Ⅰ 谁有《ERP实施中高层领导支持对关键用户的学习行为的影响研究》pdf版本
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Ⅱ 谁有详细的ERP实施文档
给您介绍下
一、简单的介绍erp涵义
企业资源计划（erp）系统意思是整合内部和外部管理信息，包括财务会计，制造，销售和服务，客户关系管理等系统，使这些事情趋于自动化管理。其目的是促进企业之间的信息流动、业务功能的自动化和有效的使外部管理能更加有效。
系统可以运行在不同的计算机硬件和网络配置，通常采用数据库作为信息的知识库。在90年代中期企业资源规划系统经历了快速增长，最初的重点是自动化系统的后台功能，并没有直接影响客户和一般公众，前台功能就是简单的客户关系管理、供应商关系管理等等。后来系统趋于稳定完整，基本可以解决所有核心企业职能。很多企业，政府和非营利组织的也开始采用企业资源规划系统。
二、如何利用erp让企业能更好的管理
企业管理很注重流程，要求要减少重复的劳动，提高整体的工作效率等等，而我们怎么去用好erp管理系统让企业的管理更上一层楼呢？
ERP是可以把企业所想的，所需要的管理更方便快捷的实现出来。erp的流程，就是建立在企业管理模式和管控基础上业务间的驱动关系，说的比较清楚一点也就是这件事发生，接下来需要做什么事，以往都是靠制度和管理人员的催促负责流程得到执行的，而现在就可以通过erp管理系统去执行。而ERP真正应用做到的是一旦某项业务发生，就自动触发并产生后续业务的指令，并把该业务与后续业务间有关联的信息传递过去，这样才是真正的流程管理。而不是让使用ERP软件的人员在系统中到处找数据，再经过人工去提交发命令，而这也正是ERP管理思想的体现。
如果给erp系统增加对各项业务管理的时间要求，就可以直接、准确地传达后续业务必须完成的时间，这样，各专业部门的人员就可以及时得到指令的同时，又有了可以操作录入的单据。这张单据是生产技术部门必须按规定日期完成的，与业务间的信息按岗位职能提取，下部分为该岗位必须维护与完成的。
三、ERP为企业老板带来什么?
ERP为企业老板带来什么?
1. 随时可以由系统中的资料掌握公司的营运状况;
2. 建立公司的管理体系及运作规范，由系统管理公司运作;
3. 建立公司营运的数据库，累积公司的管理经验知识，不会因人员异动而流失;
4. 由系统信息的整合，可以提升公司的反应速度，不需由人力统计，可减少错误，节省人力;
5. 由系统提供的大量运算功能，可以加强公司的生产弹性，提高接单能力;
6. 系统可以整合各单位的资料，可以随时结算，了解公司目前营运成本;
7. 系统符合财税法规，可能达成内稽内控的目标;
8. 系统符合上市上柜的规范，可以协助公司上市上柜作业;
9. 系统可以反映各项异常状况，且提供相关资料，方便解决问题;
10. 系统可以提供电子签核及工作流程之功能，可达成无纸化目标;
11. 系统可以远程联线操作查询，方便跨国管理，不受地区限制;
12. 系统可以作资金的管理，提高资金运作的效益。
四、2011年国外ERP失败典型六大案例
2011年又是一个ERP项目频繁发生重大事故的一年。
软件项目发生故障对于任何涉入其中的参与者而已都不是件好玩的事。此类事故不仅导致资金与精力的浪费，让管理者陷入千夫所指的境地，甚至还有可能引发诉讼危机。以下便是2011年在ERP领域发生过重大事故的问题项目。
1.英国政府放弃国民健康保险制度国家IT计划
2011年9月，英国政府正式宣布中止为全体国家公民建立电子健康记录的计划，而这一计划此前始终被视为英国有史以来最为庞大的公共IT项目。尽管这套体系已经带来高达120亿英镑(约合187亿美元)的庞大财政支出，但自2002年至今的不懈努力却仍未能产生一套可操作的理想机制。
