程序員遇上經理

⑴ 作為一個程序員，怎樣處理好和項目經理之間的關系

良好的溝通是最關鍵的，這不僅是程序員和項目經理之間，更適用於所有的關系
他分配任務指標後。
1.首先要明確他的意思，最好和他重復一下，看看你有沒有理解錯，他不會因此煩的，因為如果你的理解偏差了做出來的東西有差距，到時反而更麻煩了。
2.在做的過程中，隨時發現問題難以解決，或難以達到預期的目標要馬上向他反映，讓他明白你的難點幫助你解決或者讓其他人幫助你。
3.明確項目進程，及你的工作完成時間表，隨時反映你的工作進程，如覺得時間有困難，要提前溝通，因為項目經理會有一個整個的統籌安排，你的一個環節的滯後可能會導致整個項目的無法進行，事先通知就可以提前修改安排，不會導致項目的停頓，而且原因可以理解他不會怪你的。
希望可以幫到你，謝謝！

⑵ 程序員和產品經理之間的戰爭

程序員和產品經理之間的明爭暗鬥見得多了，我相信很多人也像我一樣，每天也在經歷著。我有幸在上家公司任職通訊產品的產品經理，而目前又回歸技術崗位，斗爭與被斗爭都經歷過，其實最終總結下來就一句話 堅持做對的事情！

舉個栗子：

以上內容參考PMP項目管理，大家看，讀書多重要呀，怕的就是這種有文化的流氓，是不是比面紅耳赤的爭辯更有說服力。

⑶ 從一名程序員過度到項目經理

從一名程序員過度到項目經理

1.從程序員到PM,是一條脫變的路，事實上程序員走的路最終不應該是項目經理。首先有一點需要明白的就是，一定規模的項目中，項目經理不需要太懂技術，他可以是一知半解。項目經理的任務不是在技術方面，技術相關的應該交給SA去做。項目經理更多地是做管理，溝通等工作，你如果可以的話到書店查看一下關於項目管理的書籍，你就會明白。當然對於小項目來說，有可能是PM,SA是同一個人，而這樣的項目經理更多隻是SA加上一些管理工作。要做項目經理，你就首先告訴自己不再去碰技術細節了。程序員並不是一個培養項目經理的好環境。所以沒有什麼從Coder到什麼developer再到SA然後是PM的路，這是一條比較悲哀的路。在大公司，SA下一個目標不是PM,而consultant,然後是seniorconsultant,PM走的是另一條路，所需要的技能不是技術，技術給PM帶來的能力提升是很少的。在項目中你最後能分清楚PM與SA的關系及各自在項目中的分工與用途。

2.其實我蠻同意gzlucky（Lucky）的看法的，確實是我們公司不少項經理就是不很能跟得上現在的一些技術，因為很多人都快年近四十，兒子都上高中了，要他們再學新技術真的難度比較大，他們的工作基本上就是天天找手下的程序員，布置這個任務，詢問那個任務做的怎麼樣了。不過我的頭倒是和我一樣編程，他手下寫代碼的就我一個人，他自己也會ASP和JSP,但是可能對。NET不熟，就由我來主負責了。我覺得項目經理還是像他這樣的好，自己也能懂不少技術，可以服人。但是我的頭兒好像在溝通這一塊不是非常出色，當然也有可能是俺太內向，不太與他溝通，所以他也只是在交待任務後就不再多詢問，而不像別的項目經理天天追程序員後頭問。我想問問各位，你們看哪種項目經理才是比較好的，像我的頭兒這樣的，還是像某些喜歡追程序員後面問進展的。

3.原來在一個小公司做過半年的.DM,一年的PM,後來為了讓自己的技術更扎實一些，離開了原來公司，現在在大公司做程序員，開始後悔了，在大公司里很難接觸管理方面的東西，也很難晉升，個人認為在小公司做DM,PM,有經驗後直接找大公司的PM,這樣也是一條路。

