程序員做項目經理

1. 請問一個程序員，怎麼進化到一個項目經理

那得看你是不是有這樣的志向了，如果你的目標是成為項目經理，那麼你現應該做的就是開始關注項目開發的全過程。

程序員和項目經理是兩個工種，這一點你一定要清楚，只有思想先轉變了，人才有可能跟著轉變身份。

程序員是技術工作，主要承擔的是項目中某一部分的具體任務，完成某些需求，去把代碼都敲完，保證測試的時候不出問題，沒有BUG，也就夠了，別的事不用操心，也用不著一個程序員去操心；作為程序員最多就是學點新技術，可以更快更好的完成自己那攤任務即可。

項目經理是管理崗，至少理論上是這樣的，不過現在很多軟體開發工司的項目經理多半也是一個項目組里的技術骨幹，其實這也沒有什麼不行的，只不過想做好項目經理，僅僅懂技術是遠遠不夠的。

項目經理的工作更多的是協調內外關系，確保項目可以按期合格完成。協調則是主要工作，內部 ，需要協調項目組里各工種之間的工作，讓大家可以配合起來更高效的完成工作；同時還要和公司進行協調，比如人員的借調或者資源的調配，瑣事更多一些。

與此同時還要和項目的建議單位進行協調，因為人的溝通是不可能百分百理解的，項目開發更是如此，對於很多細節上的問題，都是應該由項目經理去和建議單位協商的，若溝通不暢後續將面臨著很多設計變更的問題，會耽誤時間與資源。

所以如果你想成為項目經理，在忙完自己程序員的工作之後就多留心去學一些管理方面的知識吧，以備哪一天的榮升之機。

2. 從一名程序員過度到項目經理

從一名程序員過度到項目經理

1.從程序員到PM,是一條脫變的路，事實上程序員走的路最終不應該是項目經理。首先有一點需要明白的就是，一定規模的項目中，項目經理不需要太懂技術，他可以是一知半解。項目經理的任務不是在技術方面，技術相關的應該交給SA去做。項目經理更多地是做管理，溝通等工作，你如果可以的話到書店查看一下關於項目管理的書籍，你就會明白。當然對於小項目來說，有可能是PM,SA是同一個人，而這樣的項目經理更多隻是SA加上一些管理工作。要做項目經理，你就首先告訴自己不再去碰技術細節了。程序員並不是一個培養項目經理的好環境。所以沒有什麼從Coder到什麼developer再到SA然後是PM的路，這是一條比較悲哀的路。在大公司，SA下一個目標不是PM,而consultant,然後是seniorconsultant,PM走的是另一條路，所需要的技能不是技術，技術給PM帶來的能力提升是很少的。在項目中你最後能分清楚PM與SA的關系及各自在項目中的分工與用途。

2.其實我蠻同意gzlucky（Lucky）的看法的，確實是我們公司不少項經理就是不很能跟得上現在的一些技術，因為很多人都快年近四十，兒子都上高中了，要他們再學新技術真的難度比較大，他們的工作基本上就是天天找手下的程序員，布置這個任務，詢問那個任務做的怎麼樣了。不過我的頭倒是和我一樣編程，他手下寫代碼的就我一個人，他自己也會ASP和JSP,但是可能對。NET不熟，就由我來主負責了。我覺得項目經理還是像他這樣的好，自己也能懂不少技術，可以服人。但是我的頭兒好像在溝通這一塊不是非常出色，當然也有可能是俺太內向，不太與他溝通，所以他也只是在交待任務後就不再多詢問，而不像別的項目經理天天追程序員後頭問。我想問問各位，你們看哪種項目經理才是比較好的，像我的頭兒這樣的，還是像某些喜歡追程序員後面問進展的。

3.原來在一個小公司做過半年的.DM,一年的PM,後來為了讓自己的技術更扎實一些，離開了原來公司，現在在大公司做程序員，開始後悔了，在大公司里很難接觸管理方面的東西，也很難晉升，個人認為在小公司做DM,PM,有經驗後直接找大公司的PM,這樣也是一條路。

