1. 星際爭霸怎樣練手速拜託了各位 謝謝
首先就要回答：開局不停點建築集結點和采礦農民的E鍵（如果是鬧則襪人族和獸族的話）。這是費操作，但高手和職業玩家卻都非要大量做這些費操作，這是為什麼呢？ 因為這是提高APM的必修課，而這些高手都是從這門必修課過來人，習慣自然都保留下來。 為什麼這么說呢？ 大量的插竿子和大量的操作農民採金，除了可能帶來的實用效果（採金速度加快）以外，最重要的是提高操作警惕性液激，為後面的操作帶來緊張的適應。如果一開始沒有這樣的操作，後面自然操作速度就不會自覺提高，手速自然降低。一句話，開局就是緊張，讓手動起來。 大量的費操作可以提高表觀的APM數據，對與新手一定是一種鼓勵，這樣他們自信上升，對於有效APM的提高是有好處的。 當APM提高到180之上的時候，就要放棄中後期的費操作，要做到一次命令到位，這樣有效APM提高，自己的APM才真的提高了。但前期的費操作是必不可少的。 所以，要通過練習提高APM，又強調不要費操作，這是不可能的，至少目前魔獸屆還沒有人這樣做到。 也正是許多入門之後的玩家沒有認識到這一盯裂點，APM始終提不高。 說了半天一句話，提高APM，從大量做費操作開始。
希望採納
2. 六個理清
導語：前一陣子，到益陽做推廣課程，感覺對六個理清的概念還不夠深入，於是這兩周就針對存在的問題，重新做了一些思考，歸納如下：
一、 理清思路
A（理清目的、目標）——明確工作的目的，是有效管理的重要前提和保障，
首先，通過明確工作的目的，確認工作的必要性及價值，確保做「正確的事」 ，這是有效管理的前提；再則，管理者常常面對復雜的局面，眾多的事務；一方面，我們要接受上級的任務安排，執行上級的命令；另一方面，我們要規劃部署的工作，安排、指揮確保部署工作執行有效；還要和同級溝通，獲取支持和配合，或者配合他人。無論對上、對下，工作之前，都要確保工作的目的明確，對上級交代的工作，只有明確了工作的目的，才能確保執行的方向，確保做出符合上級期望的結果；對下安排工作，只有管理者首先明確工作的目的，才能進行准確的傳達和有效的命令，才能期待部署執行到位；同級之間，只有目的明確，才能有效溝通，協調；不偏離方向；這是有效管理的重要保障。
目的明確以後，要制定與目的 一致對應 的目標；目標是目的的具體體現；
目標有四個作用，
方向指引：明確的目標為部署的工作執行提供了明確的方向
凝聚作用：目標認同以後，能激發出群體巨大的凝聚力，產生聚合效應，激發團隊向心力，
激勵作用：有目標的人，比沒有目標的，更容易取得成就，有目標的人比沒有目標的人，提升11%～17%。
評價與決策依據
B理清概念、理念、觀念——目標確定後，怎麼達成目標，涉及到執行人所使用的方法和執行者的態度； 有正確做事的方法和秉持妥當的態度，才能確保執行的有效。概念和理念決定做事情採取的方法，觀念決定執行人的態度，概念是事項的定義；理念:理性的念想，是人們對事物運作原理判斷後，採取的做事情的原則，概念和理念決定執行者工作的方法和技巧，觀念是人們對事務抱有的主觀看法，影響人做事的態度；例如：項目【從0到1】概念是數量固定的一組圖片，每個圖片的顏色、形狀固定，但圖片與圖片的形狀可能不同，每個人手上的圖片數量不一致，這是概念，【理念】從已知事物中，發現聯系和邏輯，推斷未知事物【觀念】這是一個團隊項目，每個人手上的信息都很重要，不能疏忽，盡心盡責，做好信息收集和反饋，決定了每個人應該有的態度。
