程序员开发问题

㈠ 你要面试一个程序员，应该问他什么问题

首先面试程序员分有没有经验
面试没有经验的程序员就随便问问点ssm，ssh五大框架问题，多线程什么的，再问问是否会点前端技术
有经验就看看他的简历，问他简历项目上的问题，可以围绕着简历上的项目问，通过他的回答涉及到的技术点之类的，拓展出去问其他的

㈡ 程序员独立研发的时候，遇到问题了你们都怎么解决啊

1.技术问题：网络，bing，SCDN，请教前辈
先网络，网络是个好老师。
网络解决不了的再bing搜索一下，我遇到很多次都是在bing上找到的。
当搜索引擎搞不定的时候，这时候需要论坛了，去CSDN找找相关的技术贴，总会有点思路。
最后就是找公司的同事，这个有些时候需要花一些代价，毕竟大家都很忙。
2.逻辑问题：有些时候会遇到很恶心的逻辑
当想不明白或者想不通的时候，我会试着一步一步把逻辑写在纸上，这样就会很清晰，如果在某一步被卡住了，那么问题的关键也找到了。当然有些时候或许一开始就走入了一个误区，从而导致了一个错误的思路，这个时候我一般会睡上一会，或者做些完全和开发不相关的事，目的是忘记刚刚所有的东西，然后从新审视问题，换个角度去考虑。
（个人经验，纯手打！）

㈢ 软件开发程序员因缺乏经验耽误项目进度造成严重损失

这个属于项目管理的问题与程序员是无关的。项目管理就需要根据项目调研，给产品定位定边界然后项目评估包括用时风险，以及手上资源等评估，并根据已有资源安排和推进项目。如果产生损失也应有项目管理者承担，这是他的严重失误，软件开发程序员只是根据已有需求来完成相应的东西。与项目的成败以及相应损失是关系非常微小的，安排不合理，资源不足就算通宵达达的也是不可能实现的东西

㈣ 程序员开发时要考虑那些安全问题

代码范围
1,不安全的pageload,
2,不安全的get/post
3,不安全的read/write 权限
4,不安全的html element
5,不安全的jscript/ajax
6,不安全的webservice/remoting
7,不安全的passport
8,不安全的IIS主机
9,不安全的data source主机

更多的安全性问题来自于本地用户对主机的操作.和人为的具有管理权限的账户泄露.

㈤ 有关网页开发 程序员的问题

可以的，不过还是有psd好点，做设计的对ps熟悉点也不是坏事。

㈥ 什么是程序员编程中的老大难问题

上周，我发起了一个“程序员编程中的老大难问题”的投票，主要是基于最近Quora上的跟帖讨论。根据大家的反响和投票结果，有一项投票遥遥领先，稳居第一——对于软件开发人员来说，最大的难题是：如何命名（例如：给变量，类，函数和过程命名等等）。
对于这个结果，我多少有点意外，因为作为一个多年的开发人员，我不会投给这一项（我想我会投给“修改或维护别人的代码”）。但是真正让我惊讶的是，看起来好像不怎么重要的命名居然排列第一，跟期待的结果实在差太远了。下面是投票结果的分布图。

该结果是来自Quora问答网站和更早的Ubuntu论坛跟帖的4500个开发者的投票。“如何命名”一项的选票几乎是其它八项的投票结果的总和，哇！
的确，这些基于自我筛选的群体的投票结果是完全不科学的。但是我认为这个结果还是有一定意义的，换句话说，如何命名的确是个很棘手的问题，许多非编程人员可能会意识不到。
几年前在StackExchange社区里对于这个话题刚好有个跟帖，为了强调这一点，我引用了一些内容是关于程序员在编程中对于命名的的痛苦和纠结。
“我确实在编程的时候花了很多时间在考虑如何命名。”
“我不得不同意命名是一门艺术。”
“如果你想要提高代码的可读性，命名的确很重要。”
我认为最后一条抓住了部分核心，解释了命名为什么会这么难，因为它太重要了。准确的命名可以提高代码的可读性，让人容易理解，方便调试，也给以后修改和维护你的代码的人带来方便。一旦开始做了，很快你会发现要想出一个简洁又准确的名字没那么容易。就像Jeff Atwood 所写的：
“想出好的命名的确很难，但是有难的道理，因为好的命名需要只用一两个单词出表达你的根本意思。”
而且，许多人认为，正确的命名能帮你写出好的代码。如果不能为一个变量或者函数想出一个清晰又简洁的名字，那可能是你的代码有问题。那样的话，你就得考虑重写或者进行代码重构了。