英国重大项目管理局对此给出的结论是，该计划“没能为国民健康保险制度(NHS)提供所需的现代IT服务支持”。专门提供保障IT项目成功部署所需服务的Asuret咨询公司CEO Michael Krigsman评价说：“飞得越高，摔得越重。英国政府努力在将不同地理及行政区域间的各种差异与一套集中式解决方案强行融合起来。这无疑是一项艰巨的任务，其中充斥着大量政见分歧与技术障碍。当然，最终一如大家所料，没有得到任何有意义的结果。”
2.纽约市的CityTime项目
美国纽约市推出的CityTime薪酬管理系统项目在2011年中同样可以用“焦头烂额”来形容。因为该项目出现了整体成本超支，并受到了刑事调查。据称，在实施过程中的系统整合服务商SAIC与分包商TechnoDyne公司里的几位前雇员涉嫌收受回扣。
CityTime项目的初始预算为6300万美元，但由于成本的猛烈增长，最终投资总额估计高达7.6亿美元。2011年6月，政府方面对TechnoDyne公司高管Reddy及Padma Allen等人提起诉讼，同时接到司法部门传票的还有几位SAIC集团的前雇员。纽约政府正努力从SAIC集团处索取已经支付的款项。2011年12月时，SAIC集团表示他们已经计提了2.32亿美元与有本案相关的损失。
3.SAP项目困境严重影响Ingram Micro营收状况
2011年4月，大型技术分销企业Ingram Micro公司宣布，在澳大利亚的SAP项目严重损害了该公司第一季度的营收状况。Ingram Micro表示，2011年第一季度该公司的净利润为5630万美元，明显低于上年同季度的7030万美元。该公司认为，这种落差主要是由于澳大利亚新企业系统过渡难度太大所造成的。
Ingram Micro同时强调，该系统一旦部署到位，本身的确能够带来经济效益与处理效率方面的大幅提升。然而，他们同时警告说，在项目彻底部署完成之后企业财务业绩很可能持续受到影响，而且已经有证据表明这种预期基本上将变为现实。
4.蒙特克莱尔州立大学就PeopleSoft项目起诉甲骨文
2011年5月，位于美国新泽西州的蒙特克莱尔州立大学与甲骨文公司对簿公堂，宣称这家老牌企业所提供的PeopleSoft项目彻底失败了，根本无法取代学校现有的陈旧遗留系统。校方指控，由于甲骨文的不当处理方式，该项目的实际开支可能高达2000万美元。
不过甲骨文迅速进行了回击，声称整个问题完全是校方的负责。甲骨文在法庭陈词中辩称：“在项目实施过程中出现问题时，很明显蒙特克莱尔州立大学的校领导们对于完成项目所必需的技术与步骤缺乏充分了解。校方没有与我方通过讨论及交流来通力合作进而解决问题，反而因为害怕因工期延误而受到指责而盲目制定议程，最终导致普通的管理差异升级为严重的法律纠纷。”
蒙特克莱尔州立大学校方最近刚刚提交了一份经过修订的申诉，在其中添加了更多详尽的细节陈述，包括甲骨文在营销过程中“伪造”软件演示效果等问题，并就此提出索赔。
5.客户起诉Epicor把ERP项目变得“一团糟”
某些ERP项目事故造成的经济损失及影响范围可能比其他情况更大一些，但总而言之任何形式的问题都会给企业的正常经营带来严重的后果。户外家具专业销售厂商ParknPool在2011年11月因ERP项目的混乱不堪将Epicor公司告上法庭，声称这将导致其在2011年度蒙受了损失。
ParknPool公司打算淘汰掉旧有的QuickBooks系统，随着企业业务的发展，这套系统已经不能满足多方面需求。随后他们将目光投向Epicor基于Sage系统的产品，因为Epicor似乎集成化的能力更强一些。然而自从合同签署之后，一切都与想象中的情况不太一样。
在此前的声明中，Epicor公司否认自己在项目实施过程中存在过失：“我们的产品、咨询人员及合作伙伴都表现良好，因此Epicor认为这一切都说明我们会在任何法律程序中坚决扞卫自己的立场。” 6.加州马林郡指责SAP与德勤诈骗
2011年2月，美国加州马林郡(Marin County)政府向联邦法院状告SAP与德勤咨询公司，声称这两家公司利用ERP项目故障敲诈他们2000多万美元。马林郡政府在2010年就已经在低一级的法院对德勤展开起诉，声称这家系统集成商通过操控工人，有计划地破坏项目实施，进而导致事故。该郡已经决定彻底放弃SAP软件并选择其他替代产品，并相信这样做将是收拾残局时成本最低的解决方案。