或者考PMP之類的證書，然後直接找管理的工作。

希望過來人能給予更好的意見和建議，我也現在想往管理層發展。

技術很硬了再去做PM,這種想法是錯誤的，我就犯了這個錯，邊搞好技術（為了生計）邊學管理知識（為了將來）,慢慢向管理發展，不能等。有句話說的好，機會是屬於那些有準備的人的。利用業余時間多學些管理方面的東西，所謂人的差異在業余時間。

要走向管理層，英語一定要學好。

溝通很重要，要做好管理者，先學會做人。多跟下屬溝通，多為下屬著想，而不要去巴解討好上司。體諒下屬，把項目計劃做的盡量合理，不要讓下屬加班，給下屬發展和晉升的空間，這樣才能是下屬有干勁，才能把項目做好，你才有更高的升遷機會。

只有把自己知道的不斷的讓你得力下屬知道，只有提拔起一些得力的下屬來，你才有時間和精力去向上爬，不然你抱著不放，就沒有升遷的機會。

管理不是喝酒抽煙那麼簡單，那隻是過去的那種不思上進，耽誤自己前程。

吃盡苦中苦，方為人上人。

做PM不是混，是要把項目做好，這跟做人是一個道理，這也就是為什麼做管理要先學會做人的道理。

pm的整個工作重點是什麼？如果做為一個PM,技術不高怎麼對付組里的牛人

我們經常會因為公司里的頂尖人才、個性化太強，不能與其他人合作而感到棘手，要解決這一問題其實也是有法可尋的。

一、在肯定其價值和優勢的前提下，明確地制定改進的目標；

二、頂尖人才能夠面對中肯的，明確及一對一的批評作正面反應，所以要加強與他溝通的力度；

三、可以根據具體情況調整考核目標，加強與其他員工合作的內容；

四、把"頂尖人才"調到相對能獨立發揮其才能的崗位，減少與別人發生矛盾的機會。

⑷ 讓程序員兼任項目經理合適嗎

程序員技術「夠硬」，有管理團結協作能力的話當然可以。

⑸ 什麼仇什麼怨，程序員設計師與產品經理的愛恨糾

哈哈哈，程序員和產品經理可以說是死對頭啦。
1、頻繁改需求
如果項目經理想要整死程序員，頻繁改需求是最快的辦法。特別是做了一半硬是改掉需求，scrum里的表現就是sprint內的非受迫需求變更，太狠了，技術同學表示不能忍。
2、拿老闆和運營做擋箭牌
不說清需求價值，當技術童鞋問「為什麼要做」的時候，支支吾吾，或者說「老闆要的、運營要的」。最絕的就是說，這個功能老闆說必須要做，那個功能老闆說明天就得上……
3、扮用戶
程序員會產品經理溝通的時候，比較經常就是聽到，「關鍵字是用戶不會這么覺得，如果我是用戶。」
這種產品經理通常關注點會有問題，比如更多的時候討論的是這個按鈕是這么顏色，應該放在哪裡，文案應該怎麼寫等，如果把這些問題當做核心，那難免會讓人啼笑皆非。

4、口頭禪——不就是xxx
有些產品經理口頭禪：不就是xxx，這也引來一些程序員的反感。
比如「這個問題不就是在資料庫里加個欄位就可以解決了嗎?你要是沒時間，我給你寫個SQL 語句，你執行一下吧。」結果程序員一臉懵逼。
其實，如果是在你的非專業領域里，最好少用這種「不就是XXX」這樣的句型為妙。
5、不懂裝懂
特別是對技術一竅不通的產品經理，會不停讓程序員加班趕工。
「開發大哥，我代碼寫的不多，你可別騙我，這么簡單的需求，明明一下午可以搞定，你跟我說一個星期?」
此時，想必程序員口袋裡50米大刀已經飢渴難耐......這種產品經理叫程序員哭笑不得。
希望可以幫到你，謝謝！