或者考PMP之類的證書，然後直接找管理的工作。

希望過來人能給予更好的意見和建議，我也現在想往管理層發展。

技術很硬了再去做PM,這種想法是錯誤的，我就犯了這個錯，邊搞好技術（為了生計）邊學管理知識（為了將來）,慢慢向管理發展，不能等。有句話說的好，機會是屬於那些有準備的人的。利用業余時間多學些管理方面的東西，所謂人的差異在業余時間。

要走向管理層，英語一定要學好。

溝通很重要，要做好管理者，先學會做人。多跟下屬溝通，多為下屬著想，而不要去巴解討好上司。體諒下屬，把項目計劃做的盡量合理，不要讓下屬加班，給下屬發展和晉升的空間，這樣才能是下屬有干勁，才能把項目做好，你才有更高的升遷機會。

只有把自己知道的不斷的讓你得力下屬知道，只有提拔起一些得力的下屬來，你才有時間和精力去向上爬，不然你抱著不放，就沒有升遷的機會。

管理不是喝酒抽煙那麼簡單，那隻是過去的那種不思上進，耽誤自己前程。

吃盡苦中苦，方為人上人。

做PM不是混，是要把項目做好，這跟做人是一個道理，這也就是為什麼做管理要先學會做人的道理。

pm的整個工作重點是什麼？如果做為一個PM,技術不高怎麼對付組里的牛人

我們經常會因為公司里的頂尖人才、個性化太強，不能與其他人合作而感到棘手，要解決這一問題其實也是有法可尋的。

一、在肯定其價值和優勢的前提下，明確地制定改進的目標；

二、頂尖人才能夠面對中肯的，明確及一對一的批評作正面反應，所以要加強與他溝通的力度；

三、可以根據具體情況調整考核目標，加強與其他員工合作的內容；

四、把"頂尖人才"調到相對能獨立發揮其才能的崗位，減少與別人發生矛盾的機會。

3. 3年程序員辭職去應聘當項目經理，沒經驗如何才能被認可

你這個最好是腔慶考個證，諸如項目經缺圓哪伏碼理證書之類的，因為我有個朋友和你一樣，開發幹了3年，想做項目經理，但是你去面試項目經理的時候，有一定的項目經驗再加上一個證書，應聘的機會大些。

