企业老大下命令

⑴ 额滴神啊，年底就这么长时间了，老大突然下命令让整一条smt贴片生产线和一条AI线，这么短的时间我咋办呀

你找埃塔的人就好了，他们会帮你弄好，我这机器配置就是他们公司弄的，太专业了！我刚才把我这的设备清单发了一份给到你邮箱，回流焊可以用埃塔的，不过波峰焊我建议你用日东的，贴片机三星，juki，yamaha随便选都可以，印刷机用国产的就行了，GKD和德森的都行，其他小设备影响不大。如果你做高端产品的话，贴片机就要用好一点的了，比如西门子，松下等等。我们现在没用AOI，老板说过段时间会买，你现在也可以不用。

⑵ 老板指令随意性大中层很累，怎么办

打造一支能打硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的，但中层经理的问题往往也是老总们最头疼的。中层觉得自己最累，老总们觉得中层执行不力，基层员工觉得中层瞎指挥，企业管理发生肠梗阻。 通过管理培训来提高中层经理的能力，进而推进企业管理工作是一个永恒的话题，本刊将在总裁学习栏目以各种形式对这一问题进行不断的剖析。本期我刊邀请了《高绩效的中层管理》的作者，着名管理培训专家章哲就相关问题进行了一次座谈。 中层管理是企业里连接头脑和四肢的“脊梁” 如果把一个企业比作一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略;中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。 没有中层强有力的执行能力种下的是龙种，收获的只能是跳蚤 美国着名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是:“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。这话或许有一定的片面性，但我们回顾一下中国乃至世界的企业，有多少企业真是因为战略的失败而完蛋的，更多的是由于执行力不够，企业管理基础不牢而倒掉的。 每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。 《总裁》:海尔是中国最成功的企业之一，但如果仔细研究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。 章哲:确实如此，企业的成功在很大程度上是要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看是否拥有一支高效的中层队伍，因此把中层比作企业的“脊梁”一点不过。 中层经理管理培训的三大问题 《总裁》:现在企业中有这样一种现象，老总们知道中层很重要，但对于中层经理的培训，常常是只打雷，不下雨;说得多，做得少;培训可以，最好别花钱，诸多现象，不一而足。 章哲:中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在许多企业如果说进行了一些培训，更多的也只是停留在业务层面。中层最缺的是管理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够。 多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。 现在有很多率领着几十人上百人的中层经理，说起带队伍只有两种招法:第一，我业务能力比下属强，下属就服我。第二，我拼命地干，以身作则，下属就跟我。当然在企业比较小，管理跨度也不太大时，是还可以带动的，但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热情和业务能力就不够了，而且是远远不够了。 这就是中层管理培训中存在的第一个问题:对中层培训，企业不重视也不想再花那个钱，因为我已经付你很高的薪水了，你理所当然要拿出成绩。即使重视了，焦点放的也不对，没有集中于对企业最缺的中层管理执行力的培训。 第二个问题:现在大多数企业对中层管理的培训都是“学院式”的。 我们在企业中不难发现，老板对技术部门、财务部门这些部门还都是比较放权的，因为多数老板都是不懂这些的，因此也就较少介入，授权也比较充分。 唯独人力资源部，可以说没有哪个老板会承认他不懂“人”，而且往往还是以内行、专家的身份介入人力资源管理的工作，而且最后拍板的也往往是老板。这就造成人力资源部的权力被部分甚至全部架空，变成了一个纯事务性的部门。 同时也造成了人力资源部门对培训，无论是在深入的积极性上，还是在行使项目的力度上都明显不足，也就比较习惯的接受了最简单、最容易想到的“学院式”培训。而且这方式老板们也比较认同，他们多数也认为培训就是些书，请几个老师上上课。因此就会出现这第二个问题。 第三个问题:中层管理培训太粗放、随意，缺乏标准化、模块化的体系。 从供应方来说，现在的培训场本身就缺乏标准，课程设置也多是拼凑起来的，整体比较浮躁，很少有人去认真系统的研究。 外企在这方面就做的很好，我就见过一个外企的小女孩，23岁就讲一门“情景领导”课，给那些领导讲课。这要在国内肯定被人踢下去，你凭什么给我讲领导的课呀。可是在那个环境她就站得住，因为大家都清楚那是标准化课程，谁讲都是一样的事。其实，我们的这本培训教材就是在做这方面的努力，力求首先在内容上标准化、模块化。

