程序員怎麼做到高層經營管理

A. 程序員怎樣才能走上管理崗位

想接受挑戰首先要認識自己，看自己是否適合做管理不防考慮以下幾點：對待問題是否公平公正，是否能夠犧牲自我的利益顧全大局，是否有洞察力，是否能夠了解組員的想法，是否能夠做出正確的決策在沒有條件許可的前提下……另外在該職責裡面有兩個重要的事情要做，一件事情是幫著老闆幹活，另一件事是替組員說話幫助他們爭取相應的權益，所以夾心層的處理方式是處理好承擔與託付，即責任的承擔和信任的建立。

技術管理者的技術不是最資深的，但應該具備專業的能力，並且是某個領域的技術和業務專家，因為一個人的能力是有限的，管理上有所建樹便註定了技術道路上深度有限，但他有自己的技術見解並能夠在需求把控、產品設計、架構設計中給予建設性意見並作出正確的決策，也只有這樣才不會變成空中樓閣的大領導，擁有良好的技術基礎是贏得你的團隊信任的前提，也是自己能夠建設一個可信任的團隊的前提。作為管理者只有得到大家的認可，大家的信任，才能進而營造一個可信任的團隊，使得各個部門之間互信，協調一致。而得到大家的信任作為管理者必須要有一定技術基礎，也只有基於該基礎才能做出正確的判斷力，才能夠確保團隊整體方向的正確性。

建議每個技術人員能夠經歷項目經理的角色，嘗試一下管理團隊，看一下有哪些問題要解決，換一種角度思考你所參與的項目，培養自己的大局觀，大局觀重要性在於能夠讓個體將一個事物分析的更清晰，只有站得高才能看得遠，大局觀對個人而言很重要，擁有大局觀會使個體在把握處理事情上更公正清晰，並更有利於作出正確的決策使得工作向良性方向發展。對於技術學習本身也需要融會貫通、舉一反三，這也是一種意義上的大局觀，所以思考角度決定著自己在其發展方向前進的遠近，不要只是將自己局限於技術細節當中。

認識自己很重要，因為只有自己做了擅長的事情才能夠事半功倍，游刃有餘，改變一個人太難，與其效果甚微的改掉缺點不如發揮自己的優勢。國外有一種創新的思維，認為缺點和優勢其實是相輔相成的，你的缺點正好反映出了你擁有它對應的優點，換一個角度揚長避短，真的就事半功倍了。想一想對於組員又何嘗不是呢，與其說服改變一個人不如知人善用，揚長避短。

B. 請問一個程序員，怎麼進化到一個項目經理

那得看你是不是有這樣的志向了，如果你的目標是成為項目經理，那麼你現應該做的就是開始關注項目開發的全過程。

程序員和項目經理是兩個工種，這一點你一定要清楚，只有思想先轉變了，人才有可能跟著轉變身份。

程序員是技術工作，主要承擔的是項目中某一部分的具體任務，完成某些需求，去把代碼都敲完，保證測試的時候不出問題，沒有BUG，也就夠了，別的事不用操心，也用不著一個程序員去操心；作為程序員最多就是學點新技術，可以更快更好的完成自己那攤任務即可。

項目經理是管理崗，至少理論上是這樣的，不過現在很多軟體開發工司的項目經理多半也是一個項目組里的技術骨幹，其實這也沒有什麼不行的，只不過想做好項目經理，僅僅懂技術是遠遠不夠的。

項目經理的工作更多的是協調內外關系，確保項目可以按期合格完成。協調則是主要工作，內部 ，需要協調項目組里各工種之間的工作，讓大家可以配合起來更高效的完成工作；同時還要和公司進行協調，比如人員的借調或者資源的調配，瑣事更多一些。

與此同時還要和項目的建議單位進行協調，因為人的溝通是不可能百分百理解的，項目開發更是如此，對於很多細節上的問題，都是應該由項目經理去和建議單位協商的，若溝通不暢後續將面臨著很多設計變更的問題，會耽誤時間與資源。

