雙重命令鏈

『壹』 管理學 組織結構特點

組織結構有六大特點：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。

工作專業化

工作專業化是指一個人工作任務范圍的寬窄，所需技能的多少。工作專業化程度越高，所包含工作任務的范圍就越窄，重復性就越強，因此，一種觀點認為，越這樣做效率越高。但是在這種情況下，相應的所需的工作技能范圍比較窄，要求也不高。反過來，工作專業化程度低，意味著工作任務的范圍較寬，變化較多，從而也需要有多種技能來完成這些工作。

通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。通過重復性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工作過程中安裝、拆卸工具及設備所用的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利於提高組織的培訓效率。挑選並訓練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對於高度精細和復雜的操作工作尤其是這樣。

部門化

部門是指組織中管理人員為完成規定的任務有權管轄的一個特定領域。部門化是將若干職位組合在一起的依據和方式。它是將組織中的活動按照一定的邏輯安排，劃分為若干個管理位。部門劃分的目的是:確定組織中各項任務的分配、以及責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有達到組織的目標。

還有一種部門化方法，即根據地域來進行部門劃分。例如，就營銷工作來說，根據地域，可分為東、西、南、北4個區域，分片負責。實際上，每個地域是圍繞這個地區而形成的一個部門。如果一個公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨特的價值。

過程部門化方法適用於產品的生產，也適用於顧客的服務。例如，如果你到一家州屬機動車輛管理辦公室去辦駕駛執照，你必須跑好幾個部門。在某個州，辦理駕照必須經過3個步驟，每個步驟由一個獨立部門負責：⑴負責核查工作的機動車輛分部；⑵負責辦理駕照具體工作的駕照部；⑶負責收費的財務部。

最後一種部門化方法是根據顧客的類型來進行部門化。例如，一家銷售辦公設備的公司可下設3個部門：零售服務部、批發服務部、政府部門服務部比較大的法律事務所可根據其服務對象是公司還是個人來分設部門。

根據顧客；類型來劃分部門的理論假設是，每個部門的顧客存在共同的問題和要求，因此；通過為他們分別配置有關專家，能夠滿足他們的需要。

大型組織進行部門化時，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。

命令鏈

20年前，命令鏈的概念是組織設計的基石，但今天它的重要性大大降低不過在決定如何更好地設計組織結構時，管理者仍需考慮命令鏈的意義。

命令鏈是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：「我有問題時，去找誰?」「我對誰負責?」

為了促進協作，每個管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責任務，都要被授予一定的權威。命令統一性（unity of command）原則有助於保持權威鏈條的連續性。它意味著，一個人應該對一個主管，且只對一個主管直接負責。如果命令鏈的統一性遭到破壞，一個下屬可能就不得不窮於應付多個主管不同命令之間的沖突或優先次序的選擇。

控制跨度

一個領導者直接管轄的人數稱為管理跨度(又稱幅度、寬度)。從最高領導到最後的作業者之間管理的級數稱為管理層次。當企業人數確定之後，管理跨度和層次之間成反向關系，即管理跨度越大，層次越少;反之，管理跨度越小，層次越多。

控制跨度窄有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對員工實行嚴密的控制。但控制跨度窄主要有3個缺點：第一，正如前面S指出的，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復雜。管理層次增多也會減慢決策速度，並使高層管理人員趨於孤立。第三，控制跨度過窄易造成對下屬監督過嚴，妨礙下屬的自主性。

近幾年的趨勢是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達10人一12人，是15年前的2倍。湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司（Carboline Co．）的一名地區經理，直接管轄27人，如果是在20年前，處於他這種職位的人，通常只有12名下屬。

加寬控制跨度，與各個公司努力降低成本、削減企業一般管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權給下屬等的趨勢是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績效降低，各公司都大大加強了員工培訓的力度和投入。管理人員已認識到， 自己的下屬充分了解了工作之後，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時，他們就可以駕馭寬跨度的控制問題。

集權與分權

在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權式的組織，而後者則是高度分權式的。

集權化（centralization）是指組織中的決策權集中於一點的程度。這個概念只包括正式權威，也就是說，某個位置固有的權力。一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，則這個組織的集權化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權化（decentralization）程度就越高。

集權式與分權式組織在本質上是不同的。在分權式組織中，採取行動、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。

企業所必須制定的主要戰略決策與其結構的集權或分權程度有關。這通常取決於企業所處的特殊行業、環境和採用的技術。

集權式組織的優點主要有以下幾個方面：一是易於協調各職能間的決策；二是對報告線的形式進行了規范，比如利用管理賬戶；三是能與企業的目標達成一致；四是危急情況下能進行快速決策；五是有助於實現規模經濟；六是這種結構比較適用於由外部機構（比如專業的非營利性企業）實施密切監控的企業，因為所有的決策都能得以協調。