⑹ 從程序員到項目經理（17）：你不是一個人在戰斗--思維一換天地寬

程序員和項目經理是兩種完全不同的崗位，工作方式也大不一樣。以前是一個人單干，現在是團隊一起干，以前是自己親自干，現在是指揮別人干，這是一種巨大的變化。要適應這種變化，首先必須要轉換思維模式。思想決定行為，思維模式就好比在陌生城市找路用的地圖，拿著過時的地圖，自然無法到達想去的目標。思維不換走老路，思維一換天地寬。

1.從單干到群干

從程序員到項目經理，不只是職位的變化，其工作性質也發生了根本性改變，簡單的說，是一個從單干到群乾的過程。

嚴格來說，程序員並不是單干，他們也是在團隊中，需要具有團隊合作的精神，但其實程序員的工作具很強的單乾的特徵。在項目中，程序員的基本工作，也就是完成項目經理分配的開發任務，而這些開發任務，是項目經理或團隊進行工作分解後的小的工作包，是一個確定的功能點，一個人足可以勝任，因此程序員只需要自己構思、自己編碼就可以了，並不需要很多人一起來合作完成。

項目經理不一樣，他面臨的不是某個確定的功能點，而是整個項目，無法一個人完成，必須要整個項目組齊心合力一起來做，這就是群干，也就是團隊作戰。項目經理不只是自己需要團隊精神，更要能夠激發其他人的團隊精神。

我們看一看程序員和項目經理兩種角色的比較：

正如黃健翔的名言說的一樣：「你不是一個人在戰斗！」項目經理要時刻記住這一點，不要只顧自己悶頭編碼。只有學會發揮團隊的力量，才能管好項目，成為一名真正合格的項目經理。

2.為什麼軟體企業人難管

從單干到團隊做戰，項目經理最大的變化就是以前只需要管自己一個人，現在你要管一個團隊，以前獨善其身就可以了，現在要兼濟他人了。可以說，項目經理最重要的一項工作就是管人。

但是軟體企業的人是出名的難管。軟體公司的經理管人有兩難，一是留人難，人才流失成了很多公司的心病；二是用人難，要把程序員用好，把大家的潛力發揮出來，決非易事。

（ 1 ）留人難

每年春節過後大約三月份，是很多軟體公司的人力資源部經理最「興奮」的時候，一方面他們要大量招人，另一方面，大量程序員辭職流失，讓他們叫苦不迭。

程序員的離職率高，一直是行業的普遍存在的問題。據前程無憂網站2012提供給《中國經濟周刊》的信息表明，IT行業人才流失率高居所有行業的首位。另外據CSDN的一份調查顯示，43.6%的開發者在5年內換了3份以上的工作，這么高的跳槽頻率真是讓人瞠目結舌。我們不禁要問，為什麼程序員這么「喜歡」跳槽呢？

我曾經接觸過數以百計的人員離職，根據對他們的分析，我將程序員離職的主要原因分為三種：

表 程序員離職原因分析

以上枚舉顯然不能窮盡所有的問題，但能抓住主要原因就可以了。

這么多問題中，最重要的還是薪資問題。據《北京青年報》的調查顯示，「職業收入高低」是促使人們跳槽和選擇新職業的首要原因。然而在這一問題上，公司其實也有其苦衷。

很多人從學校畢業，對開發基本上一無所知，經過在公司一年多的培訓學習，取得了巨大進步，個人能力提升很快，此時必然對薪資要求也比較高，這是可以理解的。然而，站在公司的角度，這一年你基本上還談不上什麼貢獻，公司卻付出了較大的成本，大幅加薪一時難以接受，難道我把你招進來就是為了培訓然後再漲工資幹活嗎？你也許會認為公司非常短視，這樣的公司不待也罷，殊不知，軟體行業看似光鮮，其實大量的企業掙扎在生死線的邊緣。據工信部統計，2011年上半年我國軟體行業利潤僅占軟體業務收入的1.28%，這么低的利潤率，能活下來就是成功，對公司提出過高的要求也是不現實的。

