程序員績效工資

㈠ 程序員業績表現怎麼寫

寫了多少模塊多少代碼，解決了項目中的哪些問題。要有具體量化的數據，這樣項目經理和老闆才能根據你的情況漲工資什麼的

㈡ IT行業薪水怎麼樣

學電腦不如學【視頻剪輯】，理由很簡單，容易學（不像其它行業學習成本高，難度大），適合短期3-4個月短期學習，而且行業缺口非常大，無論是找工作還是自己在家裡接私單，月收入輕松過萬，兩三萬也是稀鬆平常。【點擊進入】免費「短視頻剪輯後期」學習網址：
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㈢ 程序員薪資為什麼這么高

人在職場，總有想要提出加薪的一天，要麼偽裝小可憐、要麼撒嬌賣萌、要麼干凈利落，反正目的只有一個：老闆，我要加薪！老闆，我要加薪！好想加薪，可是說不出口眼看就要告別2017邁入新的一年，工資還是原地踏步？翻翻賬單，工作三年，工資不漲，一樣的工作！不一樣的薪酬！哎，真是3000.0多一點心裡真的忍不住咆哮：老闆，該加薪了啊！

可是，這個事情大家都不好意思說啊！別說和上司談加薪了，和父母談――總覺得不好意思，和對象談――還是覺得不好意思。我們只能對著賬單，一個人默默得愁眉苦臉地：吃土

「談薪計巧」

1.談薪前衡量自己的能力並對同行進行評估

在談加薪之前，首先要確定因為自己的能力做的不錯。還要對同行的收入、同等的崗位和工作量進行了解和評估，自已是否別人低。

2.找准具體的談薪時機

最好的談薪時機，是你完成了一個階段性的大項目，或者為公司做出一些比較突出貢獻的時候。最自作聰明的時機，是在團隊流動性最高的那些時候。那真的是無異於落井下石，就算得到了加薪，也難免落下無法抹殺的污點。

3.談薪的同時表達忠誠

首先明確一點的是：你只是想談加薪，而不是想辭職。所以無論接下來的談判是否成功，你都要含蓄地表達對公司的忠誠。即使最後沒能說服領導給你加薪，他也會記得你曾經承諾的忠誠度。

如果覺得自己漲薪無望，主動提出晉升的申請也是一個曲線救國的方法。這一點是建立在你的工作能力、態度以及成果都符合老闆期望的前提下。一般而言，升職意味著新的責任，藉此得到加薪的機會也比較大。

清楚公司的薪酬結構與漲薪機制：首先你要清楚月薪的結構。一般的月薪的結構可分為：基本工資，績效工資，津貼、補貼與福利等。這些一般分別與崗位、職級、職業技能等級，人主觀能動性，五險一金等掛鉤。一般的年薪結構，一般包括年底十三薪、十四薪，N月年終獎，年終績效等。此外，公司的漲薪機制你也要清楚。公司每年都應設調薪考核，根據此前的員工績效決定下一階段的薪酬。這個在入職前一定要問清楚人事。所以開始可以按照公司的漲薪走流程。畢竟，廣義貨幣M2的年漲幅都在12%以上，如果不漲薪，就是在被降薪。千萬別用辭職要挾：有時候可能會遇到，別人加薪我沒有的情況，難免想到離職，但是如果用威脅的口氣，「不加薪我就辭職走人」，往往老闆就會對你的忠誠度產生懷疑，畢竟在老闆心裡離開了誰，公司也能照樣運行。記住我們的目的是加薪，而不是走人。加薪還需自身硬：提出加薪首先要用業績說話。拿出自己的業績，擺出對公司做出的貢獻，用數據說話，還可適時表達出自己對公司的忠誠，用事實去說服老闆。切忌因為跟同事攀比，一時腦熱提加薪，否則老闆會覺得你是出於嫉妒才來談加薪。此外，在提加薪前，需要清楚自己在這一行的薪金水平，盲目、過高、絕對不切實際的要求將一定無法實現。

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㈣ 績效工資佔80%是否合理

績效考核是怎樣來定的？一般企業如果是以社保公積金成本為目的，至少不會對於這類績效制定有太多的硬性限制；如果這部分績效都是按非常嚴格的要求來再次控制，個人建議題主再找新機會吧...

