程序員okr

1. 在美國矽谷工作的碼農，有什麼工作上的煩惱

估計大家都認為在矽谷做軟體工程師是非常幸福的事情，拿著令人艷羨的高薪、享受著各種各樣的免費福利，不過這些福利的背後要付出的努力卻是大家不知道的。
那些令人艷羨的高薪和福利
作為世界 科技 之都的矽谷自然擁有著令人艷羨的高薪，很多人可能覺得國內的互聯網行業薪資待遇已經非常高了，可是跟矽谷比起來還是有著很大的差距。

在過去的2018年，美國矽谷眾多的 科技 公司中，Google以24.7萬美金的中位數年薪高居榜首，Facebook則以23萬美金的中位數年薪屈居第二，Twitter是17.3萬美金，square、英偉達等企業也都超過了15萬美金，地處西雅圖且擁有非常大物流員工比例的Amazon的中位數年薪都達到了2.9萬美金，折算成人民幣已經是國內互聯網行業除了一二線企業之外較高的收入。

矽谷的 科技 公司管理模式也比較開放，大家知道的OKR管理方式，相對自由的工作時間。就拿谷歌北京來說，免費餐飲、員工及其家人可以享受30萬左右的醫療保障，女員工超過5萬的生育保險費用，男員工12周的陪產假，至少15天的帶薪年假等等。這樣的寬松管理政策成就了今天偉大的谷歌，成為全世界最知名的 科技 公司之一。
令人艷羨的背後是超於常人的壓力
就拿谷歌來說，身處矽谷的谷歌周圍都是知名的大城市，洛杉磯、舊金山、奧克蘭等等，灣區本來就是美國西部大開發之後甚至要比東海岸更繁華的地區。

灣區附近擁有著Google、Apple、Facebook、Twitter、Intel等眾多高 科技 公司，這里還擁有斯坦福大學、加州大學伯克利分校、加州理工學院等眾多世界頂尖名校，這里還有大名鼎鼎的好萊塢。

可以說這里聚集了全世界最聰明、最有錢的一群人。與之相對應的就是強大的競爭壓力以及超高的房價，大家只想到谷歌福利好，可是沒有想過你進入谷歌意味著你要跟來自世界上最頂尖高校的一群人的競爭，這種競爭壓力可想而知。很多時候即使公司沒有規定你要加班，可是下班回到家你也往往要主動加班到10點以後，畢竟這樣你才能在跟其他人的競爭中逐漸拉開差距，反之你就要被別人拉開。

灣區的房價低位數達到了60萬美金，而稍微好一點的地方比如洛杉磯基本上房價都在150萬美金以上，在矽谷平均更是高達170萬美金以上，這換算成人民幣相必不用我多說，這基本上已經是天價了，比靠著房地產撐起經濟的天朝有過之而無不及，你年薪超過20萬美金在矽谷買房也是壓力巨大的。

除此之外在矽谷孩子的教育成本、醫療成本等等眾多方面都是非常高的，也就是說你得花掉大部分的錢用在孩子的培養上，這還不算高昂的生活成本，買車你得買吧，你不可能一天24小時都在公司吃飯吧。

程序員，俗稱碼農，是互聯網時代的中流砥柱。 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，矽谷顯然不是孤獨的。

從我的觀點來看，我認為在矽谷工作的碼農（即程序員、網路工程師、計算機工程師）在工作上可能面臨以下煩惱：

一、大多數碼農在高企的房價面前，依舊會感覺鴨梨山大。 矽谷坐落於舊金山灣區狹長的25英里的谷地，伴隨著風投資本的到來，區域內聚集了超過1500家的高 科技 公司，越來越多的追尋夢想的人開始湧入淘金，房價也隨之水漲船高。

其次，尤其矽谷特殊的地理環境（ 灣區三面環山，一面傍海 ），可供開發的土地資源有限，造成住宅供應不足，更加推高了房價。目前，矽谷地區一套住宅的 平均價格已經超過160萬美元 ，據權威機構調研，2017年矽谷地區的碼農 平均年收入14.2萬美元（美國人平均年收入4.35萬美元） ，意味著在房價不漲、收入不減的前提下，要 不吃不喝工作11.26年 才能負擔起一套房子，想必在美國矽谷其除住房之外的其他生活成本也不會低，

這就造成了包括蘋果、谷歌員工在內的 近60％的矽谷碼農表示他們感到工資過低，盡管有六位數的工資卻仍然買不起房子 。為解決住房問題，矽谷街頭甚至出現了眾多的房車。

二、面對高強度、高燒腦的工作，精神壓力大。 不論是在國內國外，在「用戶體驗至上」的今天，碼農的工作強度都是非常大的，「996」加班熬夜工作模式是常態，尤其是在項目推進的關鍵時期，要時刻准備面對程序上的未知的BUG、用戶反饋的問題，都必須要及時解決。谷歌的一名網站穩定工程師每天上午九點鍾開始上班，每天下午七點鍾離開公司，回家後再加班到晚上十點鍾。他需要隨時保持警惕，因為他必須在5分鍾內對出現問題的網頁做出回應。「每天下午七點鍾帶著背包和充滿電的筆記本電腦回家。如果我在路上接到了網頁出故障的消息，我必須立即靠邊停車，在5分鍾內登錄系統開始排除故障。所以，盡管程序員拿著高昂的薪水、誘人的福利，但是面臨的精神壓力也是比較大的。

