大潤發網上下單的配送員是哪裡的

是外包的一個叫做多人行的公司。跟你簽的是自由職業協議，但是用勞動合同的方法管理你。沒有社保，公積金。不包吃住。沒有休息天。那裡只提供電瓶充電其餘都不提供的。每天工作時間是早上七點多干到晚上九十點，無論刮風下雨。沒有休息也不讓請假，如果有事你只能選擇強行辭職。強行辭職他們要扣除你1500元，期間必須穿餓了么的衣服並且佩戴他們的頭盔，一套東西200多，如果沒有滿半年辭職是要扣除的。不穿帶餓了么的服飾抽查到了也是要扣錢的。每個月都會抽查。大潤發配送是要送散裝的貨物到顧客家，然後當顧客面打包。不允許在站點打包出門。就是你送貨的同時還要分揀，打包。東西如果錯了漏了都是要你負責的。貨物要送到顧客手裡當面簽收，不可以放蜂巢的。超時了沒有錢的而且站點要你發20元紅包並且做20個俯卧撐再抄一遍規章制度。顧客無論什麼原因打電話給客服無論你對錯都算客訴，你也是要發20元紅包的。入職後會有一個意外險，內容基本上是你工作期間意外死亡了你的家人可以獲得20000元的補償，同時和站點以及多人行公司沒有任何關系。工資是本月1號開始乾的到下個月25號發放，就是壓了一個月又25天工資。缺錢的絕對讓你越干越窮。雙十一會提供一個盒飯一瓶礦泉水。一個站點兩個站長，一個河南的一個安徽的。他們無論多忙都會一周休一天的。你如果要休息他們先會說休息的人多你改天再休。又過了一周你要休息他又會說禮拜幾休，然後你真的休了他們中午就打電話讓你去干說忙不過來了。還有看你幹了2個月以上了，就開始態度惡劣了，再要休就讓你強行辭職。他們招聘信息寫的是早八點到晚八點做六休一，中午有1到2個小時的休息時間，提供車輛。實際上兩個月休半天，車輛是要付租金的壓500，一個月租金450元。後來知道為什麼第三個月就態度惡劣了。他們介紹人進去前兩個月達到一千單介紹人有1500的獎勵。所以他們就是要刷這個獎勵不停地招聘，不停的把你累走。就是簡單說你幹了就一天別想休息直到你累趴下。如果生病了他們絕對不會管你的。一次一個人腿斷了貨撒一地，他們只關心單子會不會超時有沒有客訴。那個人在馬路邊坐了很久，最後家人把他送醫院了。吃飯他會在群里叫暫停吃飯，20分鍾不到站點就要開罰單。 還會直接打電話給你。他們一直在站點看你的定位。就是吃飯也不讓你吃，休息也不讓你休，請假也不讓你請，最後你只能認輸放棄1500元不幹了。送得貨物沒有數量，重量限制，統一五塊一單。有次裝了滿滿一車水，個個都是5樓，6樓。一天下來累的直不起腰。然後配送距離非常遠，他是地圖直線距離5公里。實際距離要2-3倍，帶新字的滿電瓶一到兩次就沒電了。總而言之，大潤發配送員不能乾的。你幹了就入陷阱了，就是奴隸。不幹了還要宰你一刀。事多貨重路遠錢少，沒人性的地方。小夥伴沒有到山窮水盡的地步千萬別嘗試。

㈡ 濟南大潤發外賣揀貨員獎金如何計算

獎金如何計算，那要看這個月的營業情況，還有就是你解惑情況，這個需要核算很多步驟才能完成的，所以呢是一個比較復雜的過程呀。

㈢ 家樂福離開，麥德龍被賣，沃爾瑪關店，大潤發為什麼越活越好

作者：陳賦明，《商業評論》欄目主編

1998年，大潤發在上海開設了第一家大賣場。在此後十幾年裡，憑借主攻二三線城市的開店策略、極其精細化的門店運營、總部集權加門店分權的混合管理模式，大潤發實現了爆發式的增長。