管理者在分析、判斷、做決策的時候，不能片面的依靠直覺和經驗，而要全面思考，從 感覺、經驗、原理、倫理 等多層次進行全面的判斷，才能得出正確的結論和決策正確；例如，項目【從0到1】採用什麼方法尋找圖片，靠感覺和經驗，我們可能會覺得需要拼圖，過往也有拼圖的經歷，於是從完整性的角度尋找缺失的部分，這個很容易走進誤區，導致項目失敗，但若找到了正確的原則，比如從已知信息當中找到相互的聯系與影響，得出規律，再推斷未知，就可能找到缺失掉的圖片，這得意與全面判斷。
二、 理清重點：
管理者常常陷入忙碌的狀態，忙而無效；其原因有二，一是行動過多，深陷事務中，忙於低頭拉車，沒有抬頭思考；思考不夠，沒有區分輕重緩急，什麼事，應該自己做，什麼事應該授權；什麼時候應該立即做，什麼事可以緩一緩；二；容易被多種事務和他人牽動，很難集中精力處理，一件事情還沒有做出成效，又要立即處理其他的事務，實質是對重點工作的認識不夠，態度不夠堅定。工作難以取得成效，在某種程度上，是管理者缺乏區分輕重緩急的意識和抓重點的能力。
義大利有圓逗個著名的經濟學家，巴萊多，他提出「在任何一組事物中，重要的只是一少部分，約佔20%，其他80%盡管是多數，都是次要的」；比如社會中80%的財富掌握在20%的人手中，芸芸眾生只有20%的智力超群，其餘智力一般；通過二八定律我們可以判定，企業中重要的事務只佔少數的，你 不需要 什麼都做，凡事親力親為、事必躬親；再則管理者的時間有限，不能儲存，也不能拉長，你也沒有時間，不可能什麼都做，你必須有所取捨，管理者應有的觀念是，要在有限的時間內，集中精力（同一時間，只能做一件事情，這是人性決定的，一心不能二用），著手於少數的重點事務，做出成效。
重點工作分類參照：
第一備腔宏類：老闆（也可理解為你的直接仿冊上級，下同）交待要執行及檢查的事項；不是有管理專家提出要「管理你的上司」或「利用好上司這一資源」嗎？如果上司交待的事項都不能認真對待，這也只能免談。有時，可能老闆交待之事並非緊急或你認為不重要的事，但你可不能自以為是，除非你建議將重要性降低並得到老闆認可，否則一定是重要的。從這個角度說，所謂「第一代時間管理—備忘錄」，並不意味著低級。
讀者不會不知名言：「員工只做你檢查的事，不會做你期望的事」，這也作為近代談執行力、管理、領導力的理論所普遍認可的，不知道作為下級的你想過應對方面沒有？
第二類：自身向組織或上級承諾的任務目標，這些目標通常是比現狀更有挑戰性的。作為管理者要清楚，做好本職工作是基本要求，創新才能體現你的價值。創新包括高的指標，如6Sigma，需要更有效的工作去達成的，另外就是對企業管理日常事務的觀察提出的改善項目，無論哪一方面，都十分重要，特別對你的職業生涯。
第三類：客戶明確要求或抱怨的事，包括組織內部的客戶。只有維護好內外部客戶關系，你的價值才有基礎。除去你的老闆對你的評價重要外，就是你的客戶對你的評價對你未來的發展影響最大，對這一點無論如何重視都不過份，對外部客戶的重視能直接給企業帶來效益，對內部客戶的重視，如積極配合、解決流程中下序崗位沒有想到的隱患或問題，無論是你的老闆，還是同事，都是對你的印象加分的。
第四類：重大安全及質量隱患的預防或事故處理。安全是組織生存的基本條件，質量是企業以及企業主的臉、信譽、品牌，當然重要得很，一般不出問題則已，一出問題就會變成你向上發展的否決項。