其次，程序員需要很強的邏輯思維，因此大多都比較理性，整天對著機器，與外界的聯系交流比較少，因此他們在排遣壓力方面也不佔優勢，很容易形成一種非良性循環。

任何工作都不容易，都值得尊重，開心就好，與諸君共勉！

大家覺得程序猿這個工作怎麼樣，歡迎留言評論。。。。。。

我說說好地方吧 沒有明目張膽的性別年齡歧視 996也沒有被堂而皇之的擺在桌上 沒人敢說：能加班是你的福報

學會融入美國人的生活，不要只在某個圈子

2. 程序員們，現在能真正實現彈性工作的多嗎

沒有真正的彈性工作制，只有合適企業的彈性工作制，每個公司業務不同，所以每個公司的考勤制度也不同，每個公司老闆的管理風格不同，也同樣有不同的工作制。早來早走，也就是你今天早來上班，你下班也可以早走。實行這種工作制的少之又少，睡眼朦朧的狀態讓老闆不放心，還過早的開始消耗水電。

3. geogebra 工具欄

2020年初，我給維格表VIKA的創始團隊發申請郵件，成功成為維格表第89名種子體驗用戶。在此之前，我用airtable、notion、teambition、石墨文檔等工具比較多，當然Excel也同樣占據了我工作的大部分時間。

維格表VIKA.CN

體驗總結及個人建議

在使用維格表前，公司使用過各種項目管理工具，雖然功能強大但系統過於復雜，難以滿足我們行業不同業務口的任務管理需求；一些短期任務或者不復雜項目還是用Excel做管理。勞動力比較低效。

使用維格表後，無論項目規模大小，均可通過維格表合理安排項目從啟動到計劃、執行、操盤再到復盤的每個階段；項目負責人在維格表新建項目後，可將任務直接分配給指定人員；相關人員可自行制定執行計劃並及時反饋更新；多維視圖讓權責更清晰，任務跟進更到位、團隊協作更順暢。

另外，我覺得整體維格表很美觀，很符合我的審美。希望未來能有更多一點外觀的設計。比如說表格，現在底色都統一是白色。其實分列用不同的顏色我覺得比較好的，也不是說每一列都不同顏色。

另外，因為個人設計過C端社交產品，建議以後模版中心可以做用戶上傳的部分，設置獎勵機制。多一些UGC，做裂變。僅靠公司自己接觸的企業、項目、團隊可能還是有限的，一些用戶做的模版可能更符合真實的使用場景。

綜合而言，我認為維格表會在團隊協作工具軟體領域引起一波變革，我非常喜歡維格表，喜歡它在 Web 上部署、任意設備隨時訪問，喜歡它的視圖變換、格式克制前提下能極大自定義，也喜歡它實時多人協作、同步編輯、並行作戰。

我使用了維格表大半年，一直到今天，我幾乎所有的任務、事情、安排……都交給了維格表幫我整理。這段時間里，我真真切切體驗到了作為「多人合作協同」時維格表的強大之處。

維格表的確有著許許多多等待優化改進的地方，但是這些都不妨礙我將維格表作為我唯一的項目管理及數據管理工具。

以上就是我使用維格表的心得，喜歡的朋友可以前往維格表官網VIKA.CN自行體驗。謝謝大家

4. 程序員kpi如何制定

程序員如果一定要用KPI，那就只能用任務完成率，比如90%算合格，即主管給程序員布置了100個任務，那必須完成90個。
其他功能開發數量不合適(功能有難有易，拆分的顆粒度也是不同，沒法落地)，bug修復數量也不合適(道理同功能開發)，要麼直接主管主觀評價，要麼引入OKR。

5. OKR有什麼特徵

OKR強調聚焦組織的發展戰略和競爭策略。因此，它對市場環境模糊、市場競爭激烈、決策因素復雜、強調新技術應用、注重商業模式創新的企業，尤其是初創和高科技類等採用創新戰略的企業非常重要。相對而言，它對環境高度確定或業務相對簡單的企業價值有限。比如，某汽車零部件生產企業，其產品僅供應給一家大型汽車廠商，作為該廠商某一系列產品的配套供應商。該企業完全依附於這家廠商，其核心技術和訂單均來自該汽車廠商，自身也不具備新技術研發和市場拓展的能力。這類企業的市場相對穩定、業務高度確定，其績效水平更多地取決於生產效率，OKR的作用相對有限。

丹尼爾·平克將工作分為推算型工作和探索型工作。推算型工作指那些目標明確、標准清晰、流程固定，只需要依據指令進行簡單操作的工作，這類工作追求的是效率，並不需要應對什麼變化，也無須創新。比如流水線上的裝配工人、高速公路收費員的工作。探索型工作與之相反，探索型工作需要體驗、感悟、思考業務邏輯，需要學習、想像、創新，不斷嘗試和探索最優路徑。OKR更適用於探索型工作。

