命令的下達

Ⅰ 部隊是怎麼下達作戰命令的

1，按照美軍正常的指揮流程，作戰指令通常按照「總統→國防部長（經參聯會主席）→戰區司令部→下級聯合部隊司令部→各級作戰部隊」的程序下達。

賦予部隊作戰命令一般通過指揮文書,有時也可口頭下達。是實施指揮和部隊遂行作戰任務的依據。

所以，部隊作戰命令是逐級下達的，一層一層，下達命令可以越級下達，上報情況必須逐級上報。

軍隊還有一套自己的內部網路系統，一般通過這套系統來下達命令，有語音的和書面形式兩種方式。

2，部隊作戰命令通常指規定作戰任務的戰役、戰斗命令。廣義的作戰命令也包括開進命令、換班命令、撤離戰場命令等。作戰命令有合同命令和個別命令。合同命令是對所屬和配屬部隊統一下達的命令。通常用於戰役、戰斗組織准備階段。

3.其主要內容是：敵情判斷；上級意圖和本部隊的任務，指揮員的決心；友鄰的任務，分界線和接合部保障；各部隊的編成、部署和任務；炮兵群和防空兵群、諸預備隊的編成、配置和任務；完成作戰准備的時限；指揮所開設地點和時間；代理人等。

4，下答作戰命令的要求

（1）內容要求表述准確，措詞簡明扼要。由正職指揮員署名，視情況以書面、電報、圖表或口述等方式下達。

（2）防禦作戰命令，還應有陣地編成、火力配系、工事構築、障礙物配系等內容。個別命令是只對某一部隊下達的命令。其內容僅限於該部隊的任務及其有關問題。通常用於戰役、戰斗過程中，或為不暴露整個作戰企圖時採用。

5，簡單介紹美軍作戰命令的下達

（1）在美軍作戰指揮鍵的最高層，總統和國防部長負責決策「打不打」「何時打」等戰略性問題，「如何打」則由戰區司令部司令決定。伊拉克戰爭中，由布希和拉姆斯菲爾德組成的美國國家最高軍事當局向中央司令部提供戰爭目的、預期軍事狀態等宏觀指導，而作戰計劃、兵力調撥、戰爭實施等具體作戰事宜均由弗蘭克斯將軍領導的中央司令部完成。

（2）美軍常設的高層指揮系統分為國家軍事指揮系統和聯合作戰司令部指揮系統兩級。（3）美軍最高統帥機關是由總統和國防部長組成的國家最高指揮當局，其指揮流程是：總統和國防部長的命令由參聯會主席通過國家軍事指揮系統下達給各聯合作戰司令部司令，再由聯合作戰司令部司令負責具體指揮事宜。

最高指揮當局和聯合作戰司令部（總部）對作戰部隊有指揮權，參謀長聯席會議及其主席無作戰指揮權，但為二者聯系的橋梁和紐帶。當然，在特殊情況下，最高指揮當局也可以超級指揮一線部隊。

Ⅱ 下達什麼的命令填上詞語

正確 有效

Ⅲ 試述下達命令的內容

命令的傳達有多種方式，比如：面對面的口頭下達，也有通過電話、電報、軍用電台等通信工具進行下達，還有的是使用書面的形式進行人工下達或轉達等。另外，為了確保命令內容的准確性，有時還會多種形式一同使用。比如：電話下達+書面命令，口頭下達+書面命令等等。

但不管是使用哪種形式下達命令，都必須跟實際的環境、需要，以及命令的內容有關。比如：比較緊急且需要保密的命令，可以通過軍用電台的加密頻道進行下達等。

Ⅳ 戰役預備命令有怎樣的下達

7月22日凌晨，一束束電波飛向天空，朱德、彭德懷、左權聯名下達的關於大舉擊破以正太鐵路為中心的《戰役預備命令》傳到各部隊，傳到延安。延安收到這份註明「十萬火急」的電報以後，立即抄送毛澤東、王稼祥、洛甫、王明、康生、陳雲、鄧子恢、任弼時、譚啟龍和作戰局。朱德已於5月26日返抵延安，這份由他和在前方的彭德懷、左權3名八路軍主要指揮員聯合署名的電報，也同時抄送給朱德。

Ⅳ 下達命令的三大原則

下達命令的三大原則是:
1、任務明確具體
2、確認部下對任務了解的程度
3、激發部屬執行意願

Ⅵ 發布命令,下達命令是什麼詞語(多含貶義)

