程序员okr

1. 在美国硅谷工作的码农，有什么工作上的烦恼

估计大家都认为在硅谷做软件工程师是非常幸福的事情，拿着令人艳羡的高薪、享受着各种各样的免费福利，不过这些福利的背后要付出的努力却是大家不知道的。
那些令人艳羡的高薪和福利
作为世界 科技 之都的硅谷自然拥有着令人艳羡的高薪，很多人可能觉得国内的互联网行业薪资待遇已经非常高了，可是跟硅谷比起来还是有着很大的差距。

在过去的2018年，美国硅谷众多的 科技 公司中，Google以24.7万美金的中位数年薪高居榜首，Facebook则以23万美金的中位数年薪屈居第二，Twitter是17.3万美金，square、英伟达等企业也都超过了15万美金，地处西雅图且拥有非常大物流员工比例的Amazon的中位数年薪都达到了2.9万美金，折算成人民币已经是国内互联网行业除了一二线企业之外较高的收入。

硅谷的 科技 公司管理模式也比较开放，大家知道的OKR管理方式，相对自由的工作时间。就拿谷歌北京来说，免费餐饮、员工及其家人可以享受30万左右的医疗保障，女员工超过5万的生育保险费用，男员工12周的陪产假，至少15天的带薪年假等等。这样的宽松管理政策成就了今天伟大的谷歌，成为全世界最知名的 科技 公司之一。
令人艳羡的背后是超于常人的压力
就拿谷歌来说，身处硅谷的谷歌周围都是知名的大城市，洛杉矶、旧金山、奥克兰等等，湾区本来就是美国西部大开发之后甚至要比东海岸更繁华的地区。

湾区附近拥有着Google、Apple、Facebook、Twitter、Intel等众多高 科技 公司，这里还拥有斯坦福大学、加州大学伯克利分校、加州理工学院等众多世界顶尖名校，这里还有大名鼎鼎的好莱坞。

可以说这里聚集了全世界最聪明、最有钱的一群人。与之相对应的就是强大的竞争压力以及超高的房价，大家只想到谷歌福利好，可是没有想过你进入谷歌意味着你要跟来自世界上最顶尖高校的一群人的竞争，这种竞争压力可想而知。很多时候即使公司没有规定你要加班，可是下班回到家你也往往要主动加班到10点以后，毕竟这样你才能在跟其他人的竞争中逐渐拉开差距，反之你就要被别人拉开。

湾区的房价低位数达到了60万美金，而稍微好一点的地方比如洛杉矶基本上房价都在150万美金以上，在硅谷平均更是高达170万美金以上，这换算成人民币相必不用我多说，这基本上已经是天价了，比靠着房地产撑起经济的天朝有过之而无不及，你年薪超过20万美金在硅谷买房也是压力巨大的。

除此之外在硅谷孩子的教育成本、医疗成本等等众多方面都是非常高的，也就是说你得花掉大部分的钱用在孩子的培养上，这还不算高昂的生活成本，买车你得买吧，你不可能一天24小时都在公司吃饭吧。

程序员，俗称码农，是互联网时代的中流砥柱。 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，硅谷显然不是孤独的。

从我的观点来看，我认为在硅谷工作的码农（即程序员、网络工程师、计算机工程师）在工作上可能面临以下烦恼：

一、大多数码农在高企的房价面前，依旧会感觉鸭梨山大。 硅谷坐落于旧金山湾区狭长的25英里的谷地，伴随着风投资本的到来，区域内聚集了超过1500家的高 科技 公司，越来越多的追寻梦想的人开始涌入淘金，房价也随之水涨船高。

其次，尤其硅谷特殊的地理环境（ 湾区三面环山，一面傍海 ），可供开发的土地资源有限，造成住宅供应不足，更加推高了房价。目前，硅谷地区一套住宅的 平均价格已经超过160万美元 ，据权威机构调研，2017年硅谷地区的码农 平均年收入14.2万美元（美国人平均年收入4.35万美元） ，意味着在房价不涨、收入不减的前提下，要 不吃不喝工作11.26年 才能负担起一套房子，想必在美国硅谷其除住房之外的其他生活成本也不会低，

这就造成了包括苹果、谷歌员工在内的 近60％的硅谷码农表示他们感到工资过低，尽管有六位数的工资却仍然买不起房子 。为解决住房问题，硅谷街头甚至出现了众多的房车。

二、面对高强度、高烧脑的工作，精神压力大。 不论是在国内国外，在“用户体验至上”的今天，码农的工作强度都是非常大的，“996”加班熬夜工作模式是常态，尤其是在项目推进的关键时期，要时刻准备面对程序上的未知的BUG、用户反馈的问题，都必须要及时解决。谷歌的一名网站稳定工程师每天上午九点钟开始上班，每天下午七点钟离开公司，回家后再加班到晚上十点钟。他需要随时保持警惕，因为他必须在5分钟内对出现问题的网页做出回应。“每天下午七点钟带着背包和充满电的笔记本电脑回家。如果我在路上接到了网页出故障的消息，我必须立即靠边停车，在5分钟内登录系统开始排除故障。所以，尽管程序员拿着高昂的薪水、诱人的福利，但是面临的精神压力也是比较大的。