在這一場博弈中，沒有誰對誰錯，但公司肯定是受傷的一方。真正將員工利益與公司利益統一起來的鳳毛麟角，大部分公司里，公司和員工就像一對冤家，雖然互相需要，卻又矛盾重重。

當然，其實公司也應該轉變思路，不要總抱著我培養了你、你應該感謝我的心態，在程序員進步巨大的情況下，還是要給員工相應的薪酬，真正留住人才，畢竟軟體項目禁不起人員劇烈變動的折騰，從長遠來看，公司還是劃算的。

（ 2 ）用人難

留人難，用人更難，要把程序員用好，則是難上加難。員工用得好，每個人都奮勇當先，以一當十。用得不好，員工死氣沉沉，沒有朝氣和干勁。在我所見過的軟體項目中，雖然有不少程序員工作主動積極、富有效率，但更多的是缺乏激情、消極怠工、甚至不服從項目經理工作安排情況。

為什麼軟體開發人才就這么難用呢？這是由多方面的因素所決定的：

●軟體開發的特點

軟體產品有一個非常顯著的特徵，就是它是一種無形的東西，在生產過程中看不見也摸不著，完成以後可以看到運行效果，但你還是無法知道它是不是一個「豆腐渣工程」。它裡面暗藏的問題也許若干年後才能看到，也就是說它的質量評價非常困難。這與傳統的製造行業有著非常大的差別，比如你是造一棟房子，生產過程中我們就能看到它的結構設計是怎樣的，它的地基是不是夠牢固，它有沒有用「牙簽鋼筋」等等。

第二個重要特點是對人的依賴性非常大。同樣的一個功能點，由不同的程序員來做，所花的時間可能會相差很遠，比如有經驗的人來做可能只要1天，沒經驗的人來做，可能1周甚至1個月都完成不了，做出來的質量也可能有天壤之別。即使是同一個人，由於其工作狀態的差別，也會產生巨大的差異，如果主動積極做，可能只要1天，消極怠工的做，就無法預期了。這樣的情況，在傳統行業是無法想像的，只要按規定的程序和規范來做，即使換一撥工人，也可以在同樣的時間建造出來，建出來的房子的質量也不會相差太遠。要知道，再爛的挖土機也能挖出一個大坑。

總之，軟體開發存在非常多的不確定性，非常依賴於每一個開發人員。雖然管理專家們發明了很多方法企圖來減少這種不確定性，減少對人的依賴，讓軟體開發像傳統行業一樣變得可控，但迄今為止，仍然沒有一個通用的行之有效的方法，專家們也不得不無奈的發出「沒有銀彈」的感慨。

● 程序員的個性比較強

不得不承認，與其它行業人員相比，程序員顯得更加內向、不合群，有些人自視甚高，看不起別人。他們做事沖動、不服管，也就不足為奇了。

●程序員的想法比較多

程序員都很聰明，對自己的期望值也很高，不會滿足於現狀。有想法本來是好事，但人人都很有想法時，經理就沒那麼好當了，沒有高超的領導技能是難以應付的。

綜上所述，軟體企業對人的依賴性非常強，卻又面臨著留人難和用人難這樣兩難的困境。要解決這些問題，一方面要求軟體企業真正要做到以人為本，另一方面也對管理者提出更高的要求。

3.轉換思維提升領導力

留人難、用人難，難道我們真的就無能為力了嗎？這兩難困境中，有行業原因、有公司原因，對於這些，作為項目經理也許力不從心；但也有程序員的原因和項目經理自身的原因，對於這一類問題，項目經理並非無能為力。即使在同一個公司，不同項目組中的人員流失情況、團隊士氣也會有很大的差別，這說明項目經理完全是可以有所作為的。對於有強大領導力的項目經理而言，人員的流失率會更小，工作效率會更高。要提升領導力，首要的是轉換思維。