發布命令、下達命令，都是述賓短語，或叫支配式結構詞語。「命令」是名詞，作賓語；發布、下達是動作行為，支配賓語。‍

Ⅶ 怎麼給屬下下達命令

如何對下屬下達命令
1.要使部屬有責任感。
你若對屬下說：「這件工作拜託你了！希望你能好好地完成它，大 家都拭目以待。」如此，部屬會深受感動，並且努力振作，全心投注於工作中。
2.激起部下的英雄氣概。
你與部屬商榷：「這個問題不知道該如 何解決？真傷腦筋。你有沒有什麼好的點子？」此時若部屬介面說：「如 果這么辦，應該可以！」你就趁勢追擊，並且誘導他：「這是一個好方 法，那這件事就交給你啦！」
3.喚起部屬的自尊心。
假設你對部屬提起：「這件工作很難辦，我看算什麼？那種工作，我也可以勝任啊！若部 屬欠缺此魄力，你還是不要讓他負責比較妥當了！」這件工作一定要由拿手的張某 來做才行吧？」然後詢問他的意見，此時若對方是位自尊心強的人，相信他會拍胸脯 保證！
這些方法都是為激發部屬的意志力，而使其聽命於上司的策略。同樣認同 對方的立場、想法，並且給予高度評價與信賴。也能收到異曲同工的效果。
4.在眾人面前下命令。
如此屬下便能拒絕其他 的任務，或者先完成你交代的任務。
在眾人面前下達任務就會使得任務有了公眾性，會使下屬感覺這件任務有無數雙眼睛看著自己，使得下屬對任務做到強烈的重視。
向下屬下達命令有什麼技巧？
第一，態度和善，用詞禮貌。
就像在前面談到的一樣，作為一名主管，你在與下屬溝通的時候可能會忘記使用一些禮貌用語，為了改善和下屬的關系，使他們感覺自己受到尊重，你不妨使用一些禮貌的用語。
一位受人尊敬的主管，首先應該是一位懂得尊重別人的主管。
第二，讓下屬明白這項工作的重要性。
下達命令之後，告訴下屬這項工作的重要性，以激發下屬的成就感。讓他覺得「我的領導很信任我，把這樣重要的工作交給了我，我一定要努力才能不負眾望」。
第三，給下屬更大的自主權。
一旦決定讓下屬負責某一項工作，就應該盡可能地給他更大的自主權，讓他可以根據工作的性質和要求，更好地發揮個人的創造力。
第四，共同探討狀況、提出對策。
即使命令已經下達，下屬也已經明白了自己的工作重點所在，我們也已經相應地進行了授權，但也切不可就此不再過問事情的進展，尤其當下屬遇到問題和困難，希望我們協助解決時，我們應該和下屬一起共同分析問題、探討狀況，盡快提出一個解決方案。
第五，讓下屬提出疑問。
可詢問部下有什麼問題及意見。
上述五個傳達命令的溝通技巧能提升部下接受命令、執行命令的意願，你的意圖才能被部下積極地執行，你的部門才會被部下感覺到是一個開放、自由、受尊重的工作環境。

Ⅷ 下達命令的藝術有哪些

在人際交往中，上司和下屬的關系是相對比較難相處的。這需要雙方都要充分把握好彼此說話的分寸。而上司與下屬之中的管理者——上司，更應該起到表率作用。作為上司，是否能與下屬合作得愉快並且卓有成效，完全取決於他與人相處的能力。無論在什麼時候，都不要對下屬太刻薄了。

上司習慣於命令下屬——這是一個司空見慣的事實。其實我們可以想一下，人們都不願意改變自己的看法，當面對一個盛氣凌人的上司時，下屬不可能由於強迫或威脅而從心裡同意上司的觀點。反之，下屬會很願意接受我們上司和藹而友善態度的開導。而嚴厲批評常常會使員工產生逆反心理，降低員工工作的興趣和士氣。

有這么一個故事：一家跨國企業公司的經理，有一天下午剛剛結束一場會議，准備回自己的辦公樓，忽然心血來潮想突擊視察一下會場的辦公情況。於是，推開一間辦公室的門，看見一名員工的辦公桌亂七八糟，經理心情有些不悅，說：「你的桌子這么亂，怎麼能好好辦公？現在我命令你趕緊給我收拾好！」這名員工只好在經理的注視下默默收拾。

經理轉移了視線，又看見另一位員工的桌子上什麼都沒有，簡直可以說是「一塵不染」，經理又對這位員工說：「你的桌子上什麼都沒有，拿什麼辦公？我現在命令你擺上需要工作的東西！」這位員工也只好開始忙活。經理眼看著他們都收拾好了，才滿意地走出辦公室。

殊不知，這些員工在心裡不僅對這位喜歡命令人的上司印象大打折扣，還非常排斥這位上司，甚至盡量避免與這位上司在一起。而他們的辦公桌，似乎是出於逆反心理一樣，還是外甥打著燈籠——照舊（舅）。