其次，程序员需要很强的逻辑思维，因此大多都比较理性，整天对着机器，与外界的联系交流比较少，因此他们在排遣压力方面也不占优势，很容易形成一种非良性循环。

任何工作都不容易，都值得尊重，开心就好，与诸君共勉！

大家觉得程序猿这个工作怎么样，欢迎留言评论。。。。。。

我说说好地方吧 没有明目张胆的性别年龄歧视 996也没有被堂而皇之的摆在桌上 没人敢说：能加班是你的福报

学会融入美国人的生活，不要只在某个圈子

2. 程序员们，现在能真正实现弹性工作的多吗

没有真正的弹性工作制，只有合适企业的弹性工作制，每个公司业务不同，所以每个公司的考勤制度也不同，每个公司老板的管理风格不同，也同样有不同的工作制。早来早走，也就是你今天早来上班，你下班也可以早走。实行这种工作制的少之又少，睡眼朦胧的状态让老板不放心，还过早的开始消耗水电。

3. geogebra 工具栏

2020年初，我给维格表VIKA的创始团队发申请邮件，成功成为维格表第89名种子体验用户。在此之前，我用airtable、notion、teambition、石墨文档等工具比较多，当然Excel也同样占据了我工作的大部分时间。

维格表VIKA.CN

体验总结及个人建议

在使用维格表前，公司使用过各种项目管理工具，虽然功能强大但系统过于复杂，难以满足我们行业不同业务口的任务管理需求；一些短期任务或者不复杂项目还是用Excel做管理。劳动力比较低效。

使用维格表后，无论项目规模大小，均可通过维格表合理安排项目从启动到计划、执行、操盘再到复盘的每个阶段；项目负责人在维格表新建项目后，可将任务直接分配给指定人员；相关人员可自行制定执行计划并及时反馈更新；多维视图让权责更清晰，任务跟进更到位、团队协作更顺畅。

另外，我觉得整体维格表很美观，很符合我的审美。希望未来能有更多一点外观的设计。比如说表格，现在底色都统一是白色。其实分列用不同的颜色我觉得比较好的，也不是说每一列都不同颜色。

另外，因为个人设计过C端社交产品，建议以后模版中心可以做用户上传的部分，设置奖励机制。多一些UGC，做裂变。仅靠公司自己接触的企业、项目、团队可能还是有限的，一些用户做的模版可能更符合真实的使用场景。

综合而言，我认为维格表会在团队协作工具软件领域引起一波变革，我非常喜欢维格表，喜欢它在 Web 上部署、任意设备随时访问，喜欢它的视图变换、格式克制前提下能极大自定义，也喜欢它实时多人协作、同步编辑、并行作战。

我使用了维格表大半年，一直到今天，我几乎所有的任务、事情、安排……都交给了维格表帮我整理。这段时间里，我真真切切体验到了作为“多人合作协同”时维格表的强大之处。

维格表的确有着许许多多等待优化改进的地方，但是这些都不妨碍我将维格表作为我唯一的项目管理及数据管理工具。

以上就是我使用维格表的心得，喜欢的朋友可以前往维格表官网VIKA.CN自行体验。谢谢大家

4. 程序员kpi如何制定

程序员如果一定要用KPI，那就只能用任务完成率，比如90%算合格，即主管给程序员布置了100个任务，那必须完成90个。
其他功能开发数量不合适(功能有难有易，拆分的颗粒度也是不同，没法落地)，bug修复数量也不合适(道理同功能开发)，要么直接主管主观评价，要么引入OKR。

5. OKR有什么特征

OKR强调聚焦组织的发展战略和竞争策略。因此，它对市场环境模糊、市场竞争激烈、决策因素复杂、强调新技术应用、注重商业模式创新的企业，尤其是初创和高科技类等采用创新战略的企业非常重要。相对而言，它对环境高度确定或业务相对简单的企业价值有限。比如，某汽车零部件生产企业，其产品仅供应给一家大型汽车厂商，作为该厂商某一系列产品的配套供应商。该企业完全依附于这家厂商，其核心技术和订单均来自该汽车厂商，自身也不具备新技术研发和市场拓展的能力。这类企业的市场相对稳定、业务高度确定，其绩效水平更多地取决于生产效率，OKR的作用相对有限。

丹尼尔·平克将工作分为推算型工作和探索型工作。推算型工作指那些目标明确、标准清晰、流程固定，只需要依据指令进行简单操作的工作，这类工作追求的是效率，并不需要应对什么变化，也无须创新。比如流水线上的装配工人、高速公路收费员的工作。探索型工作与之相反，探索型工作需要体验、感悟、思考业务逻辑，需要学习、想象、创新，不断尝试和探索最优路径。OKR更适用于探索型工作。

