现代程序员式矩阵式结构

㈠ 什么是矩阵式结构管理

就企业的组织形式和管理结构而言，最基本的是两种：直线职能制和事业部制。在直线职能制和事业部制结构的基础上，又逐步衍生出矩阵式结构、多维结构、网络式结构等多种组织形式和管理结构。当前应用最为广泛的是矩阵式结构。它一般是在原有基本管理结构的基础上，再加上一套横向的组织、管理系统，两者结合而形成一个两维的矩阵。这一结构中的人员或小组既受到职能部门经理的领导，又接受特定的客户、产品、区域部门经理或项目经理的领导，从而形成双重的报告关系（或称命令链），体现信息与权力的共享。

㈡ IT企业中，矩阵式组织结构实施的优缺点是什么

浅谈一下个人观点，希望能帮到你

IT企业中，矩阵组织有许多优点：
1）强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点，具有一个正式指定的项目经理会使他对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同部门的工作。
2）项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每个IT项目都可以独立地制订自己的策略和方法。
3）提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。
4）当有多个IT项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。
5）当指定的IT项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原来的职能部门。项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。
6）由于关键技术人员能够为各个IT项目所共用，可减少组织中人员冗余的问题，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。
7）通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性的协商，可以得到时间、费用以及运行的较好平衡。

但矩阵组织也有一些缺点：
1）是矩阵结构加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的项目经理之间的紧张局面。
2）是任何情况下的跨项目分享设备、资源和人员都会导致冲突和对稀缺资源的竞争。
3）每个IT项目是独立进行的，容易产生重复性劳动。
4）是在项目执行过程中，项目经理必须就各种问题与部门经理进行谈判和协商，从而导致决策的制定被耽误。
5）对时间、费用以及运行参数的平衡必须加以监控，以保证不因时间和费用而忽视技术运行。

一般来讲，职能式结构有利于提高效率，项目单列式结构有利于取得效果。矩阵式结构兼具两者优点，但也带来某些不利因素。例如，各个IT项目可能在同一个职能部门中争夺资源；一个成员有两个顶头上司，既难处，也难管。

㈢ 直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构形式的特点是什么

企业组织结构类型

1、直线型组织结构 ：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。

2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在
3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。中、小型组织
4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征
5 、事业部组织结构 ：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业
6、矩阵结构： 有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构； 优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目
7 、多维立体组织结构： 跨国公司或跨地区的大公司
8、虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。

组织结构形式
特点
适用范围

直线型
权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。
劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。

职能型
权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。
劳动密集，重复劳动的大中型企业。

事业部型
集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。

规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。

矩阵型
加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。

㈣ 矩阵式组织结构的介绍

矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”在组织结构上矩阵式组织可以将企业中各个办事处更有效的结为一体，矩阵组织结构可以解放各个职能部门经理间的限制，以达到职能部门经理间更好就资源进行全面的沟通。其次矩阵式组织可以帮助企业暂时减少员工招聘的成本，特别是对一些刚刚建立的部门。 各个部门中关键的人可以同时被企业中各个项目所使用，比如每个部门的经理。除此之外，当知识在一个平等的基础上，所有项目也是可以利用的。因此，矩阵式组织可以在项目管理过程中，帮助企业在时间，成本和绩效上平衡。

㈤ 什么叫项目化、矩阵式管理方式

项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的，项目化管理是将公司各项活动当作项目对待进而对其实行项目管理，也就是把公司进行项目化，运用项目管理的模式进行管理。

矩阵式管理指的是常见的组织结构形式之一，与直线式管理相对，以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。

企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。管理培训专家指出传统的做法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。

如果将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中，可以采取按照项目管理的模式往往更有效率。

(5)现代程序员式矩阵式结构扩展阅读：

在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制” 的组织模式，“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按照程序执行任务。

高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。

项目化管理强调的是所有相关职能部门的参与，而不是仅仅由市场部承担所有的营销工作。财务部、研发部、采购部、生产部、品管部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目管理的过程，有形或无形中培育了“全员营销”的理念。

从立项到项目完成,是一个长期的过程。企业各个层面的成员，从高级经理到基层员工，在磨合中必将提高沟通能力，培养以协作为中心的“团队精神”。项目化管理打破了传统组织架构中的等级观念，鼓励相互尊重和创新的企业文化，使企业运营提升到一个新的高度。