我們假想一下，當時這位上司是這樣對兩名員工說的：「你桌子上的物品都能開個展銷會了，哈哈，我看是不是該整理一下呢？這樣工作也會有個好心情吧？」、「你桌子亮得都能當鏡子用了，不過這么一塊大鏡子太浪費了，縮小些面積怎麼樣？放些東西在上面吧。」

………那麼我們完全可以預料到結果——氣氛不會尷尬反而更輕松，員工不僅會對上司產生好印象，更能徹底聽從上司的指示，努力工作。

從上面的故事中我們不難看到，上司怎麼樣來命令下屬是一種藝術。命令是領導者管人最常見的表現形式，它可以以穩健的形式間接下達，也可以以口述的形式直接下達。當上司口述命令時，一定要懂得少用命令口氣，而用建議的口吻。如果「命令」被自己生硬的語氣打了「折扣」，必定會達不到預期的效果。

這種現象，在現代企業管理中是常見的，如果命令在執行過程中走了樣，企業工作就難以有效開展。

Ⅸ 什麼是公司的指令有上呈下達

上呈下達的意思
一個公司的老闆或高層CEO之類的，做一個年度的計劃；
後分解到各個中高層管理人員的手中，中高層各個部門的管理人員依據總計劃、總目標；制定自己部門或區域的工作目標、工作計劃；然後上呈總經理或CEO核實！
然後，開會確定細解與死角工作的落實！
完成後，通過要求！
各部門或區域中層管理人員把公司最終確定的總計劃、總目標根據各部門、區域的情況分解下達到各個崗位、各個車間的具體任務。
這個過程叫上呈下達！

Ⅹ 如何下達指令

如何提高領導力是這次培訓的主要目的之一，對於一個領導，下達指令是最最平常不過的事情，原以為就是一個發號施令的事兒，聽老師一分析，才發現沒那麼簡單，結合這些年的感受及所見所聞，才發現「發號施令」也不是一件簡單的事情，清晰、准確的發出指令，真正做到令行禁止，這是一個合格領導的必備條件。要在下達指令中遵循「SMART原則」，就得了解「SMART原則」，其中：S=Specific（明確性，即有標准）、M=Measurable（可衡量性，即有考核）、A=Attainable（可達成性，即有承諾）、R=Relevant（相關性，即有來回）、T=Time－bound）（時限性，即有時限），這五個要素中最關鍵的三點是：有標准、有考核、有時限。
指令是否明確、有沒有標准很重要，經常有領導者下達一些原則、籠統的指令，下屬們一頭霧水的去執行，結果是南轅北轍。指令的明確是領導者能力的體現，一個上司，如果連讓下屬做什麼都說不清，那顯然是不合格的，如果故意發布模糊的指令以逃避責任，那他就是品德不合格。沒有考核措施的指令是沒有約束力的，對下屬而言，完不成任務而不被考核，這樣的上司絕對可欺。完成時間不確定的指令也是無效的，一個任務，如果沒有明確的完成時間，那就基本靠下屬的覺悟，怎能靠譜。明明白白告訴下屬干什麼，這是下達指令的起碼要求，要成為一個優秀的領導者，還需要在下達指令時加上「有承諾、有來回」，指令的下達僅有考核是不夠的，還需要承諾下屬，責任是需要大家來承擔的。所謂來回，就是在指令過程中的溝通與協商，再英明的領導也不能保證所有指令都是正確的，要允許下屬質疑，要聽得進下屬的不同意見，要及時修正自己的指令，能在下達指令中有來回的領導，才是虛懷若谷的領導，但是，來回不是扯皮，指令的嚴肅性不允許來回「踢毽子」。
曾經有位同事來訴苦，稱其領導布置的任務總是難以完成，加班加點完成的報告經常被打回，卻從不告知問題出在哪裡，只能猜測其領導的真實意圖。聽完此事我出了一身冷汗，不由得檢討起自己的所作所為，我的指令是否清晰呢？對照「SMART原則」，自認為基本的三條還是滿足的，雖然在有考核上雷聲大雨點小，但是，承蒙下屬的抬舉，還基本無需動用考核。有承諾也還做到，有來回卻需要進一步的改進，在下指令中常有些官僚，偶爾也聽不進別人的意見，下達的指令也會有些不完善。
領導不管大小，指令少不了，正確下達指令，是優質完成某項任務的基礎，一紙任命只表明你擔任領導，並不是說你就是好領導。不斷完善自己，不斷提升自己，從正確下達指令開始，努力做個合格的領導者。