A. 如何实现企业的精细化管理，pdf
分析世界500强企业的成功之路，会发现500强的管理和经营细致入微，精益求精。老子云：“治大国若烹小鲜”，精细的管理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务——这是企业做大做强的真谛。
细致量化的管理是企业成功的基因
在成熟的市场中不能指望暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中通过精细管理降低成本。运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理，从精细管理中获得利润，尤其在市场发展较充分、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成，并通过一招一式体现出来。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”大起大落必然会损伤企业的元气，没有激动人心的事发生，说明企业运行过程中时时处于正常状态，而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。无论多么宏伟的工程，多么庞大的企业，其管理最终都要落实到每一个具体环节上，从细微之处加以完善，才能形成势不可挡的真正优势。在战略方向正确的前提下，细节决定成败。
对细节的追求是无止境的，但可以标准化、数据化和信息化，也就是将重视细节的理念变成具有可操作性的程序。精细的管理是标准化的管理、是程序化的管理。科学管理就是力图使每一个管理环节都数据化和信息化。沃尔玛在全球4000多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时，购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，并迅速传送到企业的信息动态分析系统。沃尔玛的信息网络系统包括：客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理等。一切深入细致的管理是企业运行的基础，也是企业查找问题、进一步提高的平台。
在营销管理上，注重细节可形成高质量的产品和优质服务，而这一切都是企业最终获胜的必要条件。在竞争环境明朗的情况下，对企业战略进行细化可以促使企业集约化经营，对企业营销环节进行微调，可以避免企业战略的大调整而导致的风险，通过细节的完善可以化解大风大浪。在这类情况下脱颖而出的企业不必从策略上进行根本改变，只需通过产品或服务革新以及运作系统改进，从细节上进行细化就能够确保企业的竞争优势。注重细节的管理，企业能够最大限度地降低运行风险和运行成本。在人力资源管理上，通过细节可以推知人的品德与能力，为选才用才提供参考。随着经济社会的发展，专业化程度越来越高，社会分工越来越细，管理精细化时代已经到来。这要求员工养成认真、精细的作风，严格按照操作规程进行作业，不能随意变通。一架“波音747”飞机共有450万个零部件，涉及的企业单位很多。只有每个工厂、每个人都按照专业化分工进行协作，按照程序认真做好本职工作，最终才能形成完善的产品和优质的服务。
细微之处见功夫
完善的市场没有高低贵贱差别，竞争是公平的，成熟的经营者总将每一位顾客看作“重要顾客”并提供细致周到的服务。一个企业家要有明确的经营理念和对细节执着的追求，不要忽略每一个细节，也许影响全局的就是这一细微之处。世界500强企业的这类“服务创意”，本质上是利用现代信息技术进行更为精细的专业化分工，从而形成更强的竞争力，以立于不败之地。世界500强企业既有明确的长远规划、超前的宏伟战略和雄厚的技术创新储备，也有具体落实的精细管理，而企业的利润正是从一丝一毫的细节中积累起来的。
细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏漏会毁坏一个宏伟的规划。美国电信决策失误，导致宽带网进入居民家庭缓慢。美国是全球因特网的领导者，但宽带目前在居民家庭中的普及率并不高，据统计，在韩国近2/3的家庭拥有宽带接入，而且宽带网的平均速度达每秒3兆，是绝大多数美国宽带系统的2倍左右；在日本有40%左右的家庭在2003年底也已采用宽带上网，速度可快到每秒12兆。而在美国，接入宽带的用户只有15%，绝大多数因特网用户仍在拨号上网。造成美国在宽带上发展缓慢的原因并不在于基础设施不健全，其实，美国已有80%到90%的人口都已在宽带接入的覆盖范围之内，只是宽带接入却在即将进入用户的所谓“最后一英里”阶段的决策中疏忽了细节，导致电信运营商不愿投资而阻碍了宽带网进入用户。