在前面博文中曾介紹了管理的五大思維：以目標為中心的思維、整體思維、平衡思維、以人為中心的思維、團隊思維。其中前面三項與理事有關，而後面兩項與管人有關。下面我們對這兩種思維進行詳細的解析：

表 管人的兩大思維

可以看出，這種以人為中心的思維和團隊思維，真正體現了以人為本的思想。它們與程序員的機器思維、單干思維大相徑庭。許多項目中的問題，就是由於項目經理的思維還停留在程序員階段造成的。

管理學之父彼德.德魯克說：「管理是一門反映人的內心，與人性息息相關的科學。」項目經理只有跳出程序員思維的局限，實現思維的轉換，尊重人性、遵循人的社會法則，才能真正把人留住、用好，項目團隊才能具有更強的戰鬥力。

4.項目經理也是人事經理

在管人的方面，除了要建立上面兩大思維之外，還要提高一項認識，那就是項目經理其實也是整個團隊的人事經理。

很多項目經理對下屬關注的重點往往是他有哪些具體技能，比如他有幾年工作經驗，他會用JQuery嗎，熟悉NHibernate嗎等等，而對於項目組成員培訓、薪資、離職這些事情，則認為統統是部門經理或人力資源經理的事情。如果將問題交給人力資源部，需要跨部門協調，比較麻煩，因此乾脆直接全部推給部門經理。

我擔任部門經理的時候，曾無數次遇到這樣的情況：

項目經理找到我說：「經理，某某要辭職了，幫我安排一個人。」

「你跟他談過沒有？」我問道。

 「還沒有。」

「他為什麼辭職？」

「還不清楚，可能是工資問題吧。」

我找員工溝通過之後，原因自然是五花八門，有要求加薪的，有抱怨環境的，還有跟項目經理合不來的，不一而足。經過多輪溝通，該開導的開導，有合理要求的盡力幫助爭取，還有一部分可以承諾延遲滿足，或者用前景來「誘惑」等等，採取這些方法之後，還是有不少人願意留下來繼續做的。其實，大部分辭職的人並不是喜歡換工作，而是有一個心結，需要上司來幫他打開。

其實我做的這些工作，項目經理一樣可以做。項目經理與員工朝夕相處，要時刻關注員工的動態，發現異常情況，及早介入溝通，也就不需要其上司費盡心力了，而且員工可能根本不會走到辭職這一步，溝通效果會更好。

項目經理還有一個普遍存在的誤區，就是在評價下屬時，習慣於說某某不聽話、不好管。殊不知，一個員工好不好管，其實也取決於項目經理本人的態度和做法。一個看似不好管的員工，經過引導，同樣可以成為項目的骨幹，這樣的例子屢見不鮮。

所以項目經理在碰到管人的難題時，不要再總是想「這個我管不了」、「那個我沒辦法」，而應該抱著「我也是人事經理」這樣的心態，主動溝通、想辦法。如果經過分析或者努力後，確實需要上司出馬的，才去請上司來幫忙解決。直接把問題丟出去，當然是最簡單，但這樣做一方面你在團隊中的威望會受到影響，項目的凝聚力下降，另一方面你的個人價值也大打折扣。

5.打造「凝膠型」團隊

著名職業經理人唐駿說，管理的任務就是「造一條船，然後讓船劃起來」。對項目經理而言，我們已經有了一條船——就是項目團隊，現在的任務要把它劃起來。

軟體質量之父沃茲.漢弗萊曾經提出，一支高效的團隊應該是一種「凝膠型」的團隊。在這樣的團隊中，大家有著清晰的共同目標，彼此合拍，每個人都全身心投入，團隊顯示出超常的戰鬥力。

我曾有經過一次項目災難拯救的經歷，這一段時間我真正體會到了凝膠型團隊的力量。項目上線後發現軟體運行效率極低，故障不斷，人人疲於奔命，客戶發出最後通牒，三天之內搞不定就下線。在這種情況下我臨危受命，臨時接管項目。接手後我主要做了以下幾項工作：

