工信部與人力資源部程序員培訓

㈠ 從程序員到項目經理（17）：你不是一個人在戰斗--思維一換天地寬

程序員和項目經理是兩種完全不同的崗位，工作方式也大不一樣。以前是一個人單干，現在是團隊一起干，以前是自己親自干，現在是指揮別人干，這是一種巨大的變化。要適應這種變化，首先必須要轉換思維模式。思想決定行為，思維模式就好比在陌生城市找路用的地圖，拿著過時的地圖，自然無法到達想去的目標。思維不換走老路，思維一換天地寬。

1.從單干到群干

從程序員到項目經理，不只是職位的變化，其工作性質也發生了根本性改變，簡單的說，是一個從單干到群乾的過程。

嚴格來說，程序員並不是單干，他們也是在團隊中，需要具有團隊合作的精神，但其實程序員的工作具很強的單乾的特徵。在項目中，程序員的基本工作，也就是完成項目經理分配的開發任務，而這些開發任務，是項目經理或團隊進行工作分解後的小的工作包，是一個確定的功能點，一個人足可以勝任，因此程序員只需要自己構思、自己編碼就可以了，並不需要很多人一起來合作完成。

項目經理不一樣，他面臨的不是某個確定的功能點，而是整個項目，無法一個人完成，必須要整個項目組齊心合力一起來做，這就是群干，也就是團隊作戰。項目經理不只是自己需要團隊精神，更要能夠激發其他人的團隊精神。

我們看一看程序員和項目經理兩種角色的比較：

正如黃健翔的名言說的一樣：「你不是一個人在戰斗！」項目經理要時刻記住這一點，不要只顧自己悶頭編碼。只有學會發揮團隊的力量，才能管好項目，成為一名真正合格的項目經理。

2.為什麼軟體企業人難管

從單干到團隊做戰，項目經理最大的變化就是以前只需要管自己一個人，現在你要管一個團隊，以前獨善其身就可以了，現在要兼濟他人了。可以說，項目經理最重要的一項工作就是管人。

但是軟體企業的人是出名的難管。軟體公司的經理管人有兩難，一是留人難，人才流失成了很多公司的心病；二是用人難，要把程序員用好，把大家的潛力發揮出來，決非易事。

（ 1 ）留人難

每年春節過後大約三月份，是很多軟體公司的人力資源部經理最「興奮」的時候，一方面他們要大量招人，另一方面，大量程序員辭職流失，讓他們叫苦不迭。

程序員的離職率高，一直是行業的普遍存在的問題。據前程無憂網站2012提供給《中國經濟周刊》的信息表明，IT行業人才流失率高居所有行業的首位。另外據CSDN的一份調查顯示，43.6%的開發者在5年內換了3份以上的工作，這么高的跳槽頻率真是讓人瞠目結舌。我們不禁要問，為什麼程序員這么「喜歡」跳槽呢？

我曾經接觸過數以百計的人員離職，根據對他們的分析，我將程序員離職的主要原因分為三種：

表 程序員離職原因分析

以上枚舉顯然不能窮盡所有的問題，但能抓住主要原因就可以了。

這么多問題中，最重要的還是薪資問題。據《北京青年報》的調查顯示，「職業收入高低」是促使人們跳槽和選擇新職業的首要原因。然而在這一問題上，公司其實也有其苦衷。

很多人從學校畢業，對開發基本上一無所知，經過在公司一年多的培訓學習，取得了巨大進步，個人能力提升很快，此時必然對薪資要求也比較高，這是可以理解的。然而，站在公司的角度，這一年你基本上還談不上什麼貢獻，公司卻付出了較大的成本，大幅加薪一時難以接受，難道我把你招進來就是為了培訓然後再漲工資幹活嗎？你也許會認為公司非常短視，這樣的公司不待也罷，殊不知，軟體行業看似光鮮，其實大量的企業掙扎在生死線的邊緣。據工信部統計，2011年上半年我國軟體行業利潤僅占軟體業務收入的1.28%，這么低的利潤率，能活下來就是成功，對公司提出過高的要求也是不現實的。