於此同時，集權式組織的缺點亦是比較突出，主要有以下幾個方面：一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由於決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業發展有限。

分權式決策的趨勢比較突出，這與使組織更加靈活和主動地作出反應的管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員更貼近生產實際，對有關問題的了解比高層管理者更詳實。因此，像西爾斯和盤尼（J．C．Penny）這樣的大型零售公司，在庫存貨物的選擇上，就對他們的商店管理人員授予了較大的決策權。這使得他們的商店可以更有效地與當地商店展開競爭。與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1164家分行組合成236個社區，即在一個有限地域內的一組分行，每個社區設一名經理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個分行之間最長距離不過20分鍾的路程。他對自己轄區內的問題反應遠遠快於公司總部的高級主管，處理方式也會更得當。IBM的歐洲總監瑞納托·瑞沃索採取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個獨立自主的商業單位，每個單位都有自己的利潤目標、員工激勵方式、重點顧客。「以前我們習慣於自上而下的管理，像在軍隊中一樣。」瑞沃索說，「我們盡力使員工學會自我管理。

正規化

正規化是指符合正式規范與特定標準的模式或狀態，也可指為了達到規定標准、實現正規目的而採取一定的措施，進行相關活動。

組織之間或組織內部不同工作之間正規化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規化程度很低，如大學書商（向大學教授推銷公司新書的出版商代理人）工作自由許可權就比較大，他們的推銷用語不要求標准劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，並對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處於同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點要准時上班，否則會被扣掉半小時工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規章制度。

(1)雙重命令鏈擴展閱讀

組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗餘、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。

3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。

從組織總體型態，各部門一、二級結構進行分析。

4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。

『貳』 設計組織機構時的六個關鍵因素

組織結構有6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。

1、工作專業化

工作專門化的實質是：一個人不是完成一項工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。

2、部門化

一旦通過工作專門化完成任務細分之後，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協調，工作分類的基礎是部門化。

3、命令鏈

命令鏈是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。

4、控制跨度

一個主管可以有效地指導多少個下屬，這種有關控制跨度的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點可以舉例證明。

5、集權與分權

在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權式的組織，而後者則是高度分權式的。

6、正規化

正規化是指組織中的工作實行標准化的程度。

設計任務

組織設計任務是以組織目標為出發點，以活動分析劃分為依據，其內容包括：

1、部門職能設計：按活動功能劃分及整合，形成活動子集，不同的活動子集構成各個部門，將部門子集活動進行分解，形成崗位系列，測定每個崗位的活動總量，設定編制，明確部門及崗位職能。

2、權力體系設計：包括職權設計、集權與分權，職權的設計要與職能相匹配。

3、職責設計：職責設計要與職能、職權匹配。

4、管理幅度、管理層次設計。

5、信息傳遞方式，運行機制（活動流程）設計。

『叄』 什麼是矩陣結構什麼時候管理層可以採用這種結構

(1)矩陣結構是一種流行的組織設計方案，是兩種部門化形式的融合——職能部門化和產品部門化。矩陣結構最明顯的特點在於，它突破了統一指揮的框架。在矩陣結構中，員工有兩個上司——職能部門經理和產品線經理。因此，它的命令鏈是雙重的。
其優點是：①當組織的各種活動比較復雜但又互為依存時，矩陣結構有助於各種活動之間的協調。②矩陣結構可以減少「官僚主義現象」——因為雙重權威可以避免組織成員只忙於保護本部門利益而忽視組織整體目標的現象。③有利於對專業人員進行高效配置，實現規模經濟的優勢。
其劣勢是：會帶來混亂，使組織增加爭權奪利的傾向，並給員工帶來較大壓力。消除了統一指揮後，模糊性會大大增強，這樣就容易導致沖突。
(2)當為了實現職能部門化和產品部門化的互補時管理層可以採用這種方式。
職能部門化的主要優勢在於把同類專業人員組織在一起，從而最大程度地降低了所需人員數目，在生產不同產品時可以實現具體資源的集中和共享。其主要不足在於，需要協調好不同專業人員之間的工作任務，使他們在預算范圍內按時完成任務，而這是一件很困難的事。產品部門化的優勢與劣勢和職能部門化的優、劣勢正好相反，它有利於專業人員之間的協調，使他們在預算范圍內按時完成任務。另外，與產品有關的各種活動都有著清晰的職責范圍。但是，它以活動和費用的重復為代價。此時，管理層採取矩陣結構可以揚二者之長，避二者之短。