㈠ 技术专家型管理者未必有更多优势：技术出身管理者的“舍得”智慧
很多从技术出身走向管理的人非常看重要做的事，既想在曾经让自己引以为豪的技术领域出类拔萃，又想把管理做得很棒，遇到困难身先士卒，只要自己懂，通常会亲自去解决，同时在不断解决问题的过程中获得成就感并树立自己的威望。
一个常见现象是，技术出身的项目经理会沉迷于技术细节，大量时间花在学习新技术或者一头闷在解决技术难题上；
“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是技术专家型项目经理们常说的一句话，尤其是他们看到项目组成员中有人的工作令人不满，而这项工作又恰恰是自己老本行时更是如此。由于对结果不满意，就亲自动手来代替之。第一次“我来”，第二次“我来”……做着、做着就成为了甩不掉的工作！
必须告诉这些项目经理，判断项目经理工作是否有效的标准是项目组的绩效而不是他/她个人做了哪些工作。项目组的业绩就是项目经理的业绩；反之，项目组的过错也就是项目经理的过错。项目经理应侧重于“做对的事情”，而不是像技术人员那样侧重于“把事情做对”。
对于技术专家型项目经理来说，他们曾经是技术专家。换句话说，有相当多（如果不是绝大部分）人成为项目经理的一个重要原因是因为他们具备完成项目任务所需的某项技术，且技术水平较高。换句话说，当初正是因为自己的技术很棒，才有机会得到管理职位。“技而优则仕”是国人文化的一部分。
由技术专家来对项目组进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在项目组中占大多数的成员（大多为专业人员）沟通并在他们中树立威信等等。
然而，这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。原先他们还懂得怎样把全部分内的技术性工作做得出色，但是现在突然间他们只懂得项目全部工作的某一部分，而常常不懂得怎样去做非本专业的其余十几个、几十个工作。更为严重的是，他们常常会以技术人员的心态去处理团队管理问题，而不明白完成技术工作与管理项目组之间存在很多本质的区别。
研究表明，在现实工作中，由技术专家走上管理岗位的人员所持有的心态中，有70%仍然是技术人员心态。正如詹姆斯·刘易斯（James Lewis）博士所说：“有很多人愿意成为管理者，但他们中的大多数并不愿意去管理。”
很多技术背景的管理者总有一种感觉，就是远离了技术便没有安全感，但抱着这种想法的人几乎没办法做好管理。
成为管理者的那一刻起，请无论如何时刻记住：
当然，这并不是要大家完全放弃技术，因为掌握一定的技术对搞好管理是很有帮助的，而是要求大家不要再像之前从事技术工作时那样执着和痴狂。
【部分观点来自王树文老师的着作《从技术走向管理——李元芳履职记》】
㈡ 从技术走向管理-李元芳履职记-绩效考核
距离2020年结束剩余6天，年底各公司开始进行年底绩效考核总结，并根据年度绩效考核结果来进行奖金的分配，作为团队管理者，做好年度绩效非常重要，关系到团队士气，总结绩效考核一般包括七个方面：
1、绩效考核动员，让被考核者理解绩效考核对自身的好处，让他们从心底里乐于接受考核；
2、绩效考核办法的制定，围绕岗位职责和工作内容，和被考核者一起制定合理、科学的绩效考核办法；
3、绩效考核办法的宣传，让被考核者充分了解绩效考核指标，清楚自己的行动方向；4、绩效考核的辅导，根据工作需要进行培养和辅导，让被考核者具备胜任绩效指标要求的能力；
5、绩效考核的执行，工作结束后，不折不扣、公平、公正、公开地执行绩效考核办法；
6、绩效考核的面谈，让被考核者知道自己的绩效考核结果，并向其解释考核结果，指出其成绩和待改进之处；
7、绩效考核总结，总结绩效考核办法和绩效考核过程中的经验和不足，作为下一绩效考核周期内绩效考核改进的依据。
绩效考核过程需要注意这六个步骤：
第一，面谈前进行充分的准备；
第二，安排合适的面谈时机和场所，明确面谈的时长；
第三，用合适的开场白引导对方轻松进入面谈主题；
第四，面谈过程中，注意根据实际需要，采用引导、提问、聆听、探讨等多种方式，让沟通既愉悦，又高效；
第五，绩效面谈结束前，要进行必要的总结，并得到下属的认同；
第六，绩效面谈结束时，记得给下属鼓励和鼓劲。