第五類：影響生產經營正常進行的事項。一個企業，沒有產出，一切免談，因此你的老闆可能並沒有直接在這方面提出要求，但要知道這可是他們骨子裡認為最重要的事項。如果大家有這樣的認識，企業生產管理者當心安了，因為平時總處於「工作最辛苦，做好了是應該的，出了問題暴露無遺」常態中。
企業各層級人員的工作側重：
高層（確保做正確的事）管理者負責組織的戰略決策和組織的整體管控。需要具備行業認知度和決策能力。並要有協調和激勵能力。
中層（正確的做事）管理者負責部門的計劃、指導和控制。需要具備全面的專業知識和指導能力。並要有協調和激勵能力。
基礎管理者（把事做正確）負責工作現場具體的業務指導、執行和控制。需要熟悉操作技能和知識。並要有解決現場工作問題和激勵能力。
注意事項：
（1）區別壓力工作與重點工作：
帶來壓力的不一定是重點工作，壓力換一個解釋可以看成緊急；內部事務、眼前的事務往往會造成壓力；如果我們過重的關注內部事務，而忽略外部世界的影響；如果我們過重關注眼前，而忽視未雨綢繆；我們將永遠陷入應對內部和眼前的問題和危機而倍感壓力而無法解脫。
（2）重點工作是動態變化
重點工作會隨著任務目標的不同，問題和矛盾的焦點不同，而不斷變化。比如隨著夏天的到來，工人作業環境溫度的升高，氣溫變化帶來的影響可能就會成為重點工作，品質、安全涉及的問題就會凸顯出來， 品質質量月通常會隨著夏季的到來，而啟動；開展隱患排查，標准作業檢查、品質安全合理化建議、徵文演講比賽等
（3）「暫行緩辦」要適時、及時再辦
被排除在重點工作之外的一些工作，要在合適的時間完成，不能暫行緩辦以後，就再也不辦；
三、 理清標准
管理者常常會抱怨部署或員工的悟性差、覺悟低，執行不力，在某種程度上，其實是部署未能把工作做到管理者所期待的理想程度。部署執行不到位首先管理者需要問問自己，部署清不清楚怎麼做，以及做到什麼程度；也就是部署清不清楚做事的流程和方法，以及結果要素；如果不知道，我們不能怪員工，要檢討自己的管理方法（命令是否具體，標準是否清晰）。畢竟有覺悟的人少數，大多數的人是聽命行事，所以靠覺悟本身就是不可靠的。因此對簡單的事項我們要命令到位，常規的事項，作業要求和方法到位，結果描述要到位，有標准可循；復雜事項的要集眾人之力，策劃到位各種情況要考量清楚。
標准屬於科學管理的范疇，誕生於20世紀初期，是工業化發展的產物，由弗臂德里克·溫斯洛·泰勒提出。19世紀末期，美國工業化迅速發展，大量的資本進入工業生產和製造領域；促使生產規模進一步擴大，人員增多；因為管理方式落後，勞資關系緊張，致使生產效率低下，大量工人出現磨洋工、消極怠工等不良事件，為了改善這種情況，美國企業開始組織一批專家有意識的對管理方式進行研究，這個過程中，泰勒經過科學研究實踐檢驗提出了科學管理的思想，泰勒在伯利恆鋼鐵廠進行觀察實驗，他發現工人在鏟運作業時，每一鍬22磅，作業效率最高，每天的勞動產出最大；但是當時的工人都自己帶鐵鍬來，大小不一，而且不同種類的物資作業都使用同一把鐵鍬，所以很難確保每一鍬的量（大得鐵鍬工人容易疲勞，小的就是勞力浪費）這個時候，他就提出，統一鐵鍬大小，而且分類作業，在對不同的物資進行鏟運的時候，公司統一配備規格不同的鐵鍬；使得鐵鍬在鏟運作業時，每一鍬的鏟運量正好接近22磅；另外為了更好的提升效率，還將鏟運的動作也進行了規范；通過對作業設備、作業動作、作業量進行標准化，使得一個工作每一天的作業量從16噸提升到59噸。
標准化的意義：