4. 如何從程序員做到項目經理

經驗決定一切。。有任務能合理安排，對整個項目流程熟悉，有技術問題能解決，這一切的一切都需要經驗積累。。這些經驗書上是沒有的，樓主做程序做到一定年齡，就行了

5. 剛出來實習的程序員可否勝任項目經理，如何當好項目經理

可以！做好一個項目經理要有組織能力，會溝通，能責任感，能承受壓力

6. 程序員如何成為一名合格的項目經理

千萬不要在進行需求分析階段就先進行編碼工作，也許你覺得這些模塊和具體的業務功能無關，可以直接進入編碼階段，但是你要知道，在這個階段進行編碼工作會使你忽視了對需求的理解和分析，而且並不見得你現在完成的代碼模塊百分之百適合未來的業務系統，萬一有偏差，那就是得不償失了，在需求分析和系統設計上多花一點時間，會為以後的工作減少很多麻煩。所以在項目管理過程中，我認為最為保險的辦法就是嚴格按照軟體開發流程規范來開展工作，雖然這樣會相對比較繁瑣，但是在很大程度上保證了我們項目的成功率。
有經驗的項目經理都說自己是打雜的，所以，你要明白你不再是一個coder，項目組中大大小小的事情都要你去處理，你需要學會主動和小組成員加強溝通，從工作和生活等各個方面加以關心和幫助，這樣會使團隊氣氛更加融洽，提升團隊成員對你的信任度，在很大程度上能緩解大家的工作壓力，我們倡導的是快樂工作，而不只是為了工作而在一起工作。不要認為自己和團隊的成員只是工作關系，同時，他們也是你的朋友。如果你是一位性格內向的項目經理，那麼，你應該讓自己開朗點，不要因為自己的性格而讓整個團隊變得很沉悶，那樣大家工作起來會感覺非常痛苦。
作為項目的管理者，你不僅僅是被人領導，而是還有一個團隊需要你去帶領，當他們請教你的時候，你有責任和義務去幫助他們解決，或者給他們指定找誰解決，而不應該因為自己不會而一走了之。同時要學會培養團隊中的成員，放開手，大膽的讓他們去做，不要認為教他們完成任務還不如自己親自動來得快，那樣你只能做一名程序員，而且越做越累，要知道，還有更多更重要的事情等著你去做。
我建議每一兩天應該組織項目組成員開一次討論會，否則，項目組成員之間誰也不知道誰在做寫什麼功能。和大家談談項目的進展，了解下大家目前遇到的困難和工作進展，適當調整項目組成員之間的工作分配。而不是在項目前期安排了任務後，後期的工作任務不根據項目的實際情況進行調整，等到項目後期時，大家同時拋出很多問題，這樣會讓你束手無策，一片混亂。所以要及時舉行項目討論會，學會靈活得安排工作任務，沒有誰規定一個項目的所有工作任務只能安排一次。
其實作為基層的管理者，要管理好團隊相對還是比較簡單的，我認為只要和同事之間的關系處理得足夠融洽，就意味著你的管理已經成功了一大半了，都說做人比做事重要，相信這一點沒錯的，但是管理走向更高的層次，就需要你學習一些比較專業的管理學方面的知識了，這段時間在看《從技術能手到管理高手》這本書，我覺得非常適合從程序員逐步轉向管理的朋友閱讀，但不能照搬書上的條例，要結合自己的實際工作環境，消化吸收之後，再用於實踐才是最好的。前段時間CSDN上一位牛人阿朱出了一本書叫做《走出軟體作坊》，我只是看了書中的目錄和部分內容，從同行的評價來看，我想這本書應該是值得一讀的，哈哈。

7. 從程序員到項目經理（17）：你不是一個人在戰斗--思維一換天地寬

程序員和項目經理是兩種完全不同的崗位，工作方式也大不一樣。以前是一個人單干，現在是團隊一起干，以前是自己親自干，現在是指揮別人干，這是一種巨大的變化。要適應這種變化，首先必須要轉換思維模式。思想決定行為，思維模式就好比在陌生城市找路用的地圖，拿著過時的地圖，自然無法到達想去的目標。思維不換走老路，思維一換天地寬。

1.從單干到群干

從程序員到項目經理，不只是職位的變化，其工作性質也發生了根本性改變，簡單的說，是一個從單干到群乾的過程。

嚴格來說，程序員並不是單干，他們也是在團隊中，需要具有團隊合作的精神，但其實程序員的工作具很強的單乾的特徵。在項目中，程序員的基本工作，也就是完成項目經理分配的開發任務，而這些開發任務，是項目經理或團隊進行工作分解後的小的工作包，是一個確定的功能點，一個人足可以勝任，因此程序員只需要自己構思、自己編碼就可以了，並不需要很多人一起來合作完成。

項目經理不一樣，他面臨的不是某個確定的功能點，而是整個項目，無法一個人完成，必須要整個項目組齊心合力一起來做，這就是群干，也就是團隊作戰。項目經理不只是自己需要團隊精神，更要能夠激發其他人的團隊精神。

我們看一看程序員和項目經理兩種角色的比較：

正如黃健翔的名言說的一樣：「你不是一個人在戰斗！」項目經理要時刻記住這一點，不要只顧自己悶頭編碼。只有學會發揮團隊的力量，才能管好項目，成為一名真正合格的項目經理。

2.為什麼軟體企業人難管

從單干到團隊做戰，項目經理最大的變化就是以前只需要管自己一個人，現在你要管一個團隊，以前獨善其身就可以了，現在要兼濟他人了。可以說，項目經理最重要的一項工作就是管人。

但是軟體企業的人是出名的難管。軟體公司的經理管人有兩難，一是留人難，人才流失成了很多公司的心病；二是用人難，要把程序員用好，把大家的潛力發揮出來，決非易事。

（ 1 ）留人難

每年春節過後大約三月份，是很多軟體公司的人力資源部經理最「興奮」的時候，一方面他們要大量招人，另一方面，大量程序員辭職流失，讓他們叫苦不迭。

程序員的離職率高，一直是行業的普遍存在的問題。據前程無憂網站2012提供給《中國經濟周刊》的信息表明，IT行業人才流失率高居所有行業的首位。另外據CSDN的一份調查顯示，43.6%的開發者在5年內換了3份以上的工作，這么高的跳槽頻率真是讓人瞠目結舌。我們不禁要問，為什麼程序員這么「喜歡」跳槽呢？