在诉讼中，SAP与德勤咨询公司被控告违反了联邦诈骗影响及腐败构成法(RICO)。根据该法案条文的规定，该郡主张的3500万美元损失将得到3倍赔偿。马林郡政府还表示，SAP在营销过程中利用引诱的手段使其成为软件早期试用者计划中的一员，而由软件自身的不成熟所带来的风险最终导致了项目整体的失败。
Ⅲ ERP项目实施方案
智软冶金行业I-ERP实施方案
i-ERP（Internet/Intranet Enterprise Resource Planning）——企业资源计划是当今世界上最先进、有效的企业管理技术，作为新一代的ERP系统。它将企业的物流、资金流和信息流及人力资源、办公自动化、电子商务、决策支持等系统统一起来进行管理，对企业所拥有的人力、资金、材料、设备、方法（生产技术）、信息、时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体业务工作。
实施i-ERP能够使企业开源与节流并进，加强了客户关系管理，提高客户满意度，使企业内部管理更加高效、规范、扩大市场占有率、降低企业成本、提供辅助决策、网上销售、网上办公等诸多功能。
《智软i-ERP系统》是一套基于INTERNET/INTRANET管理的面向制造型企业的软件包，涵盖了企业的几乎所有经营业务。它以智软办公自动化系统（AI OFFICE）为中心粘合剂，实现领导对EPR系统的各个模块进行综合查询及辅助决策，模块间是高度集成的，流程是通畅的，数据可以充分共享，这与单一模块的软件开发有着本质的区别。
《智软i-ERP系统》分成四条主线：供销存、生产、财务及OA、电子商务。各条主线内部业务的联系相对紧密，而各条主线之间的联系主要通过公共数据库完成信息传递。智软i-ERP今后还将会把SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）等系统结合起来，以满足企业不断发展的需要。
系统特点：
1、高度集成化和模块化相结合
《智软i-ERP》的各子系统是高度集成的，各子系统可以从其它相关的子系统中直接获取所需的数据，同时也将本系统内产生的数据自动传递给其它相关子系统，减少了数据的重复录入和数据在传递过程中可能发生的差错。
《智软i-ERP》在设计过程中同时采用了模块化的设计方法，使得各子系统既可以独立使用，也可以结合在一起使用。用户可以根据自己的业务需要选择安装相应的子系统，待以后业务扩展后再安装其它的相应子系统。这种设计可以帮助企业逐步实现一个完整的、涉及到企业全局的现代化管理信息系统。
2、多单位集团化管理模式
《智软i-ERP》直接支持总公司与分公司、总厂与分厂等形式的多单位集团化管理模式。总公司/总厂的所有指导性、指令性计划可以直接下达给相关的分公司、分厂，而分公司、分厂的具体计划执行情况和业务状况也可以通过汇总直接传递给总公司。从而实现了集团内部信息交换的快速与准确。在数据库设计时，用单位代码作为关键字，以区分各单位的数据记录。
3、使用方便灵活，适用性强
《智软i-ERP》系统中所有需要输入代码的地方都有在线的提示功能，使得用户在操作过程中不用记忆众多的代码，为此在开发过程中我们为相应的代码字段都编写了提示程序。系统中的所有应用程序都有在线帮助信息，指导用户如何使用程序。
系统中有许多管理方法和管理项目可以通过用户的事先设定选择使用。为此系统提供了许多由用户来定义的参数和代码，用户可以根据自己的业务需要选用不同的参数设定。这种设计可以使系统适应不同管理业务的需要。
4、多角度的数据统计分析及辅助决策
《智软i-ERP》的各子系统都提供了大量、丰富、灵活的查询统计及分析报表。从单一条件查询到多条件模糊查询，从单一业务数据查询到跨业务连锁查询分析，从当前业务数据查询到历史业务查询，从独立业务记录查询到业务数据汇总分析，系统全方位多角度的为用户提供所需要的信息。
5、OA及电子商务