所以如果你想成為項目經理，在忙完自己程序員的工作之後就多留心去學一些管理方面的知識吧，以備哪一天的榮升之機。

C. 程序員如何成為一名合格的項目經理

千萬不要在進行需求分析階段就先進行編碼工作，也許你覺得這些模塊和具體的業務功能無關，可以直接進入編碼階段，但是你要知道，在這個階段進行編碼工作會使你忽視了對需求的理解和分析，而且並不見得你現在完成的代碼模塊百分之百適合未來的業務系統，萬一有偏差，那就是得不償失了，在需求分析和系統設計上多花一點時間，會為以後的工作減少很多麻煩。所以在項目管理過程中，我認為最為保險的辦法就是嚴格按照軟體開發流程規范來開展工作，雖然這樣會相對比較繁瑣，但是在很大程度上保證了我們項目的成功率。
有經驗的項目經理都說自己是打雜的，所以，你要明白你不再是一個coder，項目組中大大小小的事情都要你去處理，你需要學會主動和小組成員加強溝通，從工作和生活等各個方面加以關心和幫助，這樣會使團隊氣氛更加融洽，提升團隊成員對你的信任度，在很大程度上能緩解大家的工作壓力，我們倡導的是快樂工作，而不只是為了工作而在一起工作。不要認為自己和團隊的成員只是工作關系，同時，他們也是你的朋友。如果你是一位性格內向的項目經理，那麼，你應該讓自己開朗點，不要因為自己的性格而讓整個團隊變得很沉悶，那樣大家工作起來會感覺非常痛苦。
作為項目的管理者，你不僅僅是被人領導，而是還有一個團隊需要你去帶領，當他們請教你的時候，你有責任和義務去幫助他們解決，或者給他們指定找誰解決，而不應該因為自己不會而一走了之。同時要學會培養團隊中的成員，放開手，大膽的讓他們去做，不要認為教他們完成任務還不如自己親自動來得快，那樣你只能做一名程序員，而且越做越累，要知道，還有更多更重要的事情等著你去做。
我建議每一兩天應該組織項目組成員開一次討論會，否則，項目組成員之間誰也不知道誰在做寫什麼功能。和大家談談項目的進展，了解下大家目前遇到的困難和工作進展，適當調整項目組成員之間的工作分配。而不是在項目前期安排了任務後，後期的工作任務不根據項目的實際情況進行調整，等到項目後期時，大家同時拋出很多問題，這樣會讓你束手無策，一片混亂。所以要及時舉行項目討論會，學會靈活得安排工作任務，沒有誰規定一個項目的所有工作任務只能安排一次。
其實作為基層的管理者，要管理好團隊相對還是比較簡單的，我認為只要和同事之間的關系處理得足夠融洽，就意味著你的管理已經成功了一大半了，都說做人比做事重要，相信這一點沒錯的，但是管理走向更高的層次，就需要你學習一些比較專業的管理學方面的知識了，這段時間在看《從技術能手到管理高手》這本書，我覺得非常適合從程序員逐步轉向管理的朋友閱讀，但不能照搬書上的條例，要結合自己的實際工作環境，消化吸收之後，再用於實踐才是最好的。前段時間CSDN上一位牛人阿朱出了一本書叫做《走出軟體作坊》，我只是看了書中的目錄和部分內容，從同行的評價來看，我想這本書應該是值得一讀的，哈哈。

D. 從一名程序員過度到項目經理

從一名程序員過度到項目經理

1.從程序員到PM,是一條脫變的路，事實上程序員走的路最終不應該是項目經理。首先有一點需要明白的就是，一定規模的項目中，項目經理不需要太懂技術，他可以是一知半解。項目經理的任務不是在技術方面，技術相關的應該交給SA去做。項目經理更多地是做管理，溝通等工作，你如果可以的話到書店查看一下關於項目管理的書籍，你就會明白。當然對於小項目來說，有可能是PM,SA是同一個人，而這樣的項目經理更多隻是SA加上一些管理工作。要做項目經理，你就首先告訴自己不再去碰技術細節了。程序員並不是一個培養項目經理的好環境。所以沒有什麼從Coder到什麼developer再到SA然後是PM的路，這是一條比較悲哀的路。在大公司，SA下一個目標不是PM,而consultant,然後是seniorconsultant,PM走的是另一條路，所需要的技能不是技術，技術給PM帶來的能力提升是很少的。在項目中你最後能分清楚PM與SA的關系及各自在項目中的分工與用途。