1.找出當前影響最大的幾個問題，採用頭腦風暴法一起找出解決方案，在短時間內讓客戶體驗有較大改善，讓客戶重拾信心，然後不失時機安撫客戶情緒；

2.每天客戶下班後開會，與項目組成員一起進一步研究項目存在的問題，按輕重緩急做成任務列表，制定階段目標，並檢查上一階段完成情況，更新任務列表；

3.向公司申請了充足的經費，保障後勤，改善工作環境和吃、住條件，解除後顧之憂；

4.與團隊一起加班加點，一起分析問題，並親自完成一些力所能及的功能修改。

有隨後一段時間里，項目團隊的狀態讓人難以置信。項目組雖然夜以繼日的工作，卻沒有一個人說出一句怨言。其中一位同事才剛當上爸爸一個星期，就駐現場無法回家；還有兩位同事的女朋友半夜打電話過來，他們只能躲在一邊苦苦安慰；還有一位同事，由於個人原因早先已經申請了離職，仍然與我們一起奮戰到最後一刻……經過一個多月辛苦修改完善，項目總算徹底擺脫了危機，項目組高高興興打道回府。

在這一次經歷中，雖然大家都很辛苦，但每個人都過得很充實。大家同心合力，每個人都貢獻了自己全部的智慧和力量，也都做到了以前難以想像的事情。

我為什麼舉這個一個非正常項目（陷入災難）的例子呢？這是因為要建設一個真正的凝膠型團隊非常不易，不只是依賴於項目經理和每一位成員，還與公司的制度、氛圍、項目的任務特點等多方面的因素密切相關。在這個例子中，項目災難顯然也是激發大家戰鬥力的一個重要因素。不過，即使是不能完全做到，但通過項目經理努力，還是可以近似實現的。

根據項目經理團隊中充當的角色和發揮作用的不同，凝膠型團隊可以分為兩種，即星型和網路型，如下圖所示：

圖 兩種「凝膠型」的團隊

● 星型

項目經理處於中心位置，好比一顆紅太陽，把大家吸引在自己的周圍，整個項目組依靠項目經理領導力團結在一起。這要求項目經理個人能力極強，富有魅力，具有絕對的權威。星型團隊的決策方式常常是這樣的：項目經理收集意見，項目經理決策，再反饋給大家，或者由項目經理單獨決策，再分發給大家。

● 網路型

網路型的團隊中，項目經理看似在其中不佔主導地位，項目經理的權威被弱化，實則項目經理的對團隊的控制已經內化到每個人的潛意識之中，達到了一種近似於「無為而治」的境界，因此對項目經理的要求更高。

這種團隊的決策方式一般採用民主制或民主集中制。把大家聯結在一起的不只是項目經理領導力，更是富有挑戰性、具有吸引力的目標，以及共同的認識和價值觀。項目經理往往是外柔內剛，能夠不動聲色，於無形中實現對項目掌控。

能夠建成星型團隊的項目經理已經寥寥，能做到網路型更是可遇不可求。不管有多難，目標不能丟。我們就好比是一群已經出發的登山者，來到了山腳下，怎麼能夠因為看到山太高太難爬就放棄攀登呢？