我曾經接觸過數以百計的人員離職，根據對他們的分析，我將程序員離職的主要原因分為三種：

表 程序員離職原因分析

以上枚舉顯然不能窮盡所有的問題，但能抓住主要原因就可以了。

這么多問題中，最重要的還是薪資問題。據《北京青年報》的調查顯示，「職業收入高低」是促使人們跳槽和選擇新職業的首要原因。然而在這一問題上，公司其實也有其苦衷。

很多人從學校畢業，對開發基本上一無所知，經過在公司一年多的培訓學習，取得了巨大進步，個人能力提升很快，此時必然對薪資要求也比較高，這是可以理解的。然而，站在公司的角度，這一年你基本上還談不上什麼貢獻，公司卻付出了較大的成本，大幅加薪一時難以接受，難道我把你招進來就是為了培訓然後再漲工資幹活嗎？你也許會認為公司非常短視，這樣的公司不待也罷，殊不知，軟體行業看似光鮮，其實大量的企業掙扎在生死線的邊緣。據工信部統計，2011年上半年我國軟體行業利潤僅占軟體業務收入的1.28%，這么低的利潤率，能活下來就是成功，對公司提出過高的要求也是不現實的。

在這一場博弈中，沒有誰對誰錯，但公司肯定是受傷的一方。真正將員工利益與公司利益統一起來的鳳毛麟角，大部分公司里，公司和員工就像一對冤家，雖然互相需要，卻又矛盾重重。

當然，其實公司也應該轉變思路，不要總抱著我培養了你、你應該感謝我的心態，在程序員進步巨大的情況下，還是要給員工相應的薪酬，真正留住人才，畢竟軟體項目禁不起人員劇烈變動的折騰，從長遠來看，公司還是劃算的。

（ 2 ）用人難

留人難，用人更難，要把程序員用好，則是難上加難。員工用得好，每個人都奮勇當先，以一當十。用得不好，員工死氣沉沉，沒有朝氣和干勁。在我所見過的軟體項目中，雖然有不少程序員工作主動積極、富有效率，但更多的是缺乏激情、消極怠工、甚至不服從項目經理工作安排情況。

為什麼軟體開發人才就這么難用呢？這是由多方面的因素所決定的：

●軟體開發的特點

軟體產品有一個非常顯著的特徵，就是它是一種無形的東西，在生產過程中看不見也摸不著，完成以後可以看到運行效果，但你還是無法知道它是不是一個「豆腐渣工程」。它裡面暗藏的問題也許若干年後才能看到，也就是說它的質量評價非常困難。這與傳統的製造行業有著非常大的差別，比如你是造一棟房子，生產過程中我們就能看到它的結構設計是怎樣的，它的地基是不是夠牢固，它有沒有用「牙簽鋼筋」等等。

第二個重要特點是對人的依賴性非常大。同樣的一個功能點，由不同的程序員來做，所花的時間可能會相差很遠，比如有經驗的人來做可能只要1天，沒經驗的人來做，可能1周甚至1個月都完成不了，做出來的質量也可能有天壤之別。即使是同一個人，由於其工作狀態的差別，也會產生巨大的差異，如果主動積極做，可能只要1天，消極怠工的做，就無法預期了。這樣的情況，在傳統行業是無法想像的，只要按規定的程序和規范來做，即使換一撥工人，也可以在同樣的時間建造出來，建出來的房子的質量也不會相差太遠。要知道，再爛的挖土機也能挖出一個大坑。

總之，軟體開發存在非常多的不確定性，非常依賴於每一個開發人員。雖然管理專家們發明了很多方法企圖來減少這種不確定性，減少對人的依賴，讓軟體開發像傳統行業一樣變得可控，但迄今為止，仍然沒有一個通用的行之有效的方法，專家們也不得不無奈的發出「沒有銀彈」的感慨。