⑶ 明知公司领导下达的命令是错误的，还要去执行吗

人在职场总会遇到昏庸的领导，并且有的领导，你会感觉他根本就不配当领导，基本的才能不具备，还缺乏德行。

尤其是有的领导，他会做出错误的决定，当你意识到这个决定是错误的时候，又不知道如何跟领导说明。其实职场新人最重要的一点就是需要提高自身的服从意识。无论领导说的对与错，我们都要无条件的先去执行。

或者选择离开，如果领导能够虚心接受你的意见和建议，能够认真的去反思自己，做出相应的改变，那么你依然可以留在这里，但是这样的领导很少。通常领导都会非常有主见，哪怕自己的决策是错误的。他也会不撞南墙不回头。如果你感觉一个领导很无能，并且还不虚心。那么如果有合适的机会，你还是选择离开这里好了。

⑷ 根据法约尔的统一命令原则,企业董事长和总经理都可以做出决策,分别下达命令 对还是错

答复：以简单的论述这个问题？
（1）、在企业高层管理层面上，以领导者积极探讨和研究市场未来的发展趋势和前景，以全面实施业务战略思想发展观，以全面统筹布局与合理规划，以优先转变企业发展变革的转型升级，以做到“人力、财力、物力、生产、经营、销售”这六大管理的运营体系，以创造良好的营商环境和改善企业软实力与硬实力的双重提升，以改变企业的传统经营模式与现代经营管理理念方式相结合，以融入了创新思维管理、人性化管理、智能时代平台管理，为实现企业管理发展成果，注入了一股强劲动力。
（2）、在企业行政管理层面上，需要实行“精兵简政”的策略，以做到简政放权与矩阵式管理，以简化繁琐复杂的流程和程序，以集约化利用时间有效性与办公自动化一体制，以高质、高效完成事务进度的评价体系管理的要求。
（3）、在企业市场产品研发层面上，以产品核心竞争力为潜力优势，以不断优化产品的功能与配置，以不断发展产品创新的思维方式，以不断完善产业配套设施建设，为创造产品市场价值为前提条件，以深度谋划市场资源的有序开发和利用，以提倡节能降耗的清洁能源项目达标。
（4）、在企业生产制造层面上，以贯彻执行《安全生产法》条例实施方案，以制定各项严密的生产制度与流程，以遵循生产质量安全体系认证，以严格做到标准化生产流程与平台化操作，以实行机械设备自动化操控系统，以实现智能制造迈向智能创造的转变新格局，以高端化产品铸就市场品牌的公信力。
（5）、在企业市场公关层面上，以共同维护消费者合法权益，以加强市场媒体舆论监督力量，以加大企业市场公关宣传力度，以倾力打造顾客首选可信赖的合作品牌，以“追求卓越、创造完美、奉献价值”为市场理念，以百分之百用心的服务于大众顾客，为提高顾客的满意度与知名度，让顾客评价与否认知产品的市场品牌，以全心全力提升产品的品质服务与优质服务。
（6）、在企业市场销售层面上，以销售人员细心到细致入微的做好每一件事情，以扎扎实实的做好每一项具体流程，为下一步工作事务的展开，而做好充分的准备就绪，以做到全心全意为顾客着想，以及时为客户处理相关的问题和相关要求，以建立客户的信任关系及维稳往来的政商关系，以增强销售团队的凝聚力和号召力，在领导的共同协作与共同协调的指导下，为创造最佳的销售业绩，而作出坚持不懈的努力奋斗。
（7）、在企业财务制度层面上，以严格实行独立核算、自负盈亏，以加强企业财务预算风险控制，以投资评估金融支持控制在合理区间值范围。
谢谢！

⑸ 一个高层的领导，下达的命令让中层管理去落实，

现在一般企业大多数扁平化管理，只有大型项目采用矩阵式管理。老板是最高层领导，不可能事无巨细都要管到位，那还要中层干什么，老板抓好企业大方向战略，中层执行好政策，员工做好具体事情，这是企业正常的运作方式