㈦ 程序员开发不会某些代码怎么办

最好多少都会一点是比较好的，如果真的不是很懂代码，那就低代码开发平台来做软件开发也是可以的，为什么低代码近年来那么火？ 因为未来会有更多企业或企业信息化服务提供商采用技术门槛更低、开发效率更高的低代码开发平台，为自己量身定做企业核心系统以满足个性化的企业管理需求。

㈧ 为什么越来越多的人不想做程序员了

作为一个在帝都混日子的程序员，经常能看到不少同事转行。

最开始是一位年纪比较大了（快40岁，在这个行业算老了）的，回家开个小店去了。后面聊了聊，非常庆幸自己做出了辞职的决定，现在日子过得是滋润得很。

再之后，有回老家小县城干别的去了的。要准备好回县城，恐怕就很难找到IT行业的工作，除非是自己干。但小县城能干起来的活不多，加上那里这方面的人才也难找，也就基本认为是已经换行了。

最近，甚至身边有刚在17年毕业后加入来的成员，都不想干了，想要考公务员。现在究竟是一些什么原因，导致这样了了？

7.要创业了

不能光是说一些不好的，不想干了的人中，肯定有不少是想要自己出来单干的。创业也基本分为两种，一种是自己出来接单，成立公司开始为别的企业做项目。另一种是自己做产品。这两种其实都比较好起步，特别是第一种，有活就会盈利。而且成本基本只有人力和应酬，机器大部分也都是用户负责的。第二种则是比较赌的，要么很成功，要么很快烧钱结束。不管怎样，这都是不少程序员不再愿意为别人码代码的原因。