㈤ 互聯網公司如何進行績效考核

（一）績效考核單元 我覺得，要想績效考核落地，可以按照「一二三四」這樣的思路進行操作：一是做好一個定位，二是打好兩個基礎，三是提供三個保證，四是重視四大步驟。 1、做好一個定位 做好一個定位，就是做好績效考核的定位，這個定位有兩層意思：一是，績效考核究竟要考核哪些東西？二是，績效考核的目的到底是什麼？ 第一層意思，績效考核究竟要考核哪些東西呢？績效考核，顧名思義，就是對「績效」的考核，當然是和「績效」有關的內容，凡是和「績效」無關的，都不應該放到績效考核里去。屬於行為方面的，放到行為考核里去；屬於專業方面的，放到專業考核里去。 第二層意思，績效考核的目的到底是什麼呢？績效考核的目的，有的說，是為了提高企業績效；有的說，是為了調動積極性；有的說，是為了提升管理水平；也有的說，是為了讓戰略落地。對於這些說法，都沒有什麼問題，但我覺得，績效考核的主要目的，就是實現薪酬的合理分配，說白了，就是怎麼把錢分好。 我曾經在中人網發過文章，講了績效考核的目的就是為了分錢，有網友留言說，如果把績效考核僅僅定位在分錢，那績效考核就會流於形式，就是自尋死路。這樣的回答，代表了不少人的觀點。 從企業實際操作的角度來看，有三點可以探討：一是，除了運用考核進行薪酬的合理分配，我們還有沒有比考核更好的手段？二是，績效考核如果不和薪酬掛鉤，績效考核的意義又在哪裡？三是，如果把任何一項管理都上升到戰略層面，我們又怎麼來解決那些具體的實際問題？ 這里我們看看兩位著名的企業家是怎麼說的。華為的任正非認為，企業有兩件大事：一是怎麼管好乾部，二是怎麼分好錢。他還認為，有時分錢比賺錢還要難。阿里的馬雲認為，企業留不住人才有兩個原因：一是錢沒給到位，二是傷了人家的心。 要把錢分好，就不能僅憑領導印象，不能拍腦袋，總得有個比較科學的辦法，這個辦法，我認為就是績效考核，通過績效考核這個手段，來達到分好錢的目的。要把錢給到位，並不是說發的錢越多越好，這樣哪個老闆也不會願意，而是主要體現在內部分配的合理與公正，讓大多數員工認為是合理的，是公正的，所以，要把錢給到位，也必須通過績效考核來實現。 所以我認為，通過績效考核，實現企業薪酬的合理分配，如果解決了這個大問題，績效考核就已經非常了不起。能把錢分好，分的員工有積極性，分的上下沒有意見，讓多幹活的人不吃虧，讓少幹活的人賺不到便宜。所以，我們應該把績效考核的定位搞清楚，把績效考核的主要目的弄明白。 績效考核的定位搞清楚了，績效考核的主要目的弄明白了，也就是解決了績效考核的認識問題，就不會認為績效考核無所不能，就不會認為績效考核包治百病，就會從企業實際出發，進行績效考核方案的設計，否則，績效考核或者流於形式，或者難以推行。我認為，很多企業的績效考核只所以難以落地，關鍵就是績效考核的定位存在問題。 2、打好兩個基礎 有了清晰的績效考核定位，還要打好績效考核的兩個基礎。這兩個基礎：一個是定崗定編，一個是薪酬設計。 （1）做好定崗定編 為什麼要進行定崗定編？因為定崗定編與績效考核，有密切的關系。定崗定編可以解決三個問題：一是確定各個生產單位的難易程度，以便把握薪酬分配的整體平衡。二是確定各個崗位的難易程度，以此核定崗位的獎金系數。三是確定崗位人員的配置，倒推核定各個崗位的計件工資標准。 現在的市場形勢下，作為製造企業來講，生產組織變化很大，有些崗位經常處於開開停停的狀態，給定崗定編帶來了難度，但不管怎樣，定崗定編這項工作還是要做，最好以年度為單位，每年年初進行一次。我們公司每年都進行一次編制定員的修訂，尤其實施績效考核以來，更是把定崗定編作為一項重要工作來對待，目的就是為了把績效考核做到位。 （2）搞好薪酬設計 前面我們說了，薪酬分配必須與績效考核掛鉤。所以，要想搞好績效考核，就必須先把薪酬方案設計好。薪酬設計有兩個要點：一是薪酬結構問題，二是薪酬模式選擇。 薪酬結構問題，一般情況下，薪酬包括兩個部分，一個是固定部分，一個是浮動部分。固定部分是不動的，不管企業經營狀況好壞，都要發；浮動部分是變化的，與每月的績效考核結果掛鉤。