2.其實我蠻同意gzlucky（Lucky）的看法的，確實是我們公司不少項經理就是不很能跟得上現在的一些技術，因為很多人都快年近四十，兒子都上高中了，要他們再學新技術真的難度比較大，他們的工作基本上就是天天找手下的程序員，布置這個任務，詢問那個任務做的怎麼樣了。不過我的頭倒是和我一樣編程，他手下寫代碼的就我一個人，他自己也會ASP和JSP,但是可能對。NET不熟，就由我來主負責了。我覺得項目經理還是像他這樣的好，自己也能懂不少技術，可以服人。但是我的頭兒好像在溝通這一塊不是非常出色，當然也有可能是俺太內向，不太與他溝通，所以他也只是在交待任務後就不再多詢問，而不像別的項目經理天天追程序員後頭問。我想問問各位，你們看哪種項目經理才是比較好的，像我的頭兒這樣的，還是像某些喜歡追程序員後面問進展的。

3.原來在一個小公司做過半年的.DM,一年的PM,後來為了讓自己的技術更扎實一些，離開了原來公司，現在在大公司做程序員，開始後悔了，在大公司里很難接觸管理方面的東西，也很難晉升，個人認為在小公司做DM,PM,有經驗後直接找大公司的PM,這樣也是一條路。

或者考PMP之類的證書，然後直接找管理的工作。

希望過來人能給予更好的意見和建議，我也現在想往管理層發展。

技術很硬了再去做PM,這種想法是錯誤的，我就犯了這個錯，邊搞好技術（為了生計）邊學管理知識（為了將來）,慢慢向管理發展，不能等。有句話說的好，機會是屬於那些有準備的人的。利用業余時間多學些管理方面的東西，所謂人的差異在業余時間。

要走向管理層，英語一定要學好。

溝通很重要，要做好管理者，先學會做人。多跟下屬溝通，多為下屬著想，而不要去巴解討好上司。體諒下屬，把項目計劃做的盡量合理，不要讓下屬加班，給下屬發展和晉升的空間，這樣才能是下屬有干勁，才能把項目做好，你才有更高的升遷機會。

只有把自己知道的不斷的讓你得力下屬知道，只有提拔起一些得力的下屬來，你才有時間和精力去向上爬，不然你抱著不放，就沒有升遷的機會。

管理不是喝酒抽煙那麼簡單，那隻是過去的那種不思上進，耽誤自己前程。

吃盡苦中苦，方為人上人。

做PM不是混，是要把項目做好，這跟做人是一個道理，這也就是為什麼做管理要先學會做人的道理。

pm的整個工作重點是什麼？如果做為一個PM,技術不高怎麼對付組里的牛人

我們經常會因為公司里的頂尖人才、個性化太強，不能與其他人合作而感到棘手，要解決這一問題其實也是有法可尋的。

一、在肯定其價值和優勢的前提下，明確地制定改進的目標；

二、頂尖人才能夠面對中肯的，明確及一對一的批評作正面反應，所以要加強與他溝通的力度；

三、可以根據具體情況調整考核目標，加強與其他員工合作的內容；

四、把"頂尖人才"調到相對能獨立發揮其才能的崗位，減少與別人發生矛盾的機會。

E. 程序員如何修煉項目管理能力

摘要： 項目管理能力修煉的6個階段。

我門在「 程序員加薪升職之成長金字塔 」中介紹了職場成長金字塔：

大部分開發者工作三五年後，都能掌握所在崗位必須的知識、經驗和技能，然而很多人接下來就陷入困境，左沖右突，無法加薪升職，一直停在第1層，三年五年過去了，八年十年過去了，可能都還停在1層的位置。

對開發者來講，第1層對應的就是具體的軟體開發角色，卡在這層無法晉升，是指沒辦法成為技術管理角色。這其中最重要的原因是： 大部分開發者只注重專業技能的修煉，忽視了人際溝通、項目管理等技能 。

而實際上，技術管理崗位，需要軟體開發的專業知識體系，也需要項目管理、部門運營、人際溝通、產品知識、自我提升、公司知識、行業知識等等，這個崗位，需要的是一個知識樹：