㈨ 程序员，在开发的过程中应该注意哪些安全方面的问题

可忽视的误区 企业的软件开发能力取决于该企业的软件过程能力。如果一个企业软件过程能力越成熟，那么该企业的软件开发能力就越有保证。大量的实践经验表明，在体现企业软件开发能力的因素中，技术或工具并不是第一位的。其实，许多问题不是出在不懂怎么做，而是没有安排做，做的次序不对，或不知道怎样做得更好。 目前，比照软件过程管理模型（如图一），中国的软件企业中还存在各种影响过程改进的因素和误区，主要表现在个体和组织两个方面。 在组织方面，首先，中国软件企业实施CMM往往缺乏高级管理者的支持。其次，没有足够的SEPG资源。从很多情况考虑，SEPG成员要比其他CMM相关组综合素质高一个层次，CMM相关组的管理素质需要比技术类组高一个层次，才能顺利开展工作。第三，没有合适的先行者或者没有适当全局观的项目经理配合。被组织选为先行者的人员经常说自己没有时间，由于这些人都是从各个项目中抽出来的，一般人很难有足够的权力让他们为配合CMM做工作。最后，软件组织缺乏足够详细的项目计划和监督调整机制。 在个体方面，首先，手工作坊式的个人英雄主义情结成为实施CMM的制约。其次，某些软件开发人员错误地认为过程管理会影响或压抑专业人员的创造性，其实这是不清楚过程的定义造成的。第三，由于软件项目的成功更多地依赖于少数人员的杰出技术能力和项目管理能力，成功项目的经验不能得到最大限度的继承，软件生产的可重复性相对比较差。最后，软件企业人员变更相对频繁也增加了实施CMM的难度。 “三七”法则 在过程改进总体建议方面，应该从三个方面做准备，分七步走。 首先，在组织方面的准备上，除了要求高层经理出资支持CMM改善软件过程，委托具有管理职责的人员负责CMM实施之外，须成立软件工程过程组（SEPG），研究CMM、编写/修改必要的文档并推广文档；成立软件质量保证组（SQAG），研究软件质量保证技术及过程，编写/修改必要的SQA文档并推广已编写的文档，测量和分析项目进展情况，反馈项目过程状态，准备和评审过程、计划和标准，审计指定的软件工作产品以检验其遵从性，审计软件工作过程的符合性；成立软件配置管理组（SCMG），研究软件配置管理技术及过程，编写/修改必要的SCM文档并推广已编写的文档，建立必要的工具支持。 在知识准备方面，要加强培训工作，建立内部过程评估队伍和庞大的过程改善队伍。对各角色人员进行专项培训，普遍开展软件工程基础及CMM的培训，使每个岗位的人员都具备过程改进的意识，并掌握所必需的过程改进知识和技能。此外，要重视对软件工程的研究，包括方法、工具和过程，加速培养过程改进的骨干队伍。 在能力准备方面，建立有效的软件项目管理，文档化且遵循软件项目管理过程，在建立管理过程中，使用组织的方针来指导项目，建立基本软件工作产品完成准则和检查单，并迅速实施，然后根据反馈意见及时修改。坚持适当的监控机制，例如对项目进度进行跟踪而建立的例会制度，制度化的日报和周报活动。做好实际数据收集、测量与分析工作等。重复成功的以前项目的开发经验。 改进过程总体可以分为以下七个步骤。 确定目标：确定在一段时间内达到的改进等级。 状态诊断：把过程改进要达到的状态与目前的状态作比较，找出存在的差距。 制定计划：“凡事有计划，按计划办”不仅是CMM强调的，也是软件开发过程中应该注意的。 规程制定：过程改进的一个重要的地方就是“事事有规程，时时有记录”，这样，即使关键人走了，原来的事也能继续而不致产生过多的停顿。 过程试点：制定了规程后，要对行动计划按执行过程的情况进行适当调整。其中，尤其要注重评审和验证，实现定期监控，注意采集度量数据。 反馈修正：总结过程试点的经验，修订规程。 过程推广：扩大应用范围。 软件过程改进实施步骤 公司的过程改进活动也是一个项目，并且是很大的项目，涉及的人员、技术和资源都很多，还要平衡现有产品或项目的进度等。同时，它也是一个不断往复，螺旋上升的一个过程。 第一个步骤为高级经理下定决心，提供足够的资源来主持并完成前期的准备工作，这个阶段核心是评价SEPG组长的资格和资质，还包括评估培训、购买工具的预算及相应资金能否及时到位。 无论是软件商业化的过程或CMM实施的过程之中，建立规范化的易于操作的软件开发行为规范都是首先要做的工作。但是，切记，编制规范的时间一定不能长，以10到12个工作日为宜，文档不宜过多，以5～6个规程为好（对应5个或6个关键过程域），这是第二个关键阶段。评价标准可以是SEPG组长能够顺利、流畅地讲解其制定的规程。在规程编制阶段必须有老板或常务副总直接领导CMM工作。但是一定要记住，制定的过程要遵从“从实践中来，到实践中去”，同项目经理、有经验的开发人员研究、讨论，从而使SEPG组长能够及时反映工作中的问题，并且问题能够得到及时解决。 第三个步骤是制定并发布公司的评估方针和方案，包括开发体系重组过程中的激励措施，中层在此阶段必须介入，这关系着过程改进的结果。SEPG和CMM实施的周例会，必须有高级经理参加，要有记录或录音作为证据，是考核的一个指标。 除此之外，对于还没有进行基于CMM改进的企业，还要重视设计复查、代码复查以及测试工作 。很多程序员习惯于“只做不想”这样一种工作方式，他们更关心每天可以写多少行代码，完成几个模块，在这种态度下，他们都很不愿意复查自己的工作，而习惯于在软件测试阶段把隐藏的错误改正过来。CMM实施过程，就是要通过各种复查，沟通信息，及早发现并更改问题。 在实施了初始的过程或技术部署后，培训成了主要问题。但人员变动时，附加培训的必要可能没被认识到，管理技能的培训尤为重要。而对于那些由于过硬的技术而被提升到管理职位的人员，需要接受一整套新技能的培训，包括人际关系技能。 项目经理在整个过程改进中（尤其是CMM二级）的工作量大约要占到整个总量的一半到四分之三，在评估访谈时也占有了举足轻重的地位。有些项目经理认为自己心里有一套计划，只要按计划进行就可以按时保质完成项目，但事实并非如此，在项目组之间的协调问题上，高层经理的作用是非常明显的。 试点或模拟项目可以很小，哪怕只有两个人，或者联合SEPG进行指导全部公司的模拟项目，这是缩短试验的最好途径。先组织配置管理活动的培训或学习，配置管理活动和质量保证活动在此期间可以得到很好的练习。 CMM为软件企业的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架，它基于过去所有软件工程过程改进的成果，吸取了以往软件工程的经验教训，提供了一个基于过程改进的框架; 它指明了一个软件组织在软件开发方面需要管理哪些主要工作、这些工作之间的关系、以及以怎样的先后次序，一步一步地做好这些工作而使软件组织走向成熟。 但是由于CMM中不研究所有软件过程和质量改进问题，也未提供有关实现子过程域所需要的具体知识和技能，因此要进行个体软件过程PSP的实践活动，以填补这一空白，并优化过程改进途径。