（1）規范作業方法，提升作業效率、產品品質、減少過程浪費、降低成本；
中國在90年代的時候，有個餐飲品牌叫榮華雞，做類似於肯德基一樣的快餐食品，因為產品更符合中國市場的實際，所以很快被消費者接受，企業也快速發展，開到了全國各地，甚至走出了國門，走進了新加坡，甚至放出豪言「肯德基開到那裡榮華雞就跟到那裡」但是過快的擴張導致了各種問題層出不窮，最突出的問題就是，餐品品質不穩定，服務人員態度差；因為餐品的製作完全依賴廚師個人的經驗，廚師情緒好的時候，做的一個味，不好的時候做的一個味，導致顧客買同樣的餐品卻出現不同的味道，而且店面人員的待客服務也不規范，服務人員因為接待量增加常常產生厭煩情緒和顧客出現爭執。後來在進入兩千年以後就衰敗，最終關門。但反觀肯德基就不一樣，肯德基的服務員有嚴格的服務標准和用語規范，常常面帶微笑，用語也很親切，肯德基的餐品也有各種製作標准，比如說，肯德基一鍋炸雞的時間是13份30秒，薯條在炸出7分鍾後就要賣掉，否則扔掉，炸雞超過1個半個小時，漢堡超過10分鍾必須扔掉；是嚴格的管控標准確保了服務與餐品的品質。
（2）搭建知識平台，傳播技術經驗；
我曾經服務的公司，每年的2月份和10月份都會組織一些人員進行標准化的研究和改善工作，將個人的經驗轉化為組織的知識和財富，服務於組織。技術如果掌握在少數人的手中，只是處於經驗層面，品質就不穩定，換人就可能影響品質，而且依賴能人；再則經驗很難一對一或者一對多的傳承下去，技術很可能被流逝掉；要將隱形的經驗顯性化，變成圖文的標准，一方面易於其他人學習，組織經驗傳承，另一方面技術升級改造，有了參考依據，可以做更優針對性的分析，發現現有的優劣勢，進行升級改善。
（3）形成控制依據，保障目標達成；
為了達成工作目標，管理者要對部署的作業過程進行控制，怎麼控制，依據什麼控制；控制包含三個步驟，一觀察，二對比分析，三、修正糾正；標準是控制的基礎與依據，部署在執行的過程，做的對不對，差距在那裡，通過現況與標准一對照，就知道問題在哪裡啦，才能調整和改進，對出現的問題進行糾偏，才可能達成目標。
四、 理清責、權、利
責任， 即職務、職位上應該承擔的工作，通俗講就是份內的事情和要實現的目標，同時責任還包括如果沒能做好份內事情和取得相關結果，應該承受的損失；但凡工作事務，必有責任人而且是唯一的責任人，這件工作才可能不被忽略。另外還要有檢查人，根據人性定理第一推論得出，「人在可以懶的時候，一定不會不懶」，顧任何人都存在偷懶的可能，所以但凡工作一定要有人檢查，沒有檢查這件事情就可能做不到位，重要工作還要有人監管，根據人性定理第三推論，「可能發生但不應該發生的一定會發生」，舉例：(老闆兒子采購貪腐的案例)；所以但凡工作，必有責任人、檢查人、重要工作還要有監管人，檢查側重結果，是名正言順，監管側重過程，是秘密行動。
權利， 為了讓承擔責任的人能履行責任，賦予其權利，去協調支配資源，去實現承諾的結果。權利是保障；權利在某種程度上可以激活個體，因為人的自我自配性決定，什麼是自我支配（我想我做主），我想，我行，我實現，我存在；賦予在一定范圍內做事裁決權、自主權的，讓員工自主展開行動，可以大大提升員工工作的願望、能動性、發揮其創造力；授權在某種程度上還可以解放管理者，讓管理者有更多時間和精力應對更重要的工作。