是固定部分高一點好，還是浮動部分高一點好，因為各行各業差別很大，必須根據企業實際來確定。 對薪酬模式的選擇，製造企業一般有三種：一是崗績工資制，對應管理勤務系統人員。二是計件工資制，對應生產系統人員。三是提成工資制，對應銷售崗位人員。 我們公司過去除銷售崗位實行提成工資外，其他崗位都實行崗績工資制。前年我們對生產系統進行了改革，全部改為計件工資制。生產系統實行計件工資後，非常明顯的一個變化，就是在生產崗位缺編的情況下，基層的車間主任會自行安排其他人員替班，因為缺編不會核減工資。當然，企業會從安全生產角度，該補編的還是必須補編。 3、提供三個保證 要搞好績效考核，必須有一些保證條件，我歸納為三個保證。這三個保證：一是成立考核委員會，二是建立相關表單，三是把握系統平衡。 （1）成立考核委員會 為了保證考核順利實施，企業應該成立考核委員會，當然，這個考核委員會不僅僅負責績效考核，還有行為考核和專業考核。考核委員會可下設績效考核組、行為考核組、專業考核組。 應該明確考核委員會的主要職責，同時也要明確各考核專業組的具體職責，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、考核結果的審定、重要事項的獎懲等，應該由考核委員會負責。具體的考核實施，應該由各專業組負責。考核小組成員應該相對穩定，並且具有較強的專業能力。 這里也特別強調，無論是績效考核，還是行為考核，還是專業考核，都離不開完善的基本制度和專業制度，因此，要把企業的各項制度建立起來，這是考核的基本前提，否則，考核將無法實施。 （2）建立相關表單 與績效考核相關的表單，有四個：一是生產單位月度考核表，二是職能部門月度考核表，三是員工月度變動表，四是員工獎金系數核定表。 這四張考核表單，由績效考核組根據考核方案制定，並根據專業進行分工，分別由考核組成員負責。生產單位月度考核表，應該由生產方面的考核員負責；職能部門月度考核表，需要注意的一個問題，就是考核組成員不能對自己所在部門進行考核。 為什麼要整理員工月度變動表？因為月度之內，會發生員工跨部門、跨分公司調動，涉及計件工資和績效獎金的核算問題。 為什麼要整理員工績效獎金系數核定表？因為除了生產系統之外，管理和勤務系統，會發生病事假、休假以及崗位變動的情況，會涉及崗位工資及績效獎金系數的調整問題。 （3）把握系統平衡 把握系統平衡，是企業薪酬管理的一項重要原則，也是績效考核的一項重要原則。系統平衡，應該包括三個方面：一是職能部門與生產單位之間的平衡；二是生產單位彼此之間的平衡；三是個別考核單元之間的平衡。 職能部門與生產單位之間的平衡，有效的解決辦法，就是把職能部門獎金的基數，與生產系統的人均計件工資一定比例「剛性掛鉤」。 生產單位彼此之間的平衡，有效的解決辦法，可以採取「預留、預借」的方式，進行當月調整，還可以確定各生產單元的基本任務量，對超出基本任務量的部分，明確規定計件標準的調整原則。 個別考核單元的平衡，有兩種情況可能發生：一是新投用的生產裝置，考核標准當初設定的不合理；二是市場發生急劇變化，導致產量激增或銳減。對此類情況，不能按原有方案執行，應該由考核委員會重新評估決策。 另外還有一點，要把中高層人員的考核，納入公司直接考核，工資和獎金均由公司核算，避免可能發生的弄虛作假行為。 作為中小企業，廠區一般都集中在一個地方，即使有幾個廠區，相距也不會太遠，因此企業內部信息傳播很快，如果單位之間月度工資差距較大，一定會影響基層員工的情緒，導致思想上的波動。 搞好績效考核的內部平衡，不是搞平均，不是「吃大鍋飯」，它是績效分配的一個策略。剛才講的「預留、預借」，都要在年底或合適的時候，該給的給了，該扣的扣回。 4、重視四大步驟 有了清晰的定位，有了兩個基礎，有了三個保證，那麼，還要有具體的實施步驟和措施。我歸納為四大步驟：一是制定考核方案，二是確定考核指標，三是明確考核標准，四是開好考核會議。 （1）制定考核方案 績效考核方案，是績效考核的綱領性文件，不僅要制定好，還要做廣泛的宣傳發動；不僅要讓各級管理者清楚，還要讓全體基層員工清楚；不僅要讓老闆同意，還要讓絕大多數員工接受，這是制定績效考核方案的幾個原則。年度的績效考核方案，一般要在上年年末完成。 績效考核方案，應包括幾個方面內容：一是考核的基本原則，二是考核形式，三是考核內容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核數據來源，八是數據審核部門。另外，還需要明確考核周期、考核指標調整原則，以及對各級統計人員、財務人員、考核組成員的紀律要求。 除了以上的內容，還要同時下達各單位、各部門的績效考核表，考核表中包括具體的考核指標、考核標准。還要明確「分級考核」的原則，公司績效考核只對各個單位，分公司考核只對車間，車間考核要落實到人。 （2）確定考核指標 根據考核方案，確定考核指標。考核指標設定的原則，就是「能不能量化」，能量化的就納入，不能量化的就不要納入。要定量指標，不要定性指標。 從公司層面來講，可以按照崗位性質，將考核指標分為三類：一是，生產系統考核指標；二是，職能部門考核指標；三是，特殊考核指標。無論是生產系統考核指標，還是職能部門考核指標，均以不超過15項為宜。 生產系統考核指標，包括：產量、質量、安全、環保、收率、能耗、物耗、檢測費、維修費等。如果一個分公司存在多個業務板塊，就需要根據工序關聯度，劃分為不同考核單元，便於考核指標確定，也便於考核實施。 對職能部門考核，根據各個部門職能不同，來確定具體考核指標，考核指標主要包括兩個方面：一是主要控制指標，二是基本工作任務。 對特殊的考核指標，可以這樣理解，凡是企業特別重視的事項，都可以作為特殊考核指標對待。譬如化工企業，易燃易爆，高溫高壓，安全問題尤為重要，這樣就可以把安全管理作為特殊考核項目對待。 考核指標設定非常重要，設定低了，考核沒有意義；設定過高，也是不合適的。所以，具體考核指標的設定，可以把握三個原則：一是，參照同行業平均水平；二是，參照本企業歷時最好水平；三是，考慮技術進步可能帶來的指標變化。 各項考核指標由各單位或部門提交，由專業職能部門審核，再經績效考核專業組核查，然後上報考核委員會審定。同時，對考核指標的准確性問題，對負責審核的職能部門進行考核。對審核部門考核的標准，是提交的考核指標超出或低於考核值的情況 。 這里也特別強調，不要把勞動紀律、工作紀律、工作態度、工作能力等等方面的東西，列入績效考核的指標體系，因為這些都不屬於績效考核的內容。 （3）明確考核標准 考核指標確定以後，就可以確定考核指標的權重和標准。有三個方面：一是生產系統的，二是職能部門的，三是特殊項目的。 對生產系統，因為各個分公司生產業務不同，或者一個分公司內部生產業務也有不同，具體的考核指標是不一樣的，但可以確定同樣的考核原則。這個原則可以用八個字來說明，就是「產量計件、其他加扣」。也就是說，「產量」是核定計件工資的唯一指標，其他指標都是輔助指標，輔助指標不作為計件項目，而是設定輔助指標的目標考核值，達到了加獎，達不到扣獎。 對職能部門，按照百分制進行考核，對考核項目，原則為「只扣不加」，也就是說，你完成了下達的指標和任務是必須的，完不成是不可以的，完不成就要接受處罰。 對特殊考核項目，考核標准以專業管理制度為准。對事故的扣罰，或對其他事項的獎勵，最好以「人均數額」為標准，這樣可以避免同類同級事故，因為單位人數不同而導致的不合理。這里也強調，各項規章制度，不能只有原則，而沒有具體的處罰標准。 下面舉幾個例子，對以上做個補充說明： 一是，職能部門與生產系統掛鉤問題。為了防止出現「兩張皮」的問題，可以硬性規定，職能部門獎金基數，與生產系統全體計件人員的人均計件工資掛鉤。也就是說，如果全公司的生產有問題，或者某個生產單元有問題，人均計件工資就會低，那麼，職能部門的獎金基數就低。 二是，獎勵與處罰的公平問題。譬如說同樣級別的一個事故，如果規定發生這樣級別的事故處罰2萬元，就會導致因單位人數不同、人均處罰額不同的現象，這是不合理的。