《智软i-ERP》使企业领导能够通过OA系统实现对整个企业ERP系统各模块情况的了解、提高企业的办公效率、节省企业费用，实现网上办公。适应将来社会的发展，积极开拓网上销售市场，为企业寻找新的销售增长点。
6、实现生产、供应、销售、财务的一体化管理
实现企业内外业务处理的全面管理，用数据仓库技术实现企业经营管理的辅助决策分析和预测。
7、企业Intranet/Internet系统和办公自动化系统
实施企业Intranet/internet系统和办公自动化系统并将它们有机结合，提高企业工作效率，实现企业管理透明度，加强全员的参与意识和主人意识，企业文化的体现。
8、充分考虑企业未来的发展
《智软i-ERP》考虑到企业未来的发展及整个市场环境的变化，为系统未来的扩充留有充分的设计和数据接口。例如：与计算机辅助设计/制造（CAD/CAM）、计算机辅助工艺（CAPP）、自动货仓（AS/RS）、电子数据交换（EDI）等等都留有数据交换接口。
系统主要功能：
主要功能模块有：采购管理、库存管理、销售管理、分销管理、运输管理、帐务管理、报表管理、、预算会计、固定资产管理、工资管理、成本会计、生产管理、生产计划、物料需求计划、能力需求计划、人力资源管理、设备管理、质量管理、经营预测、办公自动化、电子商务、辅助决策等等多方面。
企业ERP项目实施方案制定与沟通技巧详解
软件应用尤其是ERP项目的实施是一个复杂而艰巨的系统工程，它涉及到软件公司的产品成熟与否、实施人员对产品的熟悉程度、用户的所有制体制、上层领导对项目的重视程度、中层干部对ERP流程认可程度、业务人员对操作的熟悉程度，以及企业效益、文化、人文地理环境、ERP厂商和客户的沟通程度等方方面面的因素。因此，可以这样认为，每实施一个ERP项目，就如同指挥一个重大的战役。ERP系统实施小组的双方负责人就是这场战役的指挥官，他们（她们）要按照既定方针精心部署：如何控制各项工作合理有序地进行，如何协调各方面的工作关系，如何合理地配置人力和各种资源，并制定详细可行的工作进度，在保证实施质量的前提下，尽可能缩短项目实施周期，减少实施成本，以达到ERP厂商和用户双赢的目的。
ERP项目的实施包括：方案的制定、项目的组织和协调、进度管理等方面的内容。
方案的制定
首先，项目小组要对系统做详细的调研，确定实施目标，界定实施范围和实施顺序，写出系统调研报告，双方签字认可后，作为实施的依据。根据项目情况，项目进度和工作计划可按天或周制定。
系统的详细调研至关重要，它直接关系到后续实施的成功与否。一个好的、全面的详细调研已完成了实施工作量的一半。因此在做详细调研时，不能放过任何一个细小的的环节，要敢于直面客户。更不能怕客户提需求，因为客户需求是客观存在的，既不能回避，也不会因为详细调研没有涉及到而消失。当客户化工作完成后，再来实现客户某些需求时，修改软件的工作量可能会比新增软件功能的工作量还要大，有时不仅是增加实施成本的问题，甚至会导致整个实施项目失败。系统调研不详细所造成的另一个后果是项目实施周期长，甚至会导致项目很长时间不能结束，同时还可能引起软件厂商与客户之间的矛盾。客户认为ERP软件这也不能做，那也不能做，而软件公司则埋怨客户的需求没完没了。
对客户的需求，关键是要区分哪些是操作性的、哪些是流程性的。对流程性的要求，要进行认真的梳理，以区分哪些是受企业、行业乃至国家整个经济大环境影响，现阶段必须修改的，哪些是需要客户重组自己业务或修改自己流程的，哪些是不能迁就客户的，但前提必须是抱着对客户负责的态度。例如，我们在机械行业的一个企业实施ERP时，在仓库管理子系统中，没有实行货位、货架及批次管理，在这种情况下，我们完全可以按照现有的管理模式进行实施，并且ERP系统也支持非批管理的模式。但我们并没有迁就现有的管理模式，而是考虑到企业今后的发展，我们先按通用批次和通用货位进行实施，待企业具备条件后，再指导企业如何对货位、批次进行管理。这看起来，首次实施增加了工作量，但从整体效益来看，减少了后续程序的维护工作量，降低了实施成本，并且树立了软件公司为企业负责的良好形象。
与用户的协调