https://www.cnblogs.com/watsonyin/archive/2013/04/22/3035203.html

⑺ 產品經理和程序員之間如何避免矛盾

產品汪和程序猿

一、產品經理和程序員最討厭的三句話

產品經理和程序員,就像一對情人，若即若離，有時還會撕逼，和諧的時候一切都好，撕逼的時候兩敗俱傷。

你知道程序員最討厭的三句話是什麼嗎？

1、這個需求很簡單，改一下就好了

2、你先大概弄一個，我看看再說

3、我先下班了，加油啊

我想任何一個程序員聽到這樣的話都會氣炸了，不撕逼才怪，你作為程序員會如何回答這三句話？

1、這個需求很簡單？你行你來啊！

2、大概先弄一個？請問先生（女士），什麼叫大概？

3、你大爺的

你知道產品經理最討厭的三句話是什麼嗎？

1、這個需求做不了

2、這個需求工作量太大了，估計要搞3個月

3、這個變更沒時間做，往後排吧

產品經理在前端，有用戶、有老闆、有銷售，版本發布的壓力很大，聽到這樣的話估計心情也好不了哪去？

1、這個需求做不了？又不是我提的，還不是那個2B用戶提的

2、要做這么長時間？養你們有什麼用，還不如我自己來

3、變更沒時間搞？隨便，等老闆來拍你吧。

二、產品經理和程序員本質上的差異是什麼

奶爸干過程序員，也干過項產品經理，深知這兩類工作的差異，各有各的不易。

總體上來看，做產品更側重於創造和方案能力，不需要精密的邏輯，所以試錯成本相對比較低，大不了改改原型，改改方案，這個成本是可承受的。

程序員的工作是非常精密的邏輯，一個看似很小的變更有可能對代碼產生很大的影響，所以試錯成本非常高，弄不好可能會因為需求的變化導致系統的重構，這時候程序員的挫敗感是可想而知的。

三、產品經理和程序員友好相處的清單

1、產品經理收集需求後，在需求分析階段，需要把一些不合理的需求盡量和用戶溝通去掉，避免不合理需求造成產品發布時間延遲和沒有必要的成本浪費，當然這需要產品經理去說服用戶，不能只做用戶的傳聲筒。

2、需求分析時，產品經理應該根據經驗，敏銳的發現一些在技術層面實現有困難的需求，及時讓研發介入，評估技術可行性，避免後續出現需求定下來，研發說做不了的情況。

當然這需要我們的產品經理對軟體技術架構有一定了解和預判能力，你不能所有的需求都要在需求分析階段讓研發介入，這個成本也是極高的，所以要把握好這個度也是一項能力。

3、原型還是需求溝通的最好方式，這樣是避免產品和研發在需求理解上有差異的最好手段，只靠寫一些文字的需求說明書很難達到好的效果。

但這裡面要注意一點，產品經理繪制出來的原型一般是非高保真原型，是為了更好的溝通需要，所以不能完全按照原型做，需要基於我們自己的前台架構進行定製。

4、需求評審的時候，研發可能會有一些不一樣的意見，他們做了很多年的開發，會有很多好的經驗，好的經驗要虛心接受，不能覺得自己是產品就是老大，就是要按我說的做，這樣很容易造成矛盾，求同存異，目標一致，這個是最好的結果。

5、研發說這個需求做不了的時候，有兩種情況，一個是覺得這個需求實現起來比較麻煩，故意騙你；另外一種情況就是他的知識盲區，他可能確實不知道這個事能做。

產品經理需要有能力和研發進行談判，比如採用類比法（類似的需求在其它項目上咱們就做過），比如去找架構師探討技術可行性。

6、研發有時候評估的工作量會比較大，整個上線計劃拉的比較長，產品經理可以要求研發出詳細的資源配置清單，這樣能清楚的看到一個需求被分解成了多少個研發任務，每個任務的起止時間，由誰負責完成。這樣產品經理大概能看出任務的前後置關系是否合理？工作量是否合理等。

產品經理絕不能說，這么簡單怎麼要搞這么長時間，類似的話一出，絕對會激怒對方，還是要有理有據進行談判。

如果實在無法壓縮工作量，如果增加人力能解決問題的話，可以考慮找領導申請資源。如果還是不行就要砍需求或者改方案了。

7、在版本計劃定好的情況，盡量不加需求，這樣很容易打亂開發的節奏，如果一定要加進來，一定要和研發說清楚，這個是用戶領導或者老闆的強制要求，轉移矛盾。如果可以的話，增加了需求盡量推遲上線計劃。