比尔·盖茨的神韵通过其公司的名字可略见一斑。微软的管理理念也就像它的名字“微中见大，软中寓刚”。“微”，即小中之小，但它又是大中之大，产品一出，风行全球。“软”，与“硬”相对，但它以柔克刚，击败众多竞争对手，成为业界老大。微软每年都要投入几十亿美元加以改进其产品，就是要确保疏而不漏，缜密细致，保持竞争优势。不是去击败对手，而是以自身的完美，不给竞争者以可乘之机。在执行环节，不仅要细致到位，而且要注重执行过程中的创新与突破。这种执行环节的创新虽然与整体方案的创新相比更加细微，但正是这细微之处更能显现效果。500强企业不仅在于其产品质量上精益求精，也在于其以顾客需要为导向的无可挑剔、周到细致的服务。
丰田英二曾说：丰田汽车最为艰巨的工作不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对每一根绳索不高不矮、不偏不倚、没有任何偏差的摆放和操作。如果让一个训练有素的员工每天擦桌子六次，他会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个没有经过严格训练的人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到第三天可能就会降为五次、四次、三次，到后来就不了了之。有鉴于此，把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。
沃尔玛是注重细节以赢得生意的典范。沃尔玛的管理既细致又是量化的：当顾客走到距离你10英尺的范围时，员工要温和地看着顾客的眼睛，招呼并询问是否需要帮助。对员工的微笑沃尔玛有个量化标准：请对顾客露出你的8颗牙。推销的要点是，并非推销产品而是推销自己。观察身上所有细节，看看是否自己会买自己的账。零售业是一个非常重视细节的行业，它要求每一个员工在工作中都能充分体现自己的主人翁精神，没有主人翁精神，要做到细节化的管理是根本不可能的。因而，他们强调员工就是共同的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。
我国企业在细节上的差距
我国的500强企业与世界500强企业存在很大差距，包括：企业规模、经营收入水平、利润及资金、技术、人才，甚至还有企业文化和品牌等。如果要找出其中有代表性的基因，细节上的差距最明显。我们缺少精益求精的执行者，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。为缩小直至赶上世界先进企业，我们必须要改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节、把小事做得精益求精，我国企业总的说来缺少重视细节的意识，是因为我们长期处于物质匮乏的状态，产品不论好坏总有人买，企业很容易满足于粗线条的管理。在市场发育的早期利润空间很大，不需在细枝末节上下功夫。但随着经济社会的发展，绝大部分商品处于相对过剩的状态，人们对生活质量的要求越来越高，对产品和服务质量的要求也越来越高，这种高要求归根到底就是对细节的完美追求。企业要想成功，就要千方百计地重视细节的改进和完善。而细节改进的方向就是要以人为本，满足人们对生活精致化和个性化的多样性要求，对顾客的购买要求的满足真正做到无微不至。
我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家仅为0。3%。我们不仅生产线上的次品率高，而且各种安全生产事故频发，社会上违章犯法、不讲原则的事情屡禁不止。根源是缺乏认真细致的科学态度，缺乏严格的责任意识和责任追究制度。市场竞争的真谛是流程决定成败，没有合理完善的程序，就没有执行力和竞争力。确立一个企业文化概念并不难，而如何将企业的价值观贯彻到每一个细节是很难的。企业管理靠扎扎实实的硬功夫，要拒绝浮躁，认真做事，踏实做人，让每个细节都尽善尽美才能真正铸造辉煌业绩。
企业营销处处体现以人为本的理念，人性化是企业产品和服务追求的永恒目标。凡是不愿改进、不愿在细节上努力的企业，产品质量就难以保证，服务更难体现对顾客无微不至的关怀。荣华鸡与肯德基大战失利后，荣华鸡的新亚集团领导层对经营方式、竞争优势进行了反思。他们发现，竞争优势的表面现象是产品，在产品背后还有许多深层次管理方面的文章，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格细致的管理制度，各方面流程都尽可能简化成压缩成本的细节。从品牌战略、到多元化战略的每一个细节，从提高质量到营造品牌而拚搏的每一滴汗水，肯德基和麦当劳等洋快餐就是把精细的管理体现在标准化中，并在营销中进一步细化和完善，以确保产品和服务出类拔萃。世界500强企业在战略规划上是宏伟的，但这并不意味着管理和营销是粗线条的，强调“细节”在管理中的重要性，意在提示企业和社会各界精细化管理时代的到来。