国内企业多采用“职能型组织结构”，在实施项目化管理的过程中，必将打破现有的职能界限，出现更加扁平和高效的“矩阵型结构”。由于各职能部门的参与，市场部经理逐渐转型为项目经理。

其表现就是项目参与者除了向原职能部门经理负责之外，同时还向市场部经理报告，减少了部门之间的摩擦，降低了运营成本，有效地利用了公司资源，使劳动力实现了增值。项目参与者通过培训和工作实践成为复合型人才，拓宽了职业发展的方向，公司的向心力得到固化。

㈥ 矩阵式组织结构图是怎样的

矩阵式组织结构

矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。

在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。

与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：

条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。

根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。

矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。

高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。

矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。

员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电器巨人?ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球有1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。即便这样，沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。

矩阵式组织结构的优点是：能促进各部门、各层经理的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通；有利于把管理职能，产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置资源。

但这种模式的缺点在于：多重领导易导致低效率；协调不当易在经理之间产生矛盾。这种组织结构较适合于建筑工程、航天、营销以及有许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司。
矩阵式组织结构下的HR定位

（一） 什么是矩阵式组织结构

矩阵式组织结构是另一种十分常见的组织结构，其应用已有30多年，国际商用机器（IBM）、福特（Ford）汽车等公司都曾成功地运用过。采用这种组织结构企业，会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品。其基本形式如图5所示。

（二） 矩阵式组织结构的特点

矩阵式组织结构的设计，目的在于要兼得职能式和产品式（项目式）职能划分的优点。因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型。同时，此种结构最为突出的特点，就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。因此，矩阵式组织结构主要有如下优势和缺点。

优势：
1．获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性；
2．产品间实现人力资源的弹性共享；
3．适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革；
4．为职能和生产技能的改进提供了机会；
5．在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳。

缺陷：
1．容易导致员工陷入双重职权的困惑中，从而降低人员的积极性；
2．对员工的人际关系技巧要求较高，需要进行全面而系统的培训；
3．需要花费很多时间用于协调；
4．需要员工对此种组织结构有很强的理解力，并采用一种近似大学式的管理；
5．两种职权的平衡来自于环境提出的双重要求。

从上述这些特点，我们不能发现两种权力的平衡是这一组织结构的关键。很显然，在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就自然而然地产生出两种演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。

（三） 矩阵式组织结构下的HR定位

无论是哪种演化形式，矩阵式组织结构都存在一个平衡问题。这不仅包括两种职权之间的平衡，也还包括矩阵中关键角色的平衡。因此，此种组织结构下的人力资源部，其定位就是致力于平衡。这种定位主要集中体现在以下两个方面。

一是加强组织内部的沟通与人际关系引导。由于这种组织结构的信息量很大，信息流又很是复杂。因此，必须对所有员工进行正规化、专门化的训练，才能保证这种结构的正常运行。这样做，一方面是帮助员工更好地理解这种组织结构，更为有效地处理各种信息及二元权力模式下的困惑。另一方面，也是引导员工正确对待工作中发生的问题，减少冲突，防止有人对这种二元结构的不良利用。因此，人力资源部作为渗透到各个项目/产品的职能，应该定位于积极引导，推动开放沟通的角色。

二是要加强对关键矩阵角色的人力资源管理。由于矩阵式组织结构比单一职权结构复杂的多，因此，它的正常运转需要一系列的全新管理与执行技能，这也是关键矩阵角色不容忽视的作用。换句话说，关键矩阵角色的状态，直接决定着这种组织结构的成败。这些关键角色包括高层领导者、矩阵主管和有双重主管的员工。人力资源部通过自己的工作，必须确保这些关键角色由胜任者来承担，或是使之达到胜任的要求。

㈦ 矩阵结构的优点及认识

认识:矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”

在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。

矩阵结构的优势：
（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。

（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。

（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

附送:矩阵结构的劣势：
（1）可能职员会产生临时观念，影响工作责任心。
（2）职能经理和项目经理之间为争夺资源而发生矛盾，加大组织成本。
（3）多头领导，下属在工作中可能有时会感到无所适从。