我們的做法，不是按處罰總額，而是按人均處罰額來對待。這樣以來，無論是處罰還是獎勵，都體現了相對公平的原則。 三是，對利潤考核的問題。就製造企業而言，利潤佔比不能沒有，也不能太高，因為利潤的高低受市場影響太大。利潤權重應考慮不同的層次，可按照「123」原則進行設定，也就是基層員工掛鉤10%，中層掛鉤20%，高層掛鉤30%。 （4）開好考核會議 考核會議由考核委員會組織，考核委員會成員、績效考核組、行為考核組、專業考核組的人員參加，會議的內容，就是對各個考核組提報的考核結果進行審議，並對提交會議的考核問題進行研究決策。 有三個問題需要注意： 第一個問題，考核周期的問題。製造類企業，最好按月進行考核，做到「當月考核，當月兌現」。好處是，當月的事情，大家都清楚，產量如何，銷售多少，效益怎樣等等，有問題，有差距，趕快去整改，趕快去改進，真正發揮適時激勵作用。我們過去是「隔月考核」，後來調整統計和財務核算節點，確定每月月末最後一天為「考核日」。 第二個問題，考核數據的問題。保證數據的真實性，是考核的基本要求。我們的做法是：所有數據來源均以生產統計和財務報表為准，這一點不會有問題，因為我們作為上市公司的子公司，數據都是要按期上報總公司的。 第三個問題，考核溝通的問題。考核的溝通不要太復雜，考核會之前，各考核組成員必須與被考核單位溝通。考核會之後，要做兩件事：一是下發當月考核通報文件，通報的內容有績效考核、行為考核、專業考核的結果，明確績效改進的意見，對下月重點事項提出要求；二是下發考核通知單，把具體的計件工資、績效獎金數額，以及獎懲事項，分別發給各個被考核單位。 （二）行為考核單元 行為考核，這很好理解，顧名思義，就是對員工個人行為的考核。行為考核，必須體現「誰出問題、誰受處罰」的原則，行為考核的對象，是企業中的每一個人，包括高層都應該接受考核。 行為考核，由行為考核組負責，定期或者不定期地對勞動紀律、工作紀律等進行檢查。行為考核的依據，是企業的《員工守則》、《員工行為規范》、《員工獎懲規定》、《勞動紀律規定》等規章制度。 規章制度一定要具體，要有明確的處罰標准。譬如說遲到扣100元，早退扣100元，脫崗扣200元，睡崗扣500元等等。這樣的處罰標准，是針對化工類企業而言的，因為易燃易爆的生產性質，決定了企業必須嚴格勞動紀律，其他的行業未必這樣做。處罰標准要具體、要明確的問題，在周二晚上張律師的課程裡面，就特別強調了這個問題。 為什麼不把員工行為納入績效考核，而單獨設立行為考核？有四點原因： 一是，考核應該越簡單越好，能用規章制度解決的，就直接用規章制度，不要列入績效考核的內容。 二是，行為是行為，績效是績效，員工的個人行為出現問題，未必會影響個人的績效，也未必會影響組織的績效，所以，把行為問題列入績效考核是不合適的。 三是，員工個人的行為問題，應該由個人承擔全部責任，而不應該讓所在團隊的其他人也跟著受影響，跟著受處罰。 四是，規章制度是剛性的，是不可變通的，對違章違紀人員的處理，也是不可變通的；績效考核，會受到很多內部和外部因素的影響，有些情況下可能無法實施。 鑒於四個方面的原因，應該將行為考核進行單獨設立。 （三）專業考核單元 在管理實踐中，我們會發現一個問題，就是績效考核、行為考核不能涵蓋的一個方面，譬如對某個部門專業管理水平的評價，譬如對一個項目實施效果的評價，譬如對一個大型活動實施效果的評價，等等。 對於這些問題，僅靠一個部門是不能完成的，就需要單獨成立一個專業考核組，對這樣的一些項目進行考核評估，並作出獎懲決定。專業考核的對象，是企業中的各個單位，是對某些方面工作的考核，而不是對「人」的考核。專業考核的依據，是企業的各項專業制度和流程。 專業考核，由專業考核組負責，根據董事會或者辦公會的安排，對有關事項進行專業考核。鑒於中小企業自身專業人員缺乏的現實，如有必要也可聘請外部相關專業人士參與。 