但授權有幾個問題要想清楚，授權不代表放權，不代表把責任完全轉嫁出去；授權人在授權的前中後，仍然要承擔多重責任，授權前，授權者要識別、培育授權對象，要承擔授權失敗的風險；要找到符合與授權事項相匹配的對象或者培育部署使其具備相關事務的能力，在合適的時候授權，授權中要監督、監管、表明結果，但不限制部署行動，不能幹涉太多授權實質在培育部署，促使部署的獨立工作能力提升；授權後，如果當事人失敗，授權者要承擔相應的責任，以失敗的壓力促進識別人、培育人的能力提升；促進再授權的成功；管理者切忌，不要把授權失敗的全部責任都壓在部署身上，因為部署是替代管理者執行管理者份內的事情；主要責任人還應該是管理者本人。
利益： 根據人性定理的第二推論，人在勤勞無益的時候，一定不會不懶，所以如果想讓部署積極行動，一定需要利益回報作為牽引。利益不但指物質利益，用物質利益激勵很容易帶壞部署，部署會忽略學習成長、能力提升、展現自我的價值，再者組織的成本會提高，組織氛圍也會變壞，重視形式結果，而不注重實質效益。所以要注重物質利益、精神利益回報的平衡；尤其是對待現在的85後、90後；這些人普遍出生在富裕的家庭，一般的物質激勵已經很難取得成效，因為他們的物慾相對已滿足，我曾經到江澤一帶的企業服務過，很多人開著賓士、寶馬上班，你怎麼激勵他；我們到國有企業去，員工表明領導我上班不圖錢，你讓我舒服就行，所以，這些人可能要在組織中，更有尊嚴、更有價值、更加愉悅，管理者要關注員工在組織中的工作體驗，讓他們有存在感、獲得感、價值感；征詢他們對工作的想法和建議、尊重部署的勞動付出，多反饋、多征詢、多表揚、多肯定；讓其感覺到組織管理者對個體的尊重；要幫助他們提升自己的工作能力，讓其看到感受到自己的進步，覺得在組織中有收獲；提供工作能力展示的舞台和機會，促進工作業績的提升和工作成果的體現；讓他能感覺到自己對組織和他人的價值。另外在前面的責任我們提到，責任者還要承擔未履行責任的後果，也就是做不好要罰，怎麼罰；記住兩句話「教而不誅謂之縱，不教而誅謂之虐」如果說明了做不到要承擔的後果，但執行不到位，而未能進行懲戒，這個叫縱容部署犯錯，如果未能說明做不到要承擔的後果，就進行懲罰，這個叫虐待員工，會引發員工不服。
責權利配比關系
責權利應盡可能在平衡的狀態，對組織貢獻最佳；產生效益最大；
責權利的中間還應該有一條能力軸，能力低於任何一邊；能力基本勝任崗位要求，但仍有成長的空間，才是合理之道；但能力不能太大，否則能力會玩弄權利，能力必須小於獲取的利益匹配的能力，不然其會尋求其他出路，獲取更大利益；隨著能力的增加相關的責權利應該有所擴大
責權利的邏輯，職位設計時，一定是現有目標責任，為了完成責任考慮賦予什麼樣的權利，履行完責任兌現對責任的承諾才能獲得應有的利益回報。
五、 理清問題
問題是目標與現狀、理想與現實的差距，問題有三類； 救火類問題，發現類問題、預測類問題；救火類問題指問題已經發生或者突然出現，造成影響，需要立即處理；發現類問題：也指改善性問題，是現狀還不夠好，與理想狀況還有差距，通過發現，可以找出問題；
預測類問題：展望未來，可能有的問題，應解決的問題。
事務只要在發展中一定存在問題，任何人都無法迴避問題，所以我們必須對問題採取正確的態度和方式；
在事情開展以前，要盡可能預測事情進行中可能出現的問題；採取預防和應對問題發生的對策，讓問題不發生或者發生後影響降到最低；在工作開展中，要對事情的進展做監控，及時捕捉信息，關注問題的發生，做好應對；對問題的發生，一定要及時處理，問題處理的越及時，造成的影響越低，處理難度越低；在問題處理後，問題處理的經驗要進行優化、固化、標准化，寫入流程、標准中，防止同類問題再發。