在這一場博弈中，沒有誰對誰錯，但公司肯定是受傷的一方。真正將員工利益與公司利益統一起來的鳳毛麟角，大部分公司里，公司和員工就像一對冤家，雖然互相需要，卻又矛盾重重。

當然，其實公司也應該轉變思路，不要總抱著我培養了你、你應該感謝我的心態，在程序員進步巨大的情況下，還是要給員工相應的薪酬，真正留住人才，畢竟軟體項目禁不起人員劇烈變動的折騰，從長遠來看，公司還是劃算的。

（ 2 ）用人難

留人難，用人更難，要把程序員用好，則是難上加難。員工用得好，每個人都奮勇當先，以一當十。用得不好，員工死氣沉沉，沒有朝氣和干勁。在我所見過的軟體項目中，雖然有不少程序員工作主動積極、富有效率，但更多的是缺乏激情、消極怠工、甚至不服從項目經理工作安排情況。

為什麼軟體開發人才就這么難用呢？這是由多方面的因素所決定的：

●軟體開發的特點

軟體產品有一個非常顯著的特徵，就是它是一種無形的東西，在生產過程中看不見也摸不著，完成以後可以看到運行效果，但你還是無法知道它是不是一個「豆腐渣工程」。它裡面暗藏的問題也許若干年後才能看到，也就是說它的質量評價非常困難。這與傳統的製造行業有著非常大的差別，比如你是造一棟房子，生產過程中我們就能看到它的結構設計是怎樣的，它的地基是不是夠牢固，它有沒有用「牙簽鋼筋」等等。

第二個重要特點是對人的依賴性非常大。同樣的一個功能點，由不同的程序員來做，所花的時間可能會相差很遠，比如有經驗的人來做可能只要1天，沒經驗的人來做，可能1周甚至1個月都完成不了，做出來的質量也可能有天壤之別。即使是同一個人，由於其工作狀態的差別，也會產生巨大的差異，如果主動積極做，可能只要1天，消極怠工的做，就無法預期了。這樣的情況，在傳統行業是無法想像的，只要按規定的程序和規范來做，即使換一撥工人，也可以在同樣的時間建造出來，建出來的房子的質量也不會相差太遠。要知道，再爛的挖土機也能挖出一個大坑。

總之，軟體開發存在非常多的不確定性，非常依賴於每一個開發人員。雖然管理專家們發明了很多方法企圖來減少這種不確定性，減少對人的依賴，讓軟體開發像傳統行業一樣變得可控，但迄今為止，仍然沒有一個通用的行之有效的方法，專家們也不得不無奈的發出「沒有銀彈」的感慨。

● 程序員的個性比較強

不得不承認，與其它行業人員相比，程序員顯得更加內向、不合群，有些人自視甚高，看不起別人。他們做事沖動、不服管，也就不足為奇了。

●程序員的想法比較多

程序員都很聰明，對自己的期望值也很高，不會滿足於現狀。有想法本來是好事，但人人都很有想法時，經理就沒那麼好當了，沒有高超的領導技能是難以應付的。

綜上所述，軟體企業對人的依賴性非常強，卻又面臨著留人難和用人難這樣兩難的困境。要解決這些問題，一方面要求軟體企業真正要做到以人為本，另一方面也對管理者提出更高的要求。

3.轉換思維提升領導力

留人難、用人難，難道我們真的就無能為力了嗎？這兩難困境中，有行業原因、有公司原因，對於這些，作為項目經理也許力不從心；但也有程序員的原因和項目經理自身的原因，對於這一類問題，項目經理並非無能為力。即使在同一個公司，不同項目組中的人員流失情況、團隊士氣也會有很大的差別，這說明項目經理完全是可以有所作為的。對於有強大領導力的項目經理而言，人員的流失率會更小，工作效率會更高。要提升領導力，首要的是轉換思維。

在前面博文中曾介紹了管理的五大思維：以目標為中心的思維、整體思維、平衡思維、以人為中心的思維、團隊思維。其中前面三項與理事有關，而後面兩項與管人有關。下面我們對這兩種思維進行詳細的解析：