8、開發過程中如果需求有改動，需要及時更新需求文檔，同時發給我們的研發同學，否則只是靠嘴說一下，很可能研發的同事就不做了，所以一定要落到紙面上。

9、上線的時候要堅持和研發同事一起加班，這樣大家才是一個團隊，贏了一起狂，輸了一起扛。

10、最後一點，就是要多交流，沒有什麼問題是一頓火鍋解決不了的，大家關系好了，很多事情溝通起來自然容易，而且也會更信任對方，這樣就萬事OK了。

⑻ 剛當上項目經理，如何與組內的程序員進行有效溝通

溝通是一門學問，如何有效的溝通更是門必修課。模仿、聆聽、真誠、注意肢體語言、就事論事、保持情緒這些方面在和人溝通的時候都要注意。鑒於你剛剛當上項目經理，有很多東西需要與組內成員磨合，所以進行有效的溝通是很必要的，我簡單的提供下幾點幫助，希望能對你有用。

4、戒講假話。有喜報喜，有憂報憂，如實反映情況，不隱瞞自己的觀點。

5、戒講臟話。文明禮貌語言美，在任何場合都不講罵人的話、粗魯的話、低級趣味的話。

6、戒講文理不通的話。說話要合乎邏輯、合乎語法，講究修辭，積極維護祖國語言的純潔和健康。

⑼ 程序員和產品經理相愛相殺，打完架再「牽手」，全公司都沸騰了

在某個職場論壇里，有網友發帖爆料，大方曬出自家公司 產品經理 和 程序員 相愛相殺的照片。畫面中，兩個大男人手牽著手，面朝牆壁背對眾人，濃濃的基情感撲面而來，讓人忍不住浮想聯翩。

這可不是他們成功「出櫃」了，而是公司對兩個人動手打架的懲罰措施。因為在產品項目上溝通不順，產品經理和程序員起了爭執，兩個認死理的人互不相讓，一言不合就打了起來，拳腳相向好不激烈，費了老大勁才把他們各自拉開。

程序員和產品經理的矛盾，早已經不是什麼秘密了，在 互聯網公司 里， 要論程序員 最討厭誰，產品經理絕對能排進前三。要求多還奇葩，反反復復變動，指手畫腳叨叨個沒完，讓程序員們苦不堪言。只是雖然彼此間矛盾多多，但還算克制，真真動手的還是比較少的，像這種大庭廣眾之下互毆的，就更不多見了，也難怪公司要當眾懲處了。

兩人動手打架的影響非常惡劣，公司要求要麼一起辭職滾蛋，要麼牽手一下午。終究胳膊擰不過大腿，雖然這個要求很詭異，但為了不被辭退，也只能捏著鼻子認了。本來還劍拔弩張的兩人，在眾人的見證下，大手拉小手整整牽了一下午，畫風都歪了！

其實無論是產品經理還是程序員，大家最終的目的都是為了整個項目能夠完美交付，為公司完成這筆業務。只是兩個人的側重點不同， 產品經理 要考慮客戶考慮市場， 程序員 則更關心產品本身的合理性。當關注的重點不一樣，難免會產生分歧，引發彼此之間的沖突。

而且都是公司的同事，平日里抬頭不見低頭見，大打出手確實不應該。在有著共同目標的大前提之下，即使兩人的立場不同，但也應該彼此互相體諒，只有精誠合作，才能事半功倍不是。

公司的處理決定也很機智，辭退可能只是玩笑話，要他們牽手和好才是真的。畢竟都是為了公司的產品項目才弄得這么大火氣，把他們安撫好了，項目也能更順利完成。而且這種方法雖然看起來尷尬，但也沖淡了矛盾的尖銳，尷尬總好過對立，詼諧才更容易讓人接受。

這不，還有網友打算效仿呢！嗯，都是人才！

⑽ 程序員幾年能當上經理

這個可是沒有年限的，要看具體的情況，你個人的實力，公司的規模等等。還有就是機遇，和公司的領導的看法等等。
1年是他，10年也是他。
對於有些事，盡人事而安天命。
努力工作吧！

【易 IT 電 腦 管 家】