專業考核的目的，在於圍繞企業的戰略目標，對影響企業生產經營的關鍵事項，對涉及企業發展的重要問題，進行全面考核評價，以促進企業各個系統專業管理水平的提高。 因為行為考核各個企業都在進行，比較簡單，容易操作，這里就不再展開論述。關於專業考核，我們現在把月度5S檢查作為一項常規性的工作，這里做個簡單的介紹。 我們的5S檢查，成立了5S專業考核組，構成人員包括各個專業管理部門，每月組織一次對全公司各個單位的專項檢查，檢查內容不僅僅是現場環境的衛生面貌，還包括工藝管理、研發管理、技術管理、設備管理、安全管理、環保管理、制度落實、倉儲管理、財務管理、人員管理等等，檢查之後立即召開現場講評會，檢查結果要進行全公司通報，並按規定進行處罰。 三、考核需要注意的五大問題 我的體會，考核需要注意五個問題，這五個問題分別是：一是不要認為考核無所不能，二是績效考核不等於績效管理，三是不要把考核攬給我們自己，四是績效考核的周期不宜過長，五是績效考核的指標不宜太多。 1、不要認為考核無所不能 無論是績效考核，還是行為考核，還是專業考核，考核只是一個管理的手段，考核不可能代替其他的專業管理。考核和其他的管理是相輔相成的關系，其他的管理不到位，考核將無法實施，即使實施了，也不能發揮應有作用。初創期的企業，可以進行行為考核，簡單進行績效考核，或者不要進行績效考核；進入發展期的企業，應該重視績效考核；進入穩定期的企業，應淡化績效考核，加強文化建設。有不少的企業，無限誇大績效考核作用，其實，績效考核發揮的作用，未必就大於其他的專業管理。我們應該清楚，績效是干出來的，不是考出來的。 2、績效考核不等於績效管理 績效考核和績效管理，是完全不同的兩個概念。績效考核，是對工作業績或工作成效的考核，與獎懲直接掛鉤。績效管理，是企業生產經營的一個重要指導思想，各項管理活動都必須堅持績效導向原則。在企業內部，我們應該多談績效考核，少談績效管理，在你的文件中，在你的方案里，在你的會議上，不要一會績效考核，一會績效管理，否則會把大家的思想搞亂，不利於績效考核的推行。 3、不要把考核攬給我們自己 考核不是哪個部門的事情，而是企業層面的一項重要工作。大一些的企業，可以成立考核委員會，下設幾個專業考核組；小一些的企業，可以成立考核領導小組，讓有關的部門參加，做好考核的分工。我們作為人力部門，不要把考核攬到自己身上，要知道，我們再強勢，如果沒有其他部門的配合，這項工作肯定做不好。這也是這些年自己體會最深的一點。 4、績效考核的周期不宜過長 績效考核的周期過長，就沒法和月度的工資獎金掛鉤，起不到及時激勵作用。企業的年度績效，是由月度績效構成的，如果不能關注每個月的績效狀況，年度的績效考核也就沒有太大意義。對製造業來講，最好按月度進行，可以及時發現問題，予以及時整改。行為考核沒有周期可言，可以隨時進行檢查，忙的時候可以松一些，把業務做上去；閑的時候可以緊一些，把作風抓一抓。行為考核必須在當月兌現，這樣的處罰絕對不能拖。 5、績效考核的指標不宜太多 有的企業認為績效考核是個筐，什麼東西都可以往裡裝，這是對績效考核認識的誤區。績效考核，一定是只對主要經濟技術指標的考核，是對關鍵績效指標的考核，絕對不是對企業方方面面的考核，尤其不能把員工的行為，作為績效考核的內容。考核指標過多過濫，就會讓員工看不清，哪些是最重要的，哪些是最應該做好的。每個考核單位的考核指標，最好控制在15項之內為好。

㈥ 績效工資、基本工資各佔一半正常嗎

主要還是在管理上留下後患。這種薪酬結構的設計，說白了，一個是有可能是低社保公積金基數，一個就是降低支出成本，譬如當需要人員成本時，可能會通過績效考核的手段來降低公司支出甚至裁員，促進員工主動離職；比如病假時，如嚴格按照合同來操作，則病假日的薪資會很低。

㈦ 程序員工資是拿死工資好，還是底薪+績效好

程序員的工資應該是基本工資+績效工資比較好，但基本工資與績效工資在工資總額所佔的比例為80%與20%，這樣比較合理。

㈧ 程序員業績和工資的比例

程序員一般不會和業績關系很大，技術活只要有了，高工資是可以固定的，業績好就成為獎金了。