表 管人的兩大思維

可以看出，這種以人為中心的思維和團隊思維，真正體現了以人為本的思想。它們與程序員的機器思維、單干思維大相徑庭。許多項目中的問題，就是由於項目經理的思維還停留在程序員階段造成的。

管理學之父彼德.德魯克說：「管理是一門反映人的內心，與人性息息相關的科學。」項目經理只有跳出程序員思維的局限，實現思維的轉換，尊重人性、遵循人的社會法則，才能真正把人留住、用好，項目團隊才能具有更強的戰鬥力。

4.項目經理也是人事經理

在管人的方面，除了要建立上面兩大思維之外，還要提高一項認識，那就是項目經理其實也是整個團隊的人事經理。

很多項目經理對下屬關注的重點往往是他有哪些具體技能，比如他有幾年工作經驗，他會用JQuery嗎，熟悉NHibernate嗎等等，而對於項目組成員培訓、薪資、離職這些事情，則認為統統是部門經理或人力資源經理的事情。如果將問題交給人力資源部，需要跨部門協調，比較麻煩，因此乾脆直接全部推給部門經理。

我擔任部門經理的時候，曾無數次遇到這樣的情況：

項目經理找到我說：「經理，某某要辭職了，幫我安排一個人。」

「你跟他談過沒有？」我問道。

 「還沒有。」

「他為什麼辭職？」

「還不清楚，可能是工資問題吧。」

我找員工溝通過之後，原因自然是五花八門，有要求加薪的，有抱怨環境的，還有跟項目經理合不來的，不一而足。經過多輪溝通，該開導的開導，有合理要求的盡力幫助爭取，還有一部分可以承諾延遲滿足，或者用前景來「誘惑」等等，採取這些方法之後，還是有不少人願意留下來繼續做的。其實，大部分辭職的人並不是喜歡換工作，而是有一個心結，需要上司來幫他打開。

其實我做的這些工作，項目經理一樣可以做。項目經理與員工朝夕相處，要時刻關注員工的動態，發現異常情況，及早介入溝通，也就不需要其上司費盡心力了，而且員工可能根本不會走到辭職這一步，溝通效果會更好。

項目經理還有一個普遍存在的誤區，就是在評價下屬時，習慣於說某某不聽話、不好管。殊不知，一個員工好不好管，其實也取決於項目經理本人的態度和做法。一個看似不好管的員工，經過引導，同樣可以成為項目的骨幹，這樣的例子屢見不鮮。

所以項目經理在碰到管人的難題時，不要再總是想「這個我管不了」、「那個我沒辦法」，而應該抱著「我也是人事經理」這樣的心態，主動溝通、想辦法。如果經過分析或者努力後，確實需要上司出馬的，才去請上司來幫忙解決。直接把問題丟出去，當然是最簡單，但這樣做一方面你在團隊中的威望會受到影響，項目的凝聚力下降，另一方面你的個人價值也大打折扣。

5.打造「凝膠型」團隊

著名職業經理人唐駿說，管理的任務就是「造一條船，然後讓船劃起來」。對項目經理而言，我們已經有了一條船——就是項目團隊，現在的任務要把它劃起來。

軟體質量之父沃茲.漢弗萊曾經提出，一支高效的團隊應該是一種「凝膠型」的團隊。在這樣的團隊中，大家有著清晰的共同目標，彼此合拍，每個人都全身心投入，團隊顯示出超常的戰鬥力。

我曾有經過一次項目災難拯救的經歷，這一段時間我真正體會到了凝膠型團隊的力量。項目上線後發現軟體運行效率極低，故障不斷，人人疲於奔命，客戶發出最後通牒，三天之內搞不定就下線。在這種情況下我臨危受命，臨時接管項目。接手後我主要做了以下幾項工作：