首先，实施小组要安排好自己内部的工作。尤其是同时实施几个项目的情况下，要了解和熟悉本项目实施小组每个成员的特点，包括业务特点和性格特点，对谁比较熟悉哪个子系统业务、谁的业务能力比较强、谁较善于与客户沟通、谁比较细心等情况做到心中有数，充分发挥小组每个成员的积极性，因人制宜，合理安排工作，以保证几个项目同时顺利进行。
其次，积极主动地与用户协调，要充分调动用户项目负责人的积极性，使他们充分认识到工作的重要性、责任的重大性；尤其要使其认识到，ERP项目实施过程中的艰巨性和复杂性，以及通过该项目的实施可以提高自身业务素质。例如，有一次在与用户项目负责人的交谈中得知，该项目负责人由于种种原因很快就会离职，另有高就，但对该项目而言，中途换人无疑是一大忌。而且关于项目新负责人的性格、脾气、秉性、对业务的熟悉程度、与各方面及各部门的沟通能力等等，这一切我们都要重新了解并与之磨合。于是我们做起了耐心、细致的思想工作，从工作需要到对自身价值的提升、从企业现状到ERP的发展。最后该项目负责人表示，待该ERP项目实施结束后再决定离职，从而保证了ERP项目的一气呵成，顺利实施完毕。
Ⅳ 免费跨境电商erp店小秘为什么打不开pdf文件
市面上的跨境电商ERP系统非常多，系统功能都大同小异，主要的区别在系统的费用和系统的流程上。可以选择易仓跨境电商ERP，目前已经对接了40+跨境电商平台及1000+的物流、海外仓服务商。
选择跨境电商ERP主要还是要看管理流程是否简便清晰，能否匹配自己的业务需求和企业发展，如果不知道如何选择可以参考以下几点：
1、是否支持多平台、多账户数据交互
一款功能完善的ERP可以帮助卖家进行跨境电商全流程的管理，无需再使用额外的仓储管理软件、财务管理软件等。这不仅仅只是节省了成本，更重要的是在数据的交互上增加了工作量，需要重新导入和导出数据。而跨境电商ERP系统的初衷就是自动化、流程化进行管理。
2、服务商对接是否完善
一款好的ERP除了自身功能完善之外还需要方便跨境卖家使用，国际货代物流、海外仓、支付收款平台是否对接完善，是否支持各项查询插件也非常重要。
3、导入导出功能及开放API接口
数据导入及导出功能方便卖家进行数据互通和二次分析；开放的API接口则方便对接其他第三方平台进行数据传输。都是中大型卖家非常看重的功能。
4、数据安全和历史数据备份
跨境电商ERP系统会抓取各个平台店铺的订单，订单的信息是十分丰富的，这也就涉及到了卖家的隐私机密。同时跨境电商ERP系统日积月累会抓取很多的订单数据，这些数据的量非常庞大，但对于卖家来说是十分有意义的。可以根据过往分析各项指标，以便了解自己的业务情况并及时进行调整。
5、系统是否具备可延展性
所有的卖家都是从小卖开始的，针对小型卖家和中大型卖家一般会有不同版本的ERP。这时候就需要ERP支持跨版本的数据同步，同时根据实际业务情况支持功能上的定制。否则一旦需要进行ERP的更换将会非常费时费力。
6、技术团队背景及服务能力
软件服务商应有先进的技术理念和强大的技术实力，能够不断进行更新迭代及功能优化；还有很重要的一点就是服务过多少客户，客服人员、销售人员、技术实施人员是否足够专业。
Ⅳ ERP实施方案案例
ERP行动在实施之前 先摸石头后过河
做好你的数据准备
在项目实施前，企业可进行库存的盘点、对帐、摸清自己的家底。因为库存数量，是ERP进行系统运算的前提，若这些数据不准确，“种瓜得瓜，种豆得豆”，再好的系统，出来的结果都是错误的。然而，要把库存盘点准确，却不是一蹴而就的事情，往往要经过多次的盘点、对帐，查找原因，才能把库存数量搞准确。
整理一些必须的基础参数，如制造提前期、采购提前期、材料损耗率等信息。大部分企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，采购提前期没有历史记录资料，损耗率的标准也时高时底。有好多客户，在培训时要拉上实施顾问，花费好几天的时间，一起整理资料，同财务等部门在浩如烟海的数据中，确定出损耗率、人工工时等基础信息……