到2009年，大潤發已在全國21個省市及自治區開設了143家門店，年營收達到404億元，單店業績超過3億元。

作為獨立零售品牌，大潤發超過家樂福和沃爾瑪，成為了中國規模最大、運營效率最高的零售商。事實上，自那時起，大潤發就一直保持了中國零售業領頭羊的地位。

不過，就在大潤發登上零售業寶座的同時，中國的消費市場環境正在醞釀著一場大變局。電子商務的興起，不僅帶來了新的零售業態，而且改變了消費者的購物習慣。

這些變化很快就波及了大潤發。2011年開始，雖然大潤發總營收仍在持續增長，但作為商超行業最重要的經營指標——同店銷售增長趨緩，並在2014年進入了負增長。

據大潤發母公司高鑫零售2014年年報顯示，同店銷售增長減少，主要原因在於整體消費市場增長放緩、用戶消費渠道更加多元化。

面對年輕消費者的不斷流失，傳統大賣場該何去何從？

時任大潤發董事長的黃明端很清楚，大賣場要生存下去，必須進行轉型升級，最核心的問題就是，怎麼能夠與年輕消費者建立連接。 既然年輕消費者都去了線上，大賣場也必須到線上去。

於是，2013年底，大潤發上線了自營B2C電商飛牛網，開始了互聯網化、數智化的 探索 。然而，這條路並不好走。高倉儲成本、高履約成本、高流量成本、低配送效率，讓飛牛網陷入持續虧損的窘境。

3年後，飛牛網轉型，以店倉合一的模式，兵分兩路， 探索 線上線下整合。

一路是開發大潤發優鮮App，為門店周邊5千米內的顧客提供B2C生鮮一小時到家服務，滿足年輕消費者的購物需求。另一路是推出大潤發e路發App，為門店周邊的中小超市、餐飲、 娛樂 、企事業單位等提供B2B進貨服務。

2017年底，阿里巴巴投資高鑫零售，大潤發的數智化轉型進入了快車道。

到今天，大潤發在中國大陸地區開設的414家大賣場都完成了數字化改造，除了大潤發優鮮App，還通過阿里系的淘鮮達、餓了么、天貓超市等多個埠，為門店周邊5千米內的顧客提供一小時到家服務，為5千米~20千米內的顧客提供半日達服務。

截至目前，大潤發線上會員已有1000多萬，其中20%~30%與線下門店會員重疊。線上日單量接近40萬筆，線上銷售額佔到總銷售額的20%，未來希望能達到50%以上，相當於再造一個線上版大潤發。

2019年，大潤發生鮮電商實現全面贏利，並且同店銷售增長指標在連續5年的負值之後開始轉正。

大潤發的賣場遍布華東、華北、東北、華中、華南五大區域，服務覆蓋全國29個省市及自治區，擁有10多萬名員工和10萬多名導購，每天為400多萬顧客提供服務。

為了方便管理，也為了避免可能的斷網給門店生意帶來影響，大潤發的基礎設施系統採用了分布式架構，區域總部系統、門店系統、POS機系統都是相對獨立的，基本上每個門店都有自己的一台伺服器。

總部系統和門店系統之間並不是實時在線，它們之間的信息交換是以日結的方式批次上傳或下達。

當新的時代推動傳統零售企業轉型升級，需要它們到線上做生意，實現線上線下一體化的時候，一道坎擺在了它們面前——分布式架構無法支撐線上生意，更無法適應線上線下一體化。

大潤發CTO陳俞安解釋說，如果零售企業想基於LBS，以店倉合一的模式，給門店周邊的用戶提供到家服務，不僅需要集中式架構來承接所有用戶的App或第三方平台，還需要讓部署在集中式架構中的業務系統與每個門店的系統進行數據交互，這樣，就構成了一個混合式架構，即一部分業務系統在集中式架構中，一部分業務系統在線下的分布式架構中。

2016年，盒馬出現了。這種 以門店為中心、線上線下一體化的新零售模式，讓大潤發看到了機會 ，因為這種模式比較匹配大潤發的核心優勢——供應鏈和門店網路。

於是，大潤發決定轉型，開發了大潤發優鮮App和e路發App，分別為門店周邊的消費者和企業客戶提供到家和進貨服務。

由於線上訂單需要線下門店發貨配送，所以，集中部署在混合雲上的線上零售業務系統需要與每家門店的業務系統，進行會員、支付、庫存、營銷、物流等數據的交互，由此形成了混合式系統架構，既有原來門店的分布式架構，又有能夠實現線上線下一體化的雲端集中式架構。

2017年底，獲得阿里巴巴投資後，大潤發開始將部署在第三方雲上的系統和設備遷移到阿里雲上。大潤發原來的雲架構由此變成了本地IDC+阿里雲的混合雲。

當然，無論是混合式系統架構，還是混合雲，都不是大潤發的最終目標。陳俞安透露，大潤發的混合式架構相當復雜，數據流轉需要從總部到門店，門店到雲端中台，雲端中台再到阿里中台，中間只要有一個地方斷開，整個系統就會出問題。