1.找出當前影響最大的幾個問題，採用頭腦風暴法一起找出解決方案，在短時間內讓客戶體驗有較大改善，讓客戶重拾信心，然後不失時機安撫客戶情緒；

2.每天客戶下班後開會，與項目組成員一起進一步研究項目存在的問題，按輕重緩急做成任務列表，制定階段目標，並檢查上一階段完成情況，更新任務列表；

3.向公司申請了充足的經費，保障後勤，改善工作環境和吃、住條件，解除後顧之憂；

4.與團隊一起加班加點，一起分析問題，並親自完成一些力所能及的功能修改。

有隨後一段時間里，項目團隊的狀態讓人難以置信。項目組雖然夜以繼日的工作，卻沒有一個人說出一句怨言。其中一位同事才剛當上爸爸一個星期，就駐現場無法回家；還有兩位同事的女朋友半夜打電話過來，他們只能躲在一邊苦苦安慰；還有一位同事，由於個人原因早先已經申請了離職，仍然與我們一起奮戰到最後一刻……經過一個多月辛苦修改完善，項目總算徹底擺脫了危機，項目組高高興興打道回府。

在這一次經歷中，雖然大家都很辛苦，但每個人都過得很充實。大家同心合力，每個人都貢獻了自己全部的智慧和力量，也都做到了以前難以想像的事情。

我為什麼舉這個一個非正常項目（陷入災難）的例子呢？這是因為要建設一個真正的凝膠型團隊非常不易，不只是依賴於項目經理和每一位成員，還與公司的制度、氛圍、項目的任務特點等多方面的因素密切相關。在這個例子中，項目災難顯然也是激發大家戰鬥力的一個重要因素。不過，即使是不能完全做到，但通過項目經理努力，還是可以近似實現的。

根據項目經理團隊中充當的角色和發揮作用的不同，凝膠型團隊可以分為兩種，即星型和網路型，如下圖所示：

圖 兩種「凝膠型」的團隊

● 星型

項目經理處於中心位置，好比一顆紅太陽，把大家吸引在自己的周圍，整個項目組依靠項目經理領導力團結在一起。這要求項目經理個人能力極強，富有魅力，具有絕對的權威。星型團隊的決策方式常常是這樣的：項目經理收集意見，項目經理決策，再反饋給大家，或者由項目經理單獨決策，再分發給大家。

● 網路型

網路型的團隊中，項目經理看似在其中不佔主導地位，項目經理的權威被弱化，實則項目經理的對團隊的控制已經內化到每個人的潛意識之中，達到了一種近似於「無為而治」的境界，因此對項目經理的要求更高。

這種團隊的決策方式一般採用民主制或民主集中制。把大家聯結在一起的不只是項目經理領導力，更是富有挑戰性、具有吸引力的目標，以及共同的認識和價值觀。項目經理往往是外柔內剛，能夠不動聲色，於無形中實現對項目掌控。

能夠建成星型團隊的項目經理已經寥寥，能做到網路型更是可遇不可求。不管有多難，目標不能丟。我們就好比是一群已經出發的登山者，來到了山腳下，怎麼能夠因為看到山太高太難爬就放棄攀登呢？

https://www.cnblogs.com/watsonyin/archive/2013/04/22/3035203.html

㈡ 藍橋軟體學院怎麼樣呢

挺好的，比較靠譜。

目前帶我的老師，交給我們目前的基礎知識之餘，會以自己豐富的經驗告訴我們該注重那些方面，工作以後會用到哪些方面，平時也會給我們推薦將來可能會用到的書。所以這里的老師可能只會領你入門，不會把你教成多麼厲害的程序員，但一定會教會你如何才能成為厲害的程序員。

藍橋軟體學院是工信部人才交流中心的人才培訓項目，擁有政府背景，跟普通的商業 機構不一樣，所以藍橋軟體學院的社會性質是非常靠譜的。

藍橋軟體學院傳承工信部人才交流中心的「人才」宗旨，以人文課程為培訓開端，培養人格健全的社會人才；之後才會系統講授專業課程，就業前還會開設的CEP課程，包括就業集訓、職場禮儀等。通過多維度的人才培訓，培養軟硬實力均優秀的行業人才。

東莞藍橋軟體學院就是藍橋軟體學院的東莞基地，是一回事兒，都是工信部下面的機構，2016年東莞基地投入使用，受到華南的合作院校歡迎，因為不用來北京參加最後一個月的學習了，節省時間和金錢，而且華南的合作企業也蠻多的。