在這棵知識樹中，有1個知識體系，特別重要，那就是——項目管理。如果一個開發者不具備項目管理知識體系和實操能力，就很難帶好軟體項目，很難走向技術管理崗位，很難做好技術管理工作。

所以，今天我們來聊聊 項目管理能力修煉的6個階段 ：

很多事情都是有章法、框架的，項目管理也是如此。比較知名的項目管理體系就是PMP認證所定義的體系了。建議想走技術管理路線的小夥伴，都學習一下PMBOK，考一個PMP認證。

在PMBOK中，把項目管理分為10個過程：

前 7 個過程，是對事務的管理，後 3 個過程，是對人的管理。而且，後 3 個過程往往會在很大程度上影響前面的 7 個過程。所以，人際溝通能力，協作管理能力，都是技術管理崗位必須具備的能力。

我們掌握一項技能的最開始，就是找到這個領域的知識體系和框架去學習。了解了基本框架，再去實踐，以實踐來印證所學知識體系，相互促進，這樣，知識才能內化為能力。

其實項目管理並不是軟體開發過程中特有的東西，它是通用的技能，可以在變通應用於任何類型的項目，比如電視生產、汽車製造、年會，各種都可以用。所以在一開始我們還是普通開發者，無緣管理項目時，可以通過生活中的項目來練習。

比如國慶長假的旅遊，就是一個很好的練手項目，因為它牽涉到多個人、成本、線路規劃、住爛坦宿、交通、飲食等等，比較復侍頌雜，幾乎包含了項目管理的10個過程。

再比如同學聚會、讀書分享會、組團爬山等等，都是很好的練手項目。

我們在生活類項目中練就的能力，比如規劃、進度管理、成本控制，都可以直接拿到軟體項目中使用。

我們還不是項目經理、技術經理的時候，可以觀察別人是怎麼做的，把自己放在管理角色上，來推演自己會怎麼做，這樣也是一種有效的練習。

一個簡單有效的練習方法，是給自己定一個目標：每天挑出一個項目管理相關的問題來琢磨解決之道。

帶著問題去學習，是最有效的方式。

生活中練習，工作中代入角色，日常推演，這些方法可以讓我們熟悉項目管理的知識、技能和過程，但有效的辦法，還是直接做目標領域的項目管理工作。

有人說我不是項目經理啊，怎麼做項目管理？

別急，你雖然不是項目經理，但你身在項目之中，承擔了某個角色嘛，那自然有些工作是和你相關的。另外，更關鍵的是：你要跳出工作內容和崗位職責的范圍，放眼全局來思考。

站出來，你才有機會。老想等著領導看見你給你機會，那是不可能有機會的。

所以，你要用心觀察，發現機會，主動去做。

比如拔高自己，站在全局視角思考整個項目，從立項、需求、開發、測試、交付、運維、項目生產工具，分析哪個環節做得不好，哪個環節改善之後效果可以被看見，主動去做這些事情，主動成為銜接不同環節、不同人員、不同部門的橋梁；

比如觀察項目經理、研發經理，看他們有哪些項目管理相關的事情是不願意做的，比如組織會議、跟蹤計劃、分派任務、推動多干係人協作等，主動找他們表達你可以分擔這部分工作的意願，獲得打雜的機會。

有心就可以發現很多可以發揮的機會——因為大多數開發者都嫌麻煩不想把事情攬在自己身上哦。

如果我們在第四個階段做出一些亮點，比如會議組織的很好、項目計劃跟蹤的很到老歷鄭位，那團隊有新的項目時，經理可能就會安排你來管理。到這個時候，你就可以系統地進行項目管理了。

自己獨立帶小項目時，要注意下面這些點：

經歷了第五階段若干個小項目的實踐，我們對軟體項目管理應該有了豐富的知識積累和實踐經驗，可以挑戰比較大的項目了。

5個人2個月可以完成的小項目，與100個人2年才能完成的中大型項目，不是一個概念，對項目管理能力的要求，非常不同。具體怎麼不同，我沒做過太大的項目，並不知道啊……

呃，所以，這個階段，我沒什麼好說的……如果你有經驗，文後留言來聊聊呀。

這次我簡單介紹了項目管理能力修煉的6個階段，提供一個循序漸進的參考。實際上，軟體項目的管理，有它自己的特色，與建築、生產、娛樂等，大不相同，所以，要做好軟體項目管理，除了PMBOK構建的體系，還需要了解軟體工程特有的知識體系，這方面，建議看看下面幾本書：