不過，除了那些能夠被機器取代的崗位，大多數的工作並不能被嚴格地劃分成推算型工作或探索型工作。有人認為程序員的工作是探索型工作，但不少程序員卻自嘲為「碼農」。還有人認為銷售人員的工作屬於推算型工作，但一個團隊中銷售人員業績水平的差異通常是非常明顯的，這無疑能夠證實創新能力在其中發揮了作用。對於管理工作來說，這種區別更加模糊，管理既需要嚴格執行流程，也更需要思考和創新。

OKR對於運用業務邏輯和管理邏輯有巨大的推動作用，其前提是我們認為哪些工作是探索型的。

OKR要求目標與關鍵結果在組織中縱向對齊、橫向對齊，統一步調，相互支持。OKR的對齊是動態的，從目標設定到實施過程都要對齊，其基本假設是，組織面臨的環境是會發生變化的，因此企業制訂的計劃會被打亂，企業內的各個部門、各個崗位就應當重新對焦組織的總體目標，實現新的協同。大多數企業的計劃都會面臨外部環境變化的挑戰，因此協同也就顯得特別重要。但是，也的確存在一類企業，包括製造業和服務業的部分小型企業，管理者完全可以在設計組織結構時就充分考慮到可能的幾種變化，從而避免增加協同的成本。

OKR要求在目標制定過程中廣泛吸取員工的智慧，在關鍵結果方面，盡可能由員工自己制定。這對管理者和員工都提出了較高的要求。

一方面在於管理者的領導風格。管理者要有足夠的心胸，才會願意將自己的決策權與下級「共享」，並在這個過程中接受下級的「挑戰」，而且，管理者必須能夠客觀地評估大家意見的價值，而不是單純地維護自身的權威。不僅如此，管理者還需要激發員工參與的熱情，並營造和維護員工主動參與的場域。如今，很多企業無論是在戰略決策方面還是在戰術制訂方面，都還存在著「一言堂」的現象，因此，開放型的管理者尤為可貴。

另一方面，員工自身的專業素養和職業技能也是保證自下而上的關鍵因素。知識型員工依賴其自身的知識、技術、信息等開展工作，大多數情況下，他們對技術的掌握程度要比管理者深入，對實際工作中的問題和機會也更了解，他們自主制定OKR的效果將非常明顯。相反，對於技術要求不高、只是接受指令進行簡單操作的員工，或從事常規事務性工作的職員，自下而上不僅會淪為形式，還會降低工作效率。

公開透明的假設前提是，所有人的目標一致。實際上，很多企業的不同的業務單元有同質化的產品和重合的市場，本身就存在著內部競爭關系，這種競爭關系使得信息成為一種對競爭力有影響的資源，很難實現共享。還有一些企業，在公司內部發起PK，而且往往是在具有相同職責的部門和崗位之間進行PK。因為有PK就意味著輸贏，就牽涉到經濟利益，所以更不會有人願意公開自己的信息。實踐中，最普遍的現象莫過於績效考核強制分布所產生的負面影響，所有人都不希望成為被淘汰或被處罰的人，在這種情況下，人們思考的並不是該如何變得出色，而只是如何不落後於他人。如此一來，公開透明絕無可能。

很多企業採取了薪酬保密制度，這一點看似與OKR的公開透明無關，但是我們也不難想像，在他人不了解我們收益水平的情況下，是否願意將信息「資助」給我們。還有一部分企業，將信息視為權力的一部分，如果員工沒有達到一定的級別或做出特別的貢獻，就無法獲取。況且，公開是一種文化，一旦存在不公開的特區，公開透明的整體場域就會被封閉保守的文化浸染，直至消失得無影無蹤。

OKR倡導的積極反饋，一方面要求管理者應將下級視為夥伴而不是工具，應兼顧組織的目標和團隊的成長，而不是單純著眼於收益；另一方面，也要求員工自身具有積極進取的願望。

實踐中，有的公司長期以來已經形成了一種根深蒂固的「錢文化」，這種文化幾乎貫穿於日常工作的每一個方面，牽涉到業務流程的每一個環節，員工被培育成簽有長期合作合同的交易對象，在沒有物質激勵的情況下，完全沒有積極性。除了利益，漠視一切，既不會顧及企業的成本、風險和未來的發展，也不會考慮組織的穩定和文化的提升。在這種環境中，一個不能直接帶來利益的管理模式，難免會被冷落。

此外，我們國家有大量的勞動者，尤其是參加工作不久、收入不高、沒有積蓄，同時又面臨買房成家等人生大事的人，他們中的大多數在選擇工作時考慮的首要條件就是待遇水平。他們對個人價值實現的需求不是沒有，而是暫時無法顧及，這完全符合馬斯洛的需求層次理論。面對這部分員工，如何讓他們理解和真心實意地運用OKR，也需要管理者的精心設計和用心培育。

通過上述分析，我們可以得出這樣的結論：OKR不是萬能的，不能運用到所有的企業。OKR對於市場環境復雜、業務確定性較低、以探索型工作為主、知識型員工較多、員工自我成長意願強烈、企業文化開放的企業會有極大的推動作用。OKR對單一穩定的業務和推算型工作等領域作用有限，管理者可以借鑒OKR的內在思想和邏輯，優化現有的管理方法或選擇其他管理方式。OKR在高度集權、組織封閉、功利主義的企業難以奏效。