● 程序員的個性比較強

不得不承認，與其它行業人員相比，程序員顯得更加內向、不合群，有些人自視甚高，看不起別人。他們做事沖動、不服管，也就不足為奇了。

●程序員的想法比較多

程序員都很聰明，對自己的期望值也很高，不會滿足於現狀。有想法本來是好事，但人人都很有想法時，經理就沒那麼好當了，沒有高超的領導技能是難以應付的。

綜上所述，軟體企業對人的依賴性非常強，卻又面臨著留人難和用人難這樣兩難的困境。要解決這些問題，一方面要求軟體企業真正要做到以人為本，另一方面也對管理者提出更高的要求。

3.轉換思維提升領導力

留人難、用人難，難道我們真的就無能為力了嗎？這兩難困境中，有行業原因、有公司原因，對於這些，作為項目經理也許力不從心；但也有程序員的原因和項目經理自身的原因，對於這一類問題，項目經理並非無能為力。即使在同一個公司，不同項目組中的人員流失情況、團隊士氣也會有很大的差別，這說明項目經理完全是可以有所作為的。對於有強大領導力的項目經理而言，人員的流失率會更小，工作效率會更高。要提升領導力，首要的是轉換思維。

在前面博文中曾介紹了管理的五大思維：以目標為中心的思維、整體思維、平衡思維、以人為中心的思維、團隊思維。其中前面三項與理事有關，而後面兩項與管人有關。下面我們對這兩種思維進行詳細的解析：

表 管人的兩大思維

可以看出，這種以人為中心的思維和團隊思維，真正體現了以人為本的思想。它們與程序員的機器思維、單干思維大相徑庭。許多項目中的問題，就是由於項目經理的思維還停留在程序員階段造成的。

管理學之父彼德.德魯克說：「管理是一門反映人的內心，與人性息息相關的科學。」項目經理只有跳出程序員思維的局限，實現思維的轉換，尊重人性、遵循人的社會法則，才能真正把人留住、用好，項目團隊才能具有更強的戰鬥力。

4.項目經理也是人事經理

在管人的方面，除了要建立上面兩大思維之外，還要提高一項認識，那就是項目經理其實也是整個團隊的人事經理。

很多項目經理對下屬關注的重點往往是他有哪些具體技能，比如他有幾年工作經驗，他會用JQuery嗎，熟悉NHibernate嗎等等，而對於項目組成員培訓、薪資、離職這些事情，則認為統統是部門經理或人力資源經理的事情。如果將問題交給人力資源部，需要跨部門協調，比較麻煩，因此乾脆直接全部推給部門經理。

我擔任部門經理的時候，曾無數次遇到這樣的情況：

項目經理找到我說：「經理，某某要辭職了，幫我安排一個人。」

「你跟他談過沒有？」我問道。

 「還沒有。」

「他為什麼辭職？」

「還不清楚，可能是工資問題吧。」

我找員工溝通過之後，原因自然是五花八門，有要求加薪的，有抱怨環境的，還有跟項目經理合不來的，不一而足。經過多輪溝通，該開導的開導，有合理要求的盡力幫助爭取，還有一部分可以承諾延遲滿足，或者用前景來「誘惑」等等，採取這些方法之後，還是有不少人願意留下來繼續做的。其實，大部分辭職的人並不是喜歡換工作，而是有一個心結，需要上司來幫他打開。

其實我做的這些工作，項目經理一樣可以做。項目經理與員工朝夕相處，要時刻關注員工的動態，發現異常情況，及早介入溝通，也就不需要其上司費盡心力了，而且員工可能根本不會走到辭職這一步，溝通效果會更好。

項目經理還有一個普遍存在的誤區，就是在評價下屬時，習慣於說某某不聽話、不好管。殊不知，一個員工好不好管，其實也取決於項目經理本人的態度和做法。一個看似不好管的員工，經過引導，同樣可以成為項目的骨幹，這樣的例子屢見不鮮。

所以項目經理在碰到管人的難題時，不要再總是想「這個我管不了」、「那個我沒辦法」，而應該抱著「我也是人事經理」這樣的心態，主動溝通、想辦法。如果經過分析或者努力後，確實需要上司出馬的，才去請上司來幫忙解決。直接把問題丟出去，當然是最簡單，但這樣做一方面你在團隊中的威望會受到影響，項目的凝聚力下降，另一方面你的個人價值也大打折扣。