好啦，這次就到這里，下次來聊如何成為技術管理者。

作者信息： 安曉輝，《程序員的成長課》作者，公眾號「程序視界」主理人。

F. 作為一名程序員，從事技術管理工作，應該注意什麼事情

從程序員到技術管理，這要用人力資源管理的專業知識來看，就是一個非常典型的從「個人貢獻者」向「團隊管理者」角色轉變的過程，這也是各公司人力資源部門會重點關注的一個群體，幫助這些新晉升為管理者的人員快速進行角色轉換。

我將結合我人力資源從業生涯見到過的諸多案例、以及個人從員工升到管理層時的一些心路歷程，來回答這個問題。

第三步，掌握激勵下屬及增強團隊凝聚力的技巧和方法

依賴下屬完成業績目標的管理者，最重要的就是解決兩個問題，一個問題是讓下屬會幹活、有能力幹活；另外一個問題就是讓下屬有意願幹活，擁有一個能夠好好乾活的環境。

輔導和培養員工能夠解決員工幹活能力的問題，而激勵下屬及增強團隊凝聚力則能夠解決員工幹活意願的問題。主要分享3個主要方法。

• 自己做一個肯負責有擔當的領導人，遇事自己要沖在第一線，帶領大家一起解決問題和難題，有了榮譽、好處和利益，則更多把真正有貢獻的下屬推在前面；
• 鼓勵團隊成員之間互助互利，切忌主動製造內部矛盾和小團體；
• 營造一個以追求成長、進步、上進為榮，敷衍、懶散、得過且過為恥的團隊文化和氛圍。

G. 作為一名程序員，從事技術管理工作，應該注意哪些事情

應該要注意向團隊之中的前輩學習，因為團隊之中的前輩在編程方面具有很多的技巧可以向他們進行相映的討教，其次，在數據方面一定要認真仔細，因為數據層面涉及到的獲取數據，數據書寫以及數據修改等這些相應的東西都一定要校準，最後在流程方面一定要認真仔細，要多做筆記，因為這樣才能夠去更好的熟悉流程。

1、向前輩學習

在編程這個行業裡面，程序員需要學習的東西非常的多，但是最為重要的東西還是必須要向前輩學習，因為編程的內容和其他行業具有很大的區別，基本上在團隊裡面的前輩擁有著很多的經驗，在編程方面能夠授予很多的技巧性的東西。尤其是針對於公司內部的編寫規范，基本上這些東西都存在著很多非常復雜的細節，所以作為公司的新人首先要做的就是要向公司的前輩請教，究竟哪些東西是不需要去弄的，做好這些相應的東西才能夠在前輩的幫助之下學會自己該掌握的技能，才能夠在有技巧的東西之上，形成自己的新東西。

4、小結

一名優秀的程序員一定要學會方方面面的內容，更是要再踏入公司的時候向前輩學習相關的經驗，因為只有這樣才能夠讓自己得到更快的成長，才能夠在時間的積累之下，成為一名優秀的程序員。

H. 如何從程序員成功轉型成為公司的老闆

程序員是一個技術崗位，老闆是一個經營崗位，技術人員拿的是穩定的薪酬，老闆要接受的是風險很高、很不穩定的利潤。技術人員的薪酬永遠是正數，老闆的利潤有可能是負數。當老闆要承受最大的不確定性。程序員要轉型成為老闆，需要一個磨煉的艱苦過程。你首先要很優秀，當老闆不僅要懂技術，還要懂格局、懂經營、懂銷售、懂管理、懂人事、懂金融，所以程序員轉型成老闆，挑戰很大，你需要有經營管理的天賦。
如果你能在管理崗位上鍛煉一個階段最好。不能的話，你如果在某個技術領域是頂尖高手，還有很高的經營管理天賦也可以。即使你很優秀，創業也是九死一生的過程，創業死亡率非常高，成功者都是踏著死亡公司的屍體上來的，你需要面對和承受長期的這個過程。所有人創業當老闆，都是一個低概率的成功事件，如果你具備條件，能夠承受一切折磨，可以去投入到創業的洪流中。