6. okr是什麼意思啊

OKR（Objective and Key Results，目標與關鍵結果） 是關於目標管理的一種最佳實踐，是企業實踐的管理理念與經驗的總結。

它源自與1954年彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的「目標管理和自我控制」，以及1971年，安迪·格魯夫在英特爾公司啟動的iMBO方法（英特爾公司的目標管理系統，後更名為OKR），並伴隨著Google創業發展史，被發揚光大，為世界所知。

OKR屬於績效管理前段：價值創造

KPI屬於績效管理後段：價值評估

OKR格式上由兩部分組成：

• 目標O（想要什麼？）

• 關鍵結果KR（如何實現？如何衡量是否完成？）

以OKR佈道者約翰·杜爾在英特爾任職工程師的第一個OKR為例：

目標和關鍵結果，不是隨意的結合，而是具有嚴謹邏輯關系的構成，簡單來說，O與KR是邏輯因果關系，因為KR所以O，所有KR的達成，要能支撐O的達成，否則，這個OKR就不合格。

在約翰·杜爾的OKR中，「編寫程序、開發樣本、編制材料、客戶驗證」是完成「展示8080處理器的卓越性能」的關鍵措施，其中「5個、1個、3位」是關鍵措施的度量。目標與關鍵結果之間的關系，就像藍圖與計劃之間的關系。

在第一本系統性介紹OKR落地的《OKR：源於英特爾與谷歌的目標管理利器》一書中，OKR是這樣定義的：

OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

為了幫助大家真正深入理解OKR，我們不妨解釋分解為：

一、嚴密的思考框架


1、 設定目標之前，理性思考，先想清楚為什麼要做這件事，它的價值和意義何在。

2、 設定目標之後，進一步思考保證目標實現的關鍵結果，它們是判斷目標是否實現的具體衡量標准。這一步看似簡單，實則非常有挑戰性，O與KR之間簡單來說是因果關系，但透露著復雜的業務邏輯與管理規律，這特別考驗設定者的工作能力。

二、持續的紀律要求

OKR是公開透明的，所以它代表了時間與精力上的承諾，要防止目標設定之後就束之高閣。管理者與員工要在大大小小的業務周期內，主動保持對目標的注意力，嚴謹而規范地執行。

三、確保員工緊密協作

1、 OKR要求，在制定目標時，將自上而下與自下而上兩種方式結合。OKR尤其倡導的自下而上，充分賦予員工自主權與決策權，如果員工能積極地參與目標制定，他們也會更加認同目標的價值，也更加理解目標與關鍵結果的內涵，滿足個體自我實現的需求，激發員工的工作熱情，這是員工緊密協作的基礎。

2、 其次，OKR要求大家在制定目標時，要上下對齊+水平對齊，任何重要的項目都不可能是一個人單獨完成的。同時，通過OKR公開透明的特性，讓大家都能看到各部門、崗位等相關方的相互依賴關系，明確自己的價值定位、實現員工的緊密協作。從而打破筒倉效應，最大程度整合組織資源。

四、聚焦

無論是目標O，還是關鍵結果KR，都強調聚焦。

聚焦目標O，是要求組織集中資源和精力，做出戰略性選擇、取捨。

聚焦關鍵結果KR，促使員工審慎地思考O與KR的邏輯關系，避免將OKR變成日常工作待辦清單。

五、做出可衡量的貢獻

用定性的詞語來描述自己的貢獻，很多時候反映了管理者與員工對業務理解的膚淺。OKR的關鍵結果強調定量，就是為了迫使大家進行理性和深入的思考，因為貢獻必須是可以衡量量化的。

7. 關於 OKR 的一些方法論

OKR 是由前 Intel CEO， 安迪·葛洛夫 構建的基本框架。

全稱是：「Objective - Key Result」，既強調「目標」與衡量目標的「關鍵結果」

它是一套管理目標，讓目標能落地的工具。
它在矽谷科技公司中廣為人知，並被世界各地的許多組織採用。
它可以應用在組織中，也可以應用在個人的生活中，就像一種思考的模式。

過去兩年多的 OKR 實踐，有一些體會。
作為一個程序員，會自然的去尋找一個工具的最佳實踐。

於是，有了這篇文章。

OKR 原理很簡單。

要用好 OKR，我的理解，需要把握三個核心：

它們分別回答了三個問題：

然後，思考 OKR，我認為還需要 cover 到兩點：

先拋一個不好的例子

來自於我曾經定過的一個 OKR：

我想先按順序來講講「目標」、「關鍵結果」、「過程管理」。
然後，再回過頭來，看看這個例子為啥糟糕，可以怎樣修改。

回到最初的時候，一個組織的誕生，絕大多數情況是由於一兩個人的想法，然後以此為中心，開始聚攏更多有共同目標的人加入進來。

1976年，喬布斯成功說服沃茲尼克組裝機器之後再拿去推銷，他們的另一位朋友韋恩隨後加入，三人在1976年4月1日成立蘋果電腦公司。最初，Apple 僅僅是在賣組裝電腦。