所以，他們希望能夠簡化數據流轉路徑，而要做到這一點，只能把所有系統都集中到雲上，這樣就能直接在雲里進行操作。

為此，大潤發准備用兩三年時間，把原來線下的系統都搬到阿里雲上，將現在分布式和集中式混合的系統架構，徹底升級為部署在雲端的集中式架構。

同時，現在的IDC會在伺服器到期後不再購置新機器，部署在IDC的業務系統則會遷到阿里雲上。到那時，IDC+阿里雲的混合雲配置，就會變成純阿里雲。

大潤發在成立之初，就導入了ERP系統。有了ERP系統，再加上多年的功能開發和優化，大潤發線下門店的業務流程基本實現了信息化，供應鏈、商品、交易、會員等數據都沉澱在系統中。

2013年，面對電子商務的猛烈沖擊，大潤發開始 探索 線上零售，推出了飛牛網自營電商，以期觸達日益壯大的線上消費群體。

但是，飛牛網這種模式挑戰太大，在連續虧損幾年後，大潤發看到了新零售的機會，於是，放棄自營電商的想法，將飛牛網轉型為線上線下融合的門店配送業務。

消費者通過大潤發優鮮App，可以享受最近門店的一小時到家服務，商戶則可以通過大潤發e路發App，獲得最近門店的次日達進貨服務。

不過，無論是大潤發優鮮還是e路發，拉新能力有限，其用戶大多來自線下門店的原有用戶。阿里的投資則為大潤發打開了一個廣闊的線上市場。

2018年3月，大潤發開始接入淘寶的淘鮮達項目。跟大潤發優鮮一樣，淘鮮達項目也是針對生鮮食品的1小時到家服務，所以，對大潤發來說，等於在大潤發優鮮App的基礎上，又多了一個觸達線上消費者的埠。

更重要的是，這個埠位於手機淘寶上，後者的巨大流量不僅給大潤發門店帶來了可觀的線上銷售，也讓大潤發迅速獲得了大量的新用戶。

此後，大潤發又入駐餓了么平台，還與天貓超市達成「共享庫存」的合作，為門店周邊5千米內的用戶提供一小時達服務，為5千米~20千米內的用戶提供半日達服務，進一步擴大了大潤發的線上流量和用戶數量。

至此，大潤發的新零售業務就有了四個線上埠，消費者可以選擇任何一個埠下單。門店收到來自不同埠的訂單後，會通過同一個履約系統進行配送。

「我們前端不一樣，後端完全一樣。我們把鄰近社區的訂單合成一批，交給一個小哥去送，訂單夠密集，配送效率才高。」陳俞安解釋道。

截至目前，大潤發所有414家門店都已接入一小時配送到家服務，有200多家門店已上線天貓超市半日達服務。線上用戶數已突破3300萬，活躍用戶數超過1000萬；e路發商戶數超過53萬，活躍商戶接近24萬。

據大潤發新零售事業部總經理吳春相介紹，線上四個埠的用戶人群雖有部分重疊，但總體區隔明顯。

大潤發優鮮以家庭用戶為主，大部分是大潤發的忠誠用戶；淘鮮達和天貓超市主要是白領階層；餓了么則屬於更年輕的外賣群體，主要購買零食和水果。

除了線上的數字化埠，大潤發也在嘗試社區團購模式來觸達更多用戶。

一方面，大潤發跟菜鳥合作，由後者把菜鳥驛站的站長發展成團長，讓他們去建立和運營社區團購群，然後在小程序下單，由大潤發門店統一配送到社區。

另一方面，大潤發自己也組建了專門的團隊來開發團長，還有e路發的業務代表也可以開發團長。

在拓展線上銷售埠的同時，大潤發也對所有門店實施了新零售改造，使它們具備線上運營能力。門店使用了阿里雲POS機和自助收銀機，既打通了跟阿里的商品和庫存數據，也將門店支付環節變成了消費者數字化觸點。

為了提高揀貨效率，在20分鍾之內完成場內揀貨，門店安裝了懸掛系統，並部署了快揀倉。

陳俞安解釋說：「門店貨品，尤其是生鮮品和快消品，基本上都是線上線下共用的。對於周轉比較快的貨品，有可能出現的情況是，線上顧客下單了，門店還沒來得及揀貨，貨品就被門店顧客買走了，或者貨品已被門店顧客放入了購物車，但還沒有結賬，線上庫存仍顯示有貨。為了避免類似的缺貨，我們對周轉慢的長尾貨品不做區隔，對周轉快的貨品，就專門建了快揀倉進行物理區隔。目前，我們出貨的缺貨率在0.6%左右。」