⑹ 员工只听老板的命令，中层领导应该如何布置工作

中层领导应该先处理好与上级、下级的关系，对待上级不要太过奉承，对待下级态度要好，这样才能得到大家的认可，才可以有效地发号施令、布置工作。

作为一名中层干部，要培养担当意识。不能在工作中一味地畏手畏脚，害怕这个害怕那个。不要害怕犯错误，要敢于承认错误，要敢于担当责任。敢于担当，放能塑造一个人的开拓性。在自己主管范围内要敢于决策，不能事无巨细都请示，事无具细都汇报，总是要侧重于工作内容的进度或者问题向领导汇报。增强自己的定力，不能别人说什么都在自己的心中激起波澜，这样的话自己会无可是从，更不太可能形成自我效能感。只有自己相信自己，才能让下属员工信服，下属才会听自己的命令。

⑺ 管理者如何下命令

管理者如何下达命令 领导转化为引导，对领导者有着较高的要求，首先领导者要有非凡的智慧，能洞察企业运做的实质，不靠产品，而靠员工，激励员工是他应做的事。其次，领导者要作出表率，领导者对于自己的诺言，要言必信，行必果。只有领导者以身作则，言行一致。员工才会心悦诚服地接受领导，跟着积极行动起来。最后，领导者不能单瓶自己的职务、权利和形式上的地位尊严去建立威信，而是要靠对员工的信任和指导去建立威信，要相信自己的下属员工是有工作积极性，有提高自己的能力、承担更大责任的愿望。 当然，既然涉及管理，有时候也难免会遇到下命令的场合。在下命令时也要注意语气等问题。具体来说，有以下几点：
命令有无必要。在实际工作中，许多管理者本人并没有弄清某些命令的必要性。比如，一个管理者在很忙的时候，突然有有一件事情需要他处理，他认为这个事情不重要，于是就随手安排给他的下属去完成。但下属对这件事情的来龙去脉并不清楚，为了完成工作，下属需要不断地向管理者询问有关事项。管理者接受下属询问的时间要比他亲自处理这件事情需要是时间更长。实际上，这条命令就是一条没有必要的命令。在一项工作未明确之前，就安排下属去进行相关工作，这样管理者见不得下属在工作时间没有事情做，于是就安排一些没有意义的工作染员工不停地忙碌，这也是无用的命令。
当员工发现自己是在执行没有意义的命令的时候，会队管理者的管理能力生产怀疑，甚至对管理者本人产生反感。这些对会损坏管理者在员工心目中的形象，从而降低管理者的管理影响力和穿透力。所以，管理者在下命令之前，认真地思考一下命令的必要性是十分必要的。 不要超越自己的权限。不要超越自己的权限主要指两个权限。
第一，不要对非自己的下属下命令 。每个员工都有自己的直接上级，你如果不是他的直接上级，就不应该直接给他下命令。如果你要确实需要该员工做一些工作，可以去找他的直接上级来他下命令；
第二，不要对部门职责以外的事情下命令。每个部门都有自己的工作职责，你不应该命令自己的下属去做其他部门职责中的事情。
上述两个权限，不论逾越哪个，都会给公司的整个管理造成混乱，甚至会出现部门与部门之间，下属与上级之间的矛盾冲突。 抓住要点。在下命令时，管理者有必要向下属全面介绍相关工作的情况，这样有助于员工把握全局，发挥工作的主动性，更加出色的完成任务。但管理者必须抓住问题的要点，向下属讲明：什么是他要作的，要达到什么样的目的。否则，下属会不清楚他具体负责什么事情。 很多的时候，其实管理者本人就没有弄清楚命令中的要点是什么，所以他自然无法向下属讲情其中的要点，向下属下命令之前，管理者首先要认真思考各工作的要点，作到心中有数，这样才能把握全局，合理调度。 五条基本原则。在下命令时，要注意五条基本原则；清楚、完整、简明、自信和正确。

⑻ 遇到不同的领导下达不同的命令时，到底应该听谁的

原则就是谁官大听谁的，谁能说了算听谁的，还有就是谁的心术正听谁的。“上司有上司的立场，下属有下属的理由，”我们也要为不同的领导考虑，作为下属，我们都得讨好。

⑼ 考了三次信息系统项目管理师，都没有通过，老大下了最后的命令，让我这次必须通过考试，否则别想加工资。

希赛有信息系统项目管理师包过班，他们软考培训做了很多年，师资力量都还不错，你可以了解下。我那时考系统集成的时候参加了，一次就通过了考试，目前还没考高级的打算，如果考的话，我再考虑参加他们的培训。