1996年，佩奇和布林在學校開始一項關於搜索的研究項目，開發出了搜索引擎 PageRank，後續改名 Google。最初，Google 僅僅是一個搜索引擎。

隨著組織發展，人員壯大，這個能聚攏人的目標，必須要看得遠。然後這個目標提升到用另一個詞來形容 —「使命」。

Apple 的使命：「藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯網之信任和信心」
Google 的使命：「整合全球信息，使人人皆可訪問和收益」
阿里巴巴的使命：「讓天下沒有難做的生意」
有贊的使命：「幫助每一位重視產品和服務的商家成功」
以及最近我們團隊的前端技術委員的使命：「以極致的技術高效支撐業務」

使命描述一般都很簡潔，並且容易記憶，像一句廣告詞，能深深的刻在腦海里。
在工作中遇到問題的時候，這個使命就會一下子從腦海里蹦出來指引你找到答案。

其實在某個市場閑逛都有可能讓你意識到這個市場有某個問題需要解決，而幫市場解決這個問題，就是一個使命。

為了一步步的達成「使命」，我們需要有目標。相對於使命，它粒度更小，且有時間限制。

所以，目標（Objective）應該：

目標，是 OKR 中最重要，最需要想清楚，最首要確定的。
在這里，需要回答：你有什麼？你要什麼？你能放棄什麼？

「魚與熊掌不可得兼」，所以我們要有所取捨，事情排個優先順序。
「重要-緊急象限」是一個不錯的指導工具，第一次看到它是在柯維《高效能人士的7個習慣》中的第三個習慣「要事第一」。

但在實施的過程中中很有可能會遇到這樣一個問題，緊急不重要的事情很緊急，總需要花時間和精力去處理它。然後重要不緊急的事情，會常常分配不到時間和精力。

那麼就讓重要不緊急的事情也變得緊急起來。

如果基礎的商業問題沒有解決，不論實現多少產品功能，團隊整體的績效一定會大打折扣。

在一個組織中，如果沒有充分的理解上一層的目標，就很容易跑偏，沒有真正在刀刃上使力，造成效率上的浪費。

達到充分的理解目標，是有難度的，對人的眼界、目標理解能力有很高的要求。這不僅僅是執行者責任，更是管理者的責任。

目標定下來了，如果不去執行和落地，那麼它永遠就只是一個目標。如何去衡量目標是否達到了，就是「關鍵結果」的任務。

在互聯網產品中，通常可以量化的條件有：用戶增長、用戶激活、收入增長、產品性能、產品質量。

作為技術團隊，會更加集中注意力在產品性能和產品質量上面，那麼如何去找到這些方向的衡量指標，就要從實際出發了。

比如我們團隊會用「質量系數 = BUG數/估時」，來感受一個項目的質量情況。雖然它會有些漏洞，但如果建立在互相信任的基礎上，可以提供一定的參考價值。

定下一個關鍵結果之後，問一下自己，有多少信心可以完成。如果信心爆棚，就把目標定高些。如果信心不足，就把目標調低些。因為 OKR 的意義不在於完成目標，更重要的是它能挖掘團隊以及個人的潛力。

如果覺得有必要的話，我們可以建立一個「信心指數」，用來幫助確定結果有足夠的挑戰性而不會讓人失去信心。這個指數的開始值最好是 50%，然後通過過程管理來動態變更和追蹤。

比如去年我負責的一個「優化微信小程序載入性能」項目中的關鍵結果：

未優化的載入時間是 6s+，回顧當時對目標的信心指數的話，大概是 20%。雖然最後因為部分不可控因素沒有達到這個目標，只能維持在 3s-4s 之間。但是這個過程中能讓人費盡腦汁的找到各種方法，大幅的提升了除首屏載入以外其他方面的載入體驗，這也是額外的收獲。

作為管理者，你要清楚的知道哪些人推一推會有更高的產出，哪些人實際執行情況會出現問題，要能看得到看得懂目前組織的目標和進度，並與成員進行同步。

OKR 定下來了，在期限內，就要奔著目標努力奮進。盡管中途發現問題，也盡量不要在中途更改 OKR，讓我們盡力跑完計劃的階段再回來總結。我們也可以把時間維度切小，比如把年度切分為半年度，把半年度切分為季度。

並且，目標定下來之後，要經常定期共同回顧，共同看見。而不是定下來了，就放在那裡，否則過程中團隊發生了問題，成員遇到了困難，很大可能會不被看到。

比較好的形式是每周都一起坐下來看看，每個人分享一下成果，或者說說遇到的困難，看能不能得到其他人的幫助。這個過程，能及時的看到問題，也能讓成員對目標有更強的參與感。

那麼，OKR應該以什麼方式來呈現？《OKR工作法》一書中提供了一種參考：「四象限呈現形式」

糟糕的例子：

這個例子的背景是我 2017 年 4 月份加入到有贊，當時定的試用期內的其中一個目標。那時是我第一次認識和使用 OKR，只是單純的把自身的技能提升計劃給羅列了出來，看起來更像是一個 Todo List