為了保障線上線下全渠道業務高效、流暢的運營，尤其是大潤發在線上有多個零售埠，又要對接線下各個門店的分布式系統，大潤發需要一個中間的系統來實現線上線下的對接和交互。

2017年上線大潤發優鮮App和e路發App，開始做新零售時，大潤發就建立了這樣的一個中間系統，並稱之為大潤發中台。這個業務中台當時部署在大潤發的IDC+第三方雲的混合雲上。

獲得阿里投資後，大潤發加快數智化進程，在門店引入了阿里雲POS機，並接入了淘寶的淘鮮達項目，於是就把業務中台遷到了IDC+阿里雲的混合雲上，以便跟阿里中台進行交互。

未來，等到混合雲變成全部阿里雲的時候，大潤發業務中台也會集中到雲端。

現在，業務中台以秒級速度實時跟大潤發優鮮App、餓了么、阿里中台進行交互，同時也跟所有門店的業務系統進行交互，以獲取庫存、價格、商品、物流等數據。

只是大潤發門店的ERP系統是單機系統，沒有服務能力，所以大潤發又在各個門店部署了一套本地系統，作為業務中台和門店系統之間的中轉站。

通過雲端的業務中台，大潤發實現了多渠道業務同時上線，並能夠進行統一的資源管理、數據管理、運營管理、業務管理，有效推動了整體業務的穩定增長。到2019年底，大潤發線上零售業務已經實現贏利，而門店的同店銷售增長也開始轉正。

在全渠道新零售業務卓有成效的同時，大潤發也在用數字化、移動化手段重構門店的底層效率。

以前，由於採用ERP系統，門店的移動管理比較少。每天，基本上都是一早打出一大堆報表，分發給門店相應的人員，他們拿著報表去做上面列出的任務，所有任務做完，再把報表交回。

現在，大潤發利用PDA設備，把門店收貨、理貨、上架、揀貨、包裝、配送、盤點等作業，都做成了移動化管理。

「很多工作可以通過系統分派到相應人員的PDA上，他們接到任務去完成，然後直接在設備上點擊上報就行了。」陳俞安解釋說。

大潤發還開發了一個店總參謀App，店總在自己的手機上就能隨時查看門店的銷售、履約等情況。

ERP系統讓大潤發門店基本實現了信息化，而利用系統中沉澱的進銷存數據，大潤發建立了非常強大的商品管理能力。不過，除了進銷存，其他數據比如會員，更多時候就只是數據了。

2014年，大潤發推出飛牛網，開始做線上。「我們知道，在線上，人跟交易是要關聯的，而且是單個人和他的交易，所以，我們需要把交易都抽取上來。」陳俞安說。

剛好，當時大數據技術已經成熟，大潤發就利用一個大數據開發框架，在自己的混合雲上建立了數據中台。只是這個開發框架採用開源系統，存在一定的安全性風險。

所以目前，大潤發正在跟阿里合作，利用阿里的DataWorks大數據開發平台和MaxCompute大數據計算服務，在阿里雲上重建數據中台。

預計今年年內，大潤發會先把會員、交易、履約等相關數據導入新的數據中台。到那時，大潤發就可以利用顆粒度更細的線上會員畫像，實現個性化精準營銷。

藉助阿里的產品和工具，大潤發可以預判新店周邊有多少用戶，分布在哪些區域。開店後，可以很清楚地知道周邊用戶已經開發了多少，滲透率如何，購買頻次如何，偏好哪些品類等。

對於線上訂單的履約配送，是大潤發和蜂鳥即配合作來完成的，整個過程完全靠數據來驅動。

當大潤發門店系統收到線上多個埠的訂單後，會自動將訂單分派給揀貨員，後者根據PDA上顯示的訂單信息分區揀貨。揀完貨、打好包後，揀貨員在PDA上點擊完成，訂單信息就會自動流轉給蜂鳥的智能調度系統，由系統自動通知騎手進行派單。