在整理基本信息时，对制造业来说，还要特别注意BOM信息的整理。因为BOM信息是ERP运算的基础，而且，BOM的整理需要一个比较长的周期去修改 和校对。BOM里的物料的组成、物料的用量、替换件等信息，需要经过相当长的时间，经过实际工作中的不断验证才能得出。若平时没有BOM整理的习惯，到 ERP上线时再做岂不是为时过晚?或者，尽管可以在顾问的帮助下快速完成这些资料的整理，也必然会为ERP的实施埋下隐患，最终导致ERP与需求不符，导 致项目失败。
需要特别注意的是，在收集基础资料时，玩玩不能被那些过时的信息所蒙蔽。笔者曾经遇到过几家客户，他们工艺标准、人工工时、人工费用等都是好几年以前 制定的，由于生产方式的改进，早已经不适用了。实施时，以这些数据为标准，跑出来的制造费用、成本等数据比实际高了一大截，最后只能重头再来，返回头整理 这些基础信息。
提前进行流程梳理
ERP是以流程驱动的，是规范流程的工具。可以说，没有流程，ERP就无法运行。BRP(业务流程重组)，是ERP最主要的一个阶段。显然，让ERP实施顾问去从无到有，硬性给公司制定出一套流程来，毫不现实。
因此，在ERP项目开始前，公司要根据自己的实际情况，整理现有作业流程。
一般来说，业务再简单的公司，从销售，到财务，也有近五十个流程。这些流程若在顾问辅导时，再整理，那可想而知，要浪费多少时间和精力，到时候，心思都花在整理流程上了，哪里还有时间和精力去听顾问讲一些ERP的管理思想。
“洗脑”预热 给部门经理充电
众所周知，ERP是个先进的管理工具，其包含丰富的管理思想。在上ERP项目之前，企业要先考虑，自己及部门经理对这些管理思想熟悉吗?不要让ERP培训，成了给各个部门经理上管理的理论基础课。
有次笔者给一家客户搞实施，刚开始还是蛮顺利的，讲到MRP时就卡住了。什么经济批量模型、最小采购量、采购提前期、制造提前期，他们的生产厂长竟然 听都没听过。于是是好从基础的十二大量，到其相关计算，再到MRP模型，足足花了几天时间，才算培训好了这位厂长大人。一个人尚且如此，如果所有部门的人 都像这样，ERP实施可想而知。
因此，企业在上ERP之前，可以先自我充电，为部门经理“洗脑”，了解MRP的基本知识，并从管理基础开始预热，形成学习ERP，应用ERP的学习氛围。
一份“ERP项目前期准备建议书”
笔者附上一份为企业实施ERP所做的“ERP项目前期准备建议书”摘要，供读者参考。
1、实施ERP项目，企业中层领导人要掌握的基础理论。
① 作为生产管理人员和计划人员，要大致了解MRP的理论，要会MRP的运算逻辑，特别是十二大量的运算逻辑。
② 项目组成员，要对经济批量、最小采购量、安全库存量、订货提前期、制造提前期、替换件、特征件等基本概念有所了解。
2、实施ERP项目，企业要准备的基本资料
① 客户、供应商基本资料;
② 成品、原材料基本信息;
③ BOM基本信息及相关的替代件、材料用量、损耗率、工时等信息;
④ 计量单位及其相互转换的关系;
⑤ 采购件、制造件的相关提前期;
⑥ 工艺相关信息(若需要工艺管理的话);
⑦ 计划成本信息;
⑧ 库存基本资料(库存数量、库存的金额);
⑨ 实际成本的计算方法(公司实际的计算方法，一般公司不是按照标准的实际成本计算方法，会有些适当的简化或者改变，财务人员要能一一指明。最好准备一个成本计算的实际例子。)
⑩ 需要的各种表单以及报表格式。
3、历史问题总结。
这不是ERP项目前期必须准备的内容，但如果准备了，则在ERP接下去的选型、需求调研、培训、模拟运行等阶段，都会事半功倍。包括：
① 在过去管理中出现过的、影响较大的问题，虽然现在已经解决了，但也要提出来，预防在系统运行还不稳定的情况下，再次“旧病复发”，而且，可以通过ERP寻找一种“治本”的方法。
② 现在管理中，一些管理的难点。如一些连续料的管理，边脚料的控制，委外加工的管理等。这些问题将是你以后选型的金钥匙，哪种ERP是自己要进的门，用这些钥匙一试便知。
还有一些资料 不知道对你有用不？
[email protected]