現在回過頭來看這一份 OKR，有不少問題：

那麼我們從目標開始分析，當時作為一個新人加入到一個新的團隊，對團隊的技術棧和項目都很陌生，需要填補部分空白，快速上手。所以提升自身實力的底層訴求是：快速上手，勝任開發工作。

然後怎麼衡量目的達到了呢？我們可以通過項目質量直接衡量，通過項目的熟悉程度來間接衡量。

修正後：

那麼如果達到這些關鍵結果，要通過學習框架，還是研究項目，還是熟悉業務，那就是根據實際迎刃而解的事情了。

最後要注意的是，OKR 只是一個工具，當你有一個目標，它會給你一種落實目標的方法論。而如果一開始目標沒有想清楚，想明白，那就很容易在錯的路上越走越遠。

每個團隊都會有不同的風格，和不同的實際情況。理解方法和工具的原理，明白這么做是為了解決什麼問題，然後再調整定製真正適合此時此刻的團隊，才是最好的方法。

8. 如何制定OKR才能更好實現目標呢

企業OKR兼顧自上而下和自下而上的融合，是戰略溝通和戰略衡量的方法。OKR等於目標加關鍵成果，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統 ，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。企業高層支持是運用OKR實現目標的關鍵。
首先要判斷組織、崗位和人是否適合OKR ，OKR的適用組織是快速發展的、外部環境不穩定的、或尋求技術突破的公司；適用崗位是要求是知識型、創新型的一些崗位，不太適用於一些支持型的崗位；對人員的要求是有較強的能力和自驅力，這些判斷匹配後再導入OKR。
創建目標（O）的特點：鼓舞人心、可達到的、以季度為周期、在團隊可控范圍之內、有商業價值、定性的。
創建KR的特點：定量的、有挑戰的、具體的、自主制定、基於進度的、上下左右對齊一致、驅動正確的行為表現。
制定KR的技巧：只寫關鍵項，而非全部羅列；基於結果，而非任務；使用積極正向的語言進行表述；保持簡單明了；考慮所有可能性；務必指定一個責任人。
同時，需遵巡OKR制定的程序：創建、精練、對齊、定稿、發布。

9. 996、987，程序員加班文化你怎麼看來這里看看幾個互聯網大佬的觀點

加班文化，是很多技術管理者繞不過去的困惑，到底應不應該加班，怎麼衡量加班的成果，怎麼加班才不會讓團隊的兄弟們反感？

來, 聽大佬說

啟贇金融的技術團隊規模近100人，當前實施996的工作時長。我個人工作時長除了和團隊一起996之外，還會有非坐班時間的支持工作，比如融資支持，商戶談判支持和戰略討論，實際工作時長遠超996。

支撐員工接受高強度的工作時長無外乎是工作內容的高度認可，有溫度的管理氛圍，高度協同的工作同事，當然還有合理的物質回報。

長期加班必須在工作產出的有效性上，判斷自己的工作內容和研發項目是否符合能夠有效提高公司的銷售業績，能夠有效降低公司的運營成本，能夠符合公司未來戰略布局，符合度的高低和工作產出的有效性成正比。重復勞動和返工對一線員工影響很大，這塊需要技術負責人來把控，保證技術團隊接收到的需求是正確的。

任何工作投入和產出都是成正比的，加班實際上是一種時間投入，內外培訓和員工分享同樣是投入，是在效率提升上的投入，在身心能夠承受的范圍內，合理提高時間上的投入，肯定在產出上會有正反饋。當然有個前提是加班要建立在工作需要上，提高工作的有效產出上。更重要的是，讓員工建立主人翁意識，認為是公司命運共同體的一部分，為自己的事業而奮斗，很多抱怨和不解自然也就煙消雲散了。同時，公司後勤要跟上，比如下午茶，加班水果等體貼式福利還是要到位，讓馬跑，還要讓馬吃草。

我目前剛剛離開WeWork加入今日頭條。之前在WeWork時的團隊分散在亞洲各地包括澳大利亞，規模在50人。可以在家完成工作, 生病可以MC。

我自己沒有固定工作時長，也沒有特定的休息日，畢竟作為亞洲和美國的樞紐，我是單點鏈接, 累計時長應該在50小時一周，如果加上因為工作需要的應酬和洽談，應該在60小時左右。

工程團隊由於沒有特別可以量化的指標（KPI），所以我們都是OKR驅動的，而OKR是自上而下的傳輸，為了達到公司的短期/中期目的而努力，所以這個作息只適用於工程團隊，我們的銷售等團隊的工作時間也會比工程團隊多一些。

我覺得加班在目標明確的情況下是必須的，比如release出問題了，比如吃雞要一個月上線等。可是加班不應該上升到一種文化，更不能宣傳這種奉獻，因為我們都清楚IC的權利是沒有保障的，而公司的利益是有明確的保障的。

我們都知道，有流水線程序員（code monkey），有程序員（engineer）。我不否認，流水線必然會戰勝小手工作坊，可是同時我們也要知道，流水線上的每一個人每一個部件都是可以隨時被取代的，當AI升起，流水線程序員肯定是會被直接淘汰的，我希望我們能發現和培養出更多的程序員，培養他們獨立思考的能力，做一些對我們這個技術產業增值的事情。