蜂鳥為大潤發定製了駐店配送模式，以提高配送效率和服務質量，目前配送准點率達99%。

同時，蜂鳥系統會根據訂單覆蓋區域、配送路線，將同一區域的多個訂單集合起來，交給一個騎手進行配送，不僅極大提升了配送效率，也增加了騎手收入。

在陳俞安看來，接下來十年IT技術發展的方向，是智能化。數智化能力一旦沉澱在公司里，可以做的事情有很多。

大潤發雖然有一套完整的ERP系統，能產出很多報表，但這些報表只是資料和信息。閱讀這些資料和信息，然後把它們轉換成一個恰當的決策，基本上還是靠人。

當然，決策也分不同層次，有些屬於日常型決策，有些屬於業務型決策，有些則屬於戰略型決策。

實現智能化以後，日常型和業務型決策是可以被取代的，這樣，經營效率會更高。

比如，大潤發做一小時到家業務，有兩件事很重要。一是，庫存要准確，因為顧客下單後一小時就要送達。二是，要有足夠人力來配送訂單。

而要滿足這兩個條件，就得提前儲備庫存和人力。但是，儲備多少才夠呢？要回答這個問題，大潤發必須盡可能准確地預測訂單。

起初，大潤發預測線上訂單都用人工，提前一個禮拜，一家店一家店進行預測，准確率大概在90%。去年年初，大潤發開始嘗試利用阿里的智能系統進行預測。

「剛開始，智能預測有點笨，准確率在70%~80%，有時只有60%多，因為它需要考慮很多決策因子，需要不斷用數據進行訓練。」吳春相說。

經過快一年的調整和學習，今年4月1日，大潤發開始全面啟用智能系統預測訂單，而且預測的是每個門店每天的訂單，准確率已經超過人工。

「有了准確的訂單預測，我們就能提前准備好庫存和人力，經營效率就會得到優化。後面，我們會繼續對智能系統進行調整，讓它學習新的東西，希望未來預測能達到小時級。」吳春相補充道。

陳俞安認為， 智能化帶來的是效率的提升 。

大潤發是流通商，一頭連著消費端，一頭連著供給端，兩端之間就像一個管道，常常會有堆積的地方。如何通過一個更有效率的系統，讓這兩端之間不要有任何堆積，又能順暢地流通，是大潤發應該去做的事情。

比如，現在，門店跟總部的交互是日結，總部收集信息後反饋給廠商可能需要兩三天，然後廠商再發貨可能是一周以後的事了。這段供應鏈的信息流通其實是遲緩的。

將來，在互聯網和智能化的架構下，如果信息流通能變成秒級，這對整個供應鏈以及企業的經營管理會帶來什麼樣的影響，是值得 探索 的。

所以，在數智化轉型上，大潤發接下去要做的，是構建一個基於雲架構的更主動、更智能的IT系統，同時，利用阿里的資源和能力來培養大潤發的智能化能力。

「當我們有這樣的能力的時候，我們的決策就會比其他零售企業快一些，經過日積月累，差距就會越來越大。」陳俞安憧憬道。

㈣ 太倉大潤發倉庫搬運工累不累

累。大潤發倉庫打包分揀員屬於體力活，較累。大潤發是一家中國台灣的大型連鎖量販超市，由潤泰集團總裁尹衍梁所創設。1997年，大潤發第一家門市平鎮店於桃園縣平鎮市開幕，該店原址為潤泰紡織平鎮廠的舊廠房。

㈤ 干分揀員很累嗎做過的說說

很累，工作強度大。而且時間特別的長。分揀快件有大有小，大件比較重，小件太繁瑣，掃描分揀是區分快件分配所屬區域的一種必要的條件，有時候掃描用的機器不給力會乾的很慢。而且所有分揀快件有時間限制慢的話會罰錢，分揀錯誤也會罰錢，遲到早退都會罰錢，經常會開動員會。

分揀員就是在物流類配送中心依據顧客的訂單要求或配送計劃，迅速、准確地將商品從其儲位或其他區位揀取出來，並按一定的方式進行分類、集中的作業人員。分揀的方式通常有訂單別揀取、批量揀取及復合揀取三種方式。

(5)大潤發揀貨員程序員擴展閱讀：

分揀員崗位職責:

1、負責快遞倉庫所收快件物品的收發貨、入庫、分揀、復核、二次包裝等工作；

2、負責快遞倉庫日常快件的揀選、復核、裝車及發運工作；

3、負責點貨，分揀，整理貨物等相關工作。

㈥ 大潤發撿貨員難不難

大潤發揀貨員不難的，只要跟著學一學就會了，只是有一點累而已。

㈦ 大潤發的B2C累嗎

揀貨員是做如下工作的：

1、按要求完成每天的揀貨任務。

2、按先進先出與品質要求揀貨。

3、負責揀貨區商品保管，品質維護工作。

4、負責揀貨工作上下游異常的處理與反饋。

5、參與庫存商品盤點工作。

6、負責工作使用設備，工具的正常領取，維護與歸還。

7、完成上級安排的其它工作。