有幸在华为公司工作过几年，体验到大公司的绩效考核，一般分为：面谈、360度调查、直接主管评价等方式。普通员工由主管评价、HR+主管联合面谈，回顾全年工作情况，员工自我总结加主管评价，最终达成一致绩效。 对于主管及需要接触客户、其它部门同事的接口人，在普通员工基础上，增加360度问卷调查，收集工作中干系人的反馈，多纬度总结后得到最终绩效。总的来说还算比较科学，主管意见占据70%左右。
金句：欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力。
㈢ 从技术走向管理——李元芳履职记-0618
这本书是两年前堂哥推荐的，让我学着慢慢从研发往管理岗位上转，对于整天加班的我来说，是迫切需要的。
这本书主要利用一位叫做李元芳的技术骨干，如何一步步成长为成熟中层管理人员的故事。它的上半部分讲述的“管理菜鸟在蜕变”，主要描述了技术人员的思维转变，立足点在技术人员的行事和思考特点上；下半部分“向管理高手进发”，则提出了管理者、尤其是中层管理者需要具备的素质和需要注意的地方。
在工作方法上：凡是工作必有计划，凡是计划必有结果，凡是结果必有责任，凡是责任必有检查，凡是检查必有奖罚。
没有计划，就是在计划失败。目标和目的的区别：工作的目标就是要做什么事情，以及要把这些事情做到什么程度；工作的目的是为什么要做这些事情，以及做这些事情的意义究竟是什么。我们只有搞清楚工作的目的，才会有动力去做事，否则就是纯粹上令下行的应付；我们只有搞清楚工作的目标，才能知道如何去多快好省的做事，否则很可能事倍功半。
在处理事情上：我们常常喜欢用“兵来将挡，水来土掩”形容一个人处理事情很有能力和魄力，但作为管理人员，最忌讳的就是“兵来将挡，水来土掩”--没有计划，没有安排，遇到什么事情就处理什么事情，不分轻重，不分缓急，眉毛胡子一把抓。
作为管理者，需要注意的地方：我们应该多让团队成员去呈现光鲜的一面，不要总抢在员工前面炫耀自己；当团队创造了优秀业绩时，我们应该先让团队成员享受劳动成果，不要有好处就自己冲在最前。管理者永远是穿珍珠的那根线。管理者做事情的时候，首先要清楚的是这件事是不是应该自己做再动手，管理者要做应该做的事，而不是喜欢做的事。
刚刚从技术走向管理的管理者，很容易犯一个毛病：只信任自己的能力，不信任下属的能力，一边让下属承担工作，一边十万个不放心，这样不但管理者自己很痛苦，下属工作起来也会感觉碍手碍脚。作为一名管理者，他的团队领导力有三大来源--职权、技能和人格魅力。很多人害怕授权，两个原因：一是不放心下属，怕下属把事情做砸；二是担心把权授给下属了，自己反而没权了。这两种担心都是多余的，因为谁也不能保证自己一定比下属做的好，即使现在下属做的没有自己好，但如果不授权让下属做，下属就永远不可能做的比自己好，这样的恶性循环只会让自己累死。授权不授责原则。作为管理者，在下属做完的工作出现了差池时，需要勇敢的把责任承担下来，特别是当我们的上司或客户在场时，更不能直接把责任推给下属，事后我们可以根据之前达成的共识，适当的追求责任和给予惩罚。
㈣ 从技术走向管理-李元芳履职记 读后感1
计划先行，目标导向，全局思维，要事第一，聚焦优点，集思广益，建立信任。
要点：
1.生命在于运动，管理在于折腾
人生因为经历而懂得，因为懂得而珍惜
折腾：多学习，多思考，多检讨，多反思，多提炼，多归纳，多总结，多听别人的意见和建议
2.让计划成为习惯
没有计划就没有基准，就无法衡量工作业绩。
五个凡是：
凡是工作必有计划
凡是计划必有结果
凡有结果必有责任
凡有责任必有检查
凡有检查必有奖惩
工作计划基本流程图：
～做好计划前各项准备工作：收集数据，充分分析。
～根据目标制定计划纲要：年度计划，项目目标。
～细化计划各部分至可执行。
～全面审阅计划，确保一致性。
～计划交上级审批。
3.技术人员走向管理需要注意什么
思维习惯和行为习惯
技术人员优势与不足：
优势～
内行领导内行，容易服众
精通技术，容易把控具体技术问题
逻辑思维能力强
单纯原则性强
劣势～
缺乏人际沟通技能
不善于从大处着眼
形象思维能力弱
视野不开阔
缺乏变通
4.衣服穿得好，可以当领导
5.用目标导向行为
《高效能人士的七个习惯》
6.目标是要做到什么程度，目的是为什么要做。