愛因互動目前屬於較早期的創業公司，技術團隊只有30人左右。我們不實行996也不實行987，而是五天工作制，彈性上下班時間，全公司實行，從創業第一天開始就是這樣。2017年全年離職率為零。但是這並不意味著我們是一家慢悠悠的養老型公司，相反，雖然我們沒有實施996，但無論是夜晚還是周末，大家熱情高漲加班沖刺的情況比比皆是。作為一家高速增長的創業企業，事情多，期限緊是常態，碰到事情做不完的時候必然需要依靠加班。但我們不把延長上班時間作為工作進度的保障，而是依賴頻繁公開的進度溝通，依賴對交付物的質量要求，使得團隊成員無論是否加班，都把產出作為首要目的，避免「為了加班而加班」的情況出現。

軟體開發是一個高度創造性的工作，為了提高產出，相比於簡單粗暴的延長工作時長，我們更傾向於把精力放在增強技術平台、完善工作流程、打造學習型企業文化上，以及更重要的，精挑細選有足夠強的自驅力，能融入到團隊文化中的人上。

「我們認為用在辦公室出現的時間長短來評價一個工程師的產出是缺乏邏輯的。需要加班的場景，一定是因為有事情需要在限定的時間范圍內完成，只要事情完成了，大家應該充分享受閑暇的時光。」

這個是我們的招聘文案，我們也是這么做的。

我從955（偶爾還需要倒時差）的工作（4年）到創業公司955、996、987的工作（10年）都經歷過。

首先我認為，不要用「自己的認知」來看待和定義問題，對於創業公司的初創階段來說，不管是955、996、987都是種工作模式，暗扣在企業文化這個大主題下面，只是種表現形式罷了。

創業公司在初創階段，創始人的性格和工作模式會很具備代表性，所組建的核心團隊和對公司認可的初期成員也是對公司、創始人、工作模式的認同。

不能拋開客觀條件談這類開放式的話題，客觀前提條件是：創業公司（初創階段）、核心小團隊、企業文化和創始人風格、高效且高度認可的團隊成員，在超出勞動合同規定工作時間范圍以外的工作，是否界定為加班或加班文化，這一點因人而異了，畢竟每個人的三觀和認知並不相同。

我自己目前987半年了，依然不認為很辛苦或過於勞累，這樣的生活方式與工作方式早已是習以為常的事情，雖然每天八點看似很晚，但要考慮到北京的交通問題，很多時候七點半晚高峰才退去的時間點，八點以後有選擇性的文體活動，比如說我可以保證每周2次籃球2次健身1次純娛樂放鬆，並未感覺到時間不夠或工作嚴重擠壓生活時間。只要這樣的生活模式不會影響到身體健康、家庭、朋友、自己的興趣愛好，也是種不錯的生活方式與工作方式的平衡。

二維火的技術團隊大概在400人以上，去年我們實行了大半年996，因此離職的技術人員大概有3%。

衡量技術人員績效，當然不能用工時。時間確實不重要，有質量的進度才是重要的，畢竟競爭對手有時候強大到不拚命不行，比如我們的對手是美團，融個資都比公司估值高十倍，你想想有多讓人絕望。也招不起百把個博士或架構師，只能用勤奮彌補了。

行業不一樣，客戶不一樣，戰略也就不一樣。我所處的行業很大一部份是傳統軟體，我們的客戶這些餐飲老闆，在見面第一件事不是看你的產品有多好用，而是給我們一張五六頁的紙，上面寫著幾百條功能列表，如果我們的產品覆蓋了80%，才談下一步。所以，我們對功能量有很大的要求。

任何所謂好的體驗，大數據帶來的價值，節約了多少成本帶來了多少客流，都要建立在整個產品體系的完善上。所以我們是勞動密集型企業。

996其實是一個概念，或者是一個動員，其實在具體控制上，大部份員工都是早上10點左右才到，晚上8點半左右離開，這樣就行了。還有一些基礎要做好，比如績效獎勵，晚餐宵夜零食打車，再加上項目的各種慶祝，中午休息時間加長。非996的時候多一些活動和調休，比如周五周六晚上不加班，。實施方法如果得當，996也不是萬惡的。

公司業務快速增長，才是最好的團建。最終還是要回到結果上。如果結果好，那就都好。

我們公司目前現狀是99N（N=2~4），每周平均會有兩三天的加班。在項目或業務需要的時候才會長期開啟996模式。特殊制度執行時長一般根據項目周期來。高強度情況下最多有過連續2個月的996狀態。

加班只是一種手段，沒有哪種手段是萬能而不可替代的。但是為了追求更高的目標和自我價值，但凡能用的手段我們都應該用到極致，這其中自然也包括加班。畢竟世間唯一公平的是時間，要追求更多，加班已經是我們能選擇的成功率較高的手段了。

對於提升團隊產出，首先是團隊的使命感培養，只有團隊有一致的目標及使命感，非常清楚「Why？What？How？」這三個經典的問句的答案，這樣的團隊一定能在相同條件下爆發出更強的戰鬥力。