篇二：企业精细化管理的案例（1744字）
精细化管理就像一抹强光，从日本照射到中国制造业的各个角落。每个企业都希望通过精细化管理能给企业带来立竿见影的质变。没错，实施精细化管理项目确实可以带来多个指标的明显改善。精细化管理的精、准、细、严，对制度、流程、效率、成本、周期等关键要素进行系统优化。帮助企业从粗放的管理模式，步步走上精细化的发展道路。谷唐咨询辅导的东莞光电家族企业走精细化治企战略就是一个很好的例证。
项目背景：
公司现正处快速成长期，技术处行业内领先地位，发展定位精准，属国家十二五规划重点扶持项目；
公司高层具有非常强的变革意识和决心，愿意投入大量的人力、物力推行精细化管理咨询项目，为公司实现可持续化发展奠定基础，迈出公司做强做大的第一步；
企业的生产方式以接单生产为主，自主开发销售为次，订单频次高；
企业的目标管理系统欠缺；
企业的数据管理系统欠缺；
企业的各级流程与制度欠缺；
生产现场管理比较粗放，生产区域不合理，导致生产物流慢、效率低、在制品量多、搬运、等待、动作等浪费等产生；
大量的库存，包材、原材料、在制品、成品，掩盖了公司在市场、开发设计、品质、生产、物流等各运营系统的系列问题，各运营系统的基础还比较薄弱，公司领导层坚信，通过持续不断地改善，公司的整体运营系统会迈上一个新的台阶，提升公司的盈利能力与核心竞争力；
企业未构建完善的绩效管理系统：只有针对一些琐碎异常或问题的考核，而没有针对KPI关键绩效指标进行考核；
基层管理人员技能有待提升，管理方法比较简单，人员培训严重欠缺；
部分问题只是诊断小组用一周的时间采取抽样的方式发现的，可能存在偏差和不全面，需结合内部经验和财务数据做深层次确认；
通过诊断，顾问团队和光电企业管理团队完全有信心完成精细化管理咨询大变革项目。
谷唐建议：
通过对东莞光电企业的全面综合诊断，对企业运营系统的现状有了一个基本的了解，双方的立场是一致的。通过一系列改善来改变管理人员的思想意识，明确公司各级运营流程与制度，完善公司组织架构与部门/岗位职能规划，提升生产及仓库现场管理水平。建议如下：
企业借助咨询公司的力量，结合自身的资源，在繁忙的生产运营中，需投入合理的人力、物力和资金成本，获取整体运作系统改善的快速实施；
成立企业内部精细化变革组织，由公司高层任一把手，确保项目顺利推进落实；
精细化管理变革过程中，尽量减少对公司管理人员的调整变动；
项目的执行层有专人负责推进，企业与咨询公司须保持紧密协同配合，并由咨询公司培训内部精细化管理人才，使企业尽快步入持续改善之路；
项目实施期间，应建立完善的项目绩效考核机制，以激励全员士气，提升参与的热情；
以规范项目小组成员的行为，从行为的改变提升习惯的改变，进而达成整体绩效升级，最终提升全员士气；
建立公司高层与全员对话的机制，首先从思想上改变员工，影响和规范员工的行为，进而达成员工的绩效提升，最终实现企业整体绩效的升级。
项目目标：
打造适合东莞光电企业的精细化管理系统：
意识改善：注重企业精细化管理理念的导入，让员工与企业的目标达成共识；
管理变革：完善公司内部管理体制，以总经办为核心完成公司各部门的流程改造；
制度完善：以人力资源部为核心完善公司各级管理制度，KPI关键绩效指标的落实；
现场改善：车间、仓库现场规划与管理得到一目了然的可视化改善；
改善力：通过全公司推行提案改善和大课题改善实施，塑造企业精细化管理改善文化；
培训：通过一系列精细化管理课程的培训，提升管理人员的管理技能及员工的综合素质。
项目周期：
8个月
项目规划：
第一阶段：精细化基础建设
项目启动和诊断
意识变革
项目宣传
组织职能评估
6S活动开展
第二阶段：精细化流程改造与制度建设
人力资源系统精细化改造
品质系统精细化改造
订单处理精细化
物流系统精细化
生产系统精细化
第三阶段：精细化运营与持续改善
新流程制度的运行完善
KPI绩效指标统计分析与对策
改善活动的展开
成果发布和项目验收
项目总结：
谷唐咨询的顾问团队，崇尚固本清源的辅导法则。凭借娴熟的咨询经验和丰富的实操技能，称对每个客户都能量身定制辅导方案。没有最好，只有最适合的。精细化管理，不仅是公司软实力的展现，更是精益持续改善的保障。谷唐咨询在本次项目中，注重短期改善和长期激活双种管理体制共同推动企业转型升级，致力于客户管理服务能力提升。