5.打造「凝膠型」團隊

著名職業經理人唐駿說，管理的任務就是「造一條船，然後讓船劃起來」。對項目經理而言，我們已經有了一條船——就是項目團隊，現在的任務要把它劃起來。

軟體質量之父沃茲.漢弗萊曾經提出，一支高效的團隊應該是一種「凝膠型」的團隊。在這樣的團隊中，大家有著清晰的共同目標，彼此合拍，每個人都全身心投入，團隊顯示出超常的戰鬥力。

我曾有經過一次項目災難拯救的經歷，這一段時間我真正體會到了凝膠型團隊的力量。項目上線後發現軟體運行效率極低，故障不斷，人人疲於奔命，客戶發出最後通牒，三天之內搞不定就下線。在這種情況下我臨危受命，臨時接管項目。接手後我主要做了以下幾項工作：

1.找出當前影響最大的幾個問題，採用頭腦風暴法一起找出解決方案，在短時間內讓客戶體驗有較大改善，讓客戶重拾信心，然後不失時機安撫客戶情緒；

2.每天客戶下班後開會，與項目組成員一起進一步研究項目存在的問題，按輕重緩急做成任務列表，制定階段目標，並檢查上一階段完成情況，更新任務列表；

3.向公司申請了充足的經費，保障後勤，改善工作環境和吃、住條件，解除後顧之憂；

4.與團隊一起加班加點，一起分析問題，並親自完成一些力所能及的功能修改。

有隨後一段時間里，項目團隊的狀態讓人難以置信。項目組雖然夜以繼日的工作，卻沒有一個人說出一句怨言。其中一位同事才剛當上爸爸一個星期，就駐現場無法回家；還有兩位同事的女朋友半夜打電話過來，他們只能躲在一邊苦苦安慰；還有一位同事，由於個人原因早先已經申請了離職，仍然與我們一起奮戰到最後一刻……經過一個多月辛苦修改完善，項目總算徹底擺脫了危機，項目組高高興興打道回府。

在這一次經歷中，雖然大家都很辛苦，但每個人都過得很充實。大家同心合力，每個人都貢獻了自己全部的智慧和力量，也都做到了以前難以想像的事情。

我為什麼舉這個一個非正常項目（陷入災難）的例子呢？這是因為要建設一個真正的凝膠型團隊非常不易，不只是依賴於項目經理和每一位成員，還與公司的制度、氛圍、項目的任務特點等多方面的因素密切相關。在這個例子中，項目災難顯然也是激發大家戰鬥力的一個重要因素。不過，即使是不能完全做到，但通過項目經理努力，還是可以近似實現的。

根據項目經理團隊中充當的角色和發揮作用的不同，凝膠型團隊可以分為兩種，即星型和網路型，如下圖所示：

圖 兩種「凝膠型」的團隊

● 星型

項目經理處於中心位置，好比一顆紅太陽，把大家吸引在自己的周圍，整個項目組依靠項目經理領導力團結在一起。這要求項目經理個人能力極強，富有魅力，具有絕對的權威。星型團隊的決策方式常常是這樣的：項目經理收集意見，項目經理決策，再反饋給大家，或者由項目經理單獨決策，再分發給大家。

● 網路型

網路型的團隊中，項目經理看似在其中不佔主導地位，項目經理的權威被弱化，實則項目經理的對團隊的控制已經內化到每個人的潛意識之中，達到了一種近似於「無為而治」的境界，因此對項目經理的要求更高。

這種團隊的決策方式一般採用民主制或民主集中制。把大家聯結在一起的不只是項目經理領導力，更是富有挑戰性、具有吸引力的目標，以及共同的認識和價值觀。項目經理往往是外柔內剛，能夠不動聲色，於無形中實現對項目掌控。

能夠建成星型團隊的項目經理已經寥寥，能做到網路型更是可遇不可求。不管有多難，目標不能丟。我們就好比是一群已經出發的登山者，來到了山腳下，怎麼能夠因為看到山太高太難爬就放棄攀登呢？

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