其次是建立透明公開的獎懲機制，在日常工作中對典型情況及時快速的進行獎懲及團隊宣導，尤其是獎勵這塊，能極大地發揮榜樣作用，激發大家的激情和競爭意識。在肯定其工作成果的同時也要不斷的給予其更高的要求和挑戰。

最後是做到足夠的人文關懷，盡可能去關心員工的心理狀態和生活情況，在組織有能力的情況下幫員工去解決些後顧之憂或者幫助員工來更好地履行家庭責任。當員工能平衡好身心、家庭的關系時，必定能爆發出更大的工作熱情和工作效率，從而提升團隊產出。

你所在的團隊，工作時長是怎樣的？你對加班抱有什麼樣的態度呢？歡迎留言交流。

10. 第五章用okr進行日常管理

前邊講述了OK r制定後如何在公司的內部上下橫向進行連接對齊，以驅動戰略達成，至此關於如何制定okr部分已經完成。本章主要是在制定了OK r計劃之後，不是束之高閣，而是在日常中去執行去審核去給OKr評分。

將OK r制定後束之高閣，他不會給你自動帶來收益。員工或者自己很容易從最重要的事情上分心，每天都有無數緊急事情去處理。如果要確保戰略得以成功執行，讓你的績效表現提升到一個新水平，必須有規律的定期審視你的OK r執行結果，讓這成為你運營和企業文化的重要組成部分。

在整個季度中，需要實時獲得最新數據，將其轉換為有用的信息，在整個企業內分享，供大家參考，而不是到季度末再去評估結果完成情況木已成舟，錯失了很多絕佳的行動機會，因此要想到一個雙管齊下跟蹤OKr完成情況的方法。

在周例會上，通過強調對目標達成有重大影響的關鍵事項，實際上可以簡化和降低組織的復雜度。

周例會有三個目的:

注意,這個會議當中重點不是對結果的正式檢查，相反，重點應放在如何分享信息和促成更有價值的討論上。

周例會的一些方法和建議。

1時間上不應該超過一個小時。

2會前充分的准備。

3確定工作的優先順序，這周的工作重點是什麼？要做哪些事加上okay2達成更進一步。

4狀態的確認；在這個階段，重要的是要讓你的團隊成員都樂於分享他們在達成OK r的過程中遇到哪些困難，心情是否有增強？在大家開誠布公的分享訊息，哪怕是不利訊息時，你應該確保團隊成員敢於把他們說出來。

5.激發員工敬業度。OK2應該要能激發大家進行創造性思考，達到前所未有的高度。然而挑戰性的目標也會有副作用，如果目標達成遭遇挫折，後面情緒會在團隊中快速蔓延，大家開始倦怠，通過周例會可以及時了解團隊的情緒狀態，他們是否積極的去實現目標，還是只是打打嘴上功夫，沒有任何實際行動。

6.從大局出發。公司應該頻繁的跟蹤健康度兩項，它代表著對戰略的成功執行。鏡身設計的OK r最終又能促進 健康度量項 的達成。

在周例會上，我們建議你每周例行評估一下大家對目標的信心指數，這項工作更多的是主觀進行的，我們建議你在季度中期對進度做一次比較正式的審視。這里並不是進行十分正式的審視，而是要 尋求正確的方向性信息 。這意味著一方面需要讓團隊在達成OA car的進展方面能夠適度的深挖，但又不至於花費太多時間去搜集數據來證明他們的說法。

中期審視時應更多的關注狀態確認這一步。你需要根據收集上來的信息重新調整期望值以確保在餘下的六周里重點採取哪些行動。這裡面有幾種情況，第一，當外部環境發生劇烈變化，貿易目標可能變得不切實際，從而必須放棄。第二，其他一些目標的優先順序必須適度提升，並確保其資源的投入，以達成目標預期。第三種,也可能由於客戶需求的變化，供應商的問題，戰略重點的變遷或其他需要引起關注的問題導致你需要中途刷新OK r。

即便增加這一環節，要想准確預測，你記住了，OK r能否確定無疑的達成仍然是十分困難的事情，但是這樣做無疑讓你的預測相對於直覺來說可靠許多。

現在需要在季度末對你的完成情況進行一次客觀正式的評估季度評估會議，最重要的兩部分內容是，一做到什麼程度,二怎麼做到這個程度的？

如何開展一次成功的季度評估呢，有這么幾個工作。

在每個季度結束時，需要對該季度的OKr進行評分，並制定下一個季度的OK r。有些okay，r需要保持不變，包括對當前戰略和運營較為關鍵的，也可以是那些本地都沒有成功達成的，或者具有持續戰略意義的。有些okr已經完成，應當為廢棄，需要用一個程序的okr取而代之，以激發團隊成員的潛能，實現最佳交付。

建議是在實施完一個周期後，再使用專用軟體。這樣做的目的是防止在第一個階段忙於學習新軟體而忽視了專注於學習和理解OK r本身。可以使用office辦公軟體製作。

當你到了某一階段，感覺確實有必要用一個更強大的解決方案來管理okr.應當仔細分析你的需求，這樣可以幫助你快速縮小搜索范圍，找到真正匹配你具體需要的那款軟體。

所以對於一個個體剛開始使用OK r的時候，尤其是小100人的,現在還不用擔心OK r軟體的問題，這個部分省略。