案例： 某小區某單元樓，兩梯四戶；一個客梯，一個貨梯。貨梯主要運送些物品，有時候物業的清潔人員在也會用貨梯運送樓上的垃圾，有一次，大概是周三的下午，客梯壞了，晚上也沒能修好，於是第二天早上，就出了問題，因為清潔人員要把垃圾運送下樓，上班的人員也要下樓，垃圾和人擠在一起，問題爆發，沖突爆發，阿姨，你這倒垃圾也看看時候，這么多人，臭哄哄的，這樣好嗎？沒腦子，各種說辭，阿姨，很委屈，我也沒辦法，物業經理上班會檢查，垃圾必須在8點鍾前各樓層運送完畢；我替阿姨說了一句話，這個不能怪阿姨，是物業的管理人員工作安排不到位；昨天的電梯就壞了，相關人員應該遇見到今天可能出現的問題，做好部署和安排。
六、 理清資源
要達成目標，需要哪些資源，哪些已經有，哪些還沒有，該怎麼整合；管理者要有整合資源的意識和能力；
（1）觀念上，樹立任何資源都是可用的現代管理理念
管理者首先要認識到自己的有限，我們可以是解決問題的主體，但不代表主體一定要具備所有的資源，管理者要善於向內思考，尋找力量和智慧，向外發現，發現資源為我所用；對一切資源，應有的態度是，資源不是沒用而，是沒有用對地方和找到正確的方法。比如一個低智商的人怎麼用。
（2）眼界上，要具有開闊的視野和獨到的眼光
要具有開闊的視野和獨到的眼光。善於整合資源的領導者往往獨具慧眼，能夠從一件事物、一個人身上看到別人所看不到的價值，並且具有開闊的眼界和豐富的想像力，能夠把似乎毫不相關的事物聯系起來，為實現同一個目標、完成同一項任務做出貢獻。
英國大英圖書館，是世界上著名的圖書館，裡面的藏書非常豐富。有一次，圖書館要搬家，也就是說從舊館要搬到新館去，結果一算，搬運費要幾百萬，根本就沒有這么多錢。怎麼辦？有人給館長出了個注意。圖書館在報上登了一個廣告：從即日開始，每個市民可以免費從大英圖書館借10本書。結果，許多市民蜂擁而至，沒幾天，就把圖書館的書借光了。書借出去了，怎麼還呢？大家給我還到新館來。就這樣，圖書館借用大家的力量搬了一次家。你肯定也想像大英圖書館那樣「四兩撥千斤」。如果你能發現自己的「四兩之力」（圖書），並且敢於把「四兩之力」用出去（免費借閱），一切就都不是問題。給予，有時也是一種借力。借力不僅是一種能力，也是一種勇氣，更是一種智慧
（3）行為上，要注意克服「比試心理」的影響
對於領導者而言，整合組織內外部的人才資源，往往是其最重要的一項資源整合能力。但很多領導在這方面的表現卻不盡如人意，其中一個重要的原因，往往是其內心深處的「比試心理」在作怪。不少領導，尤其是干業務出身、業務能力較強的領導，很容易產生一種「比試心理」，即自覺不自覺地將自己的業務專長和業務水平和他人做比較，這往往會帶來負面效應。
帝置酒洛陽南宮，上曰：「徹侯、諸將毋敢隱朕，皆言其情：吾所以有天下者何？項氏之所以失天下者何？」高起、王陵對曰：「陛下使人攻城略地，因以與之，與天下同其利；項羽不然，有功者害之，賢者疑之，此其所以失天下也。」」高祖曰：「公知其一，未知其二。夫運籌策帷帳之中，決勝於千里之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也。」群臣說服。
3. 救護隊應該在接到領命後多少小時到位
救護隊應該在接到命令後24小時必須到位，如果有特殊情況，可以延遲到48小時。