不过，除了那些能够被机器取代的岗位，大多数的工作并不能被严格地划分成推算型工作或探索型工作。有人认为程序员的工作是探索型工作，但不少程序员却自嘲为“码农”。还有人认为销售人员的工作属于推算型工作，但一个团队中销售人员业绩水平的差异通常是非常明显的，这无疑能够证实创新能力在其中发挥了作用。对于管理工作来说，这种区别更加模糊，管理既需要严格执行流程，也更需要思考和创新。

OKR对于运用业务逻辑和管理逻辑有巨大的推动作用，其前提是我们认为哪些工作是探索型的。

OKR要求目标与关键结果在组织中纵向对齐、横向对齐，统一步调，相互支持。OKR的对齐是动态的，从目标设定到实施过程都要对齐，其基本假设是，组织面临的环境是会发生变化的，因此企业制订的计划会被打乱，企业内的各个部门、各个岗位就应当重新对焦组织的总体目标，实现新的协同。大多数企业的计划都会面临外部环境变化的挑战，因此协同也就显得特别重要。但是，也的确存在一类企业，包括制造业和服务业的部分小型企业，管理者完全可以在设计组织结构时就充分考虑到可能的几种变化，从而避免增加协同的成本。

OKR要求在目标制定过程中广泛吸取员工的智慧，在关键结果方面，尽可能由员工自己制定。这对管理者和员工都提出了较高的要求。

一方面在于管理者的领导风格。管理者要有足够的心胸，才会愿意将自己的决策权与下级“共享”，并在这个过程中接受下级的“挑战”，而且，管理者必须能够客观地评估大家意见的价值，而不是单纯地维护自身的权威。不仅如此，管理者还需要激发员工参与的热情，并营造和维护员工主动参与的场域。如今，很多企业无论是在战略决策方面还是在战术制订方面，都还存在着“一言堂”的现象，因此，开放型的管理者尤为可贵。

另一方面，员工自身的专业素养和职业技能也是保证自下而上的关键因素。知识型员工依赖其自身的知识、技术、信息等开展工作，大多数情况下，他们对技术的掌握程度要比管理者深入，对实际工作中的问题和机会也更了解，他们自主制定OKR的效果将非常明显。相反，对于技术要求不高、只是接受指令进行简单操作的员工，或从事常规事务性工作的职员，自下而上不仅会沦为形式，还会降低工作效率。

公开透明的假设前提是，所有人的目标一致。实际上，很多企业的不同的业务单元有同质化的产品和重合的市场，本身就存在着内部竞争关系，这种竞争关系使得信息成为一种对竞争力有影响的资源，很难实现共享。还有一些企业，在公司内部发起PK，而且往往是在具有相同职责的部门和岗位之间进行PK。因为有PK就意味着输赢，就牵涉到经济利益，所以更不会有人愿意公开自己的信息。实践中，最普遍的现象莫过于绩效考核强制分布所产生的负面影响，所有人都不希望成为被淘汰或被处罚的人，在这种情况下，人们思考的并不是该如何变得出色，而只是如何不落后于他人。如此一来，公开透明绝无可能。

很多企业采取了薪酬保密制度，这一点看似与OKR的公开透明无关，但是我们也不难想象，在他人不了解我们收益水平的情况下，是否愿意将信息“资助”给我们。还有一部分企业，将信息视为权力的一部分，如果员工没有达到一定的级别或做出特别的贡献，就无法获取。况且，公开是一种文化，一旦存在不公开的特区，公开透明的整体场域就会被封闭保守的文化浸染，直至消失得无影无踪。

OKR倡导的积极反馈，一方面要求管理者应将下级视为伙伴而不是工具，应兼顾组织的目标和团队的成长，而不是单纯着眼于收益；另一方面，也要求员工自身具有积极进取的愿望。

实践中，有的公司长期以来已经形成了一种根深蒂固的“钱文化”，这种文化几乎贯穿于日常工作的每一个方面，牵涉到业务流程的每一个环节，员工被培育成签有长期合作合同的交易对象，在没有物质激励的情况下，完全没有积极性。除了利益，漠视一切，既不会顾及企业的成本、风险和未来的发展，也不会考虑组织的稳定和文化的提升。在这种环境中，一个不能直接带来利益的管理模式，难免会被冷落。

此外，我们国家有大量的劳动者，尤其是参加工作不久、收入不高、没有积蓄，同时又面临买房成家等人生大事的人，他们中的大多数在选择工作时考虑的首要条件就是待遇水平。他们对个人价值实现的需求不是没有，而是暂时无法顾及，这完全符合马斯洛的需求层次理论。面对这部分员工，如何让他们理解和真心实意地运用OKR，也需要管理者的精心设计和用心培育。

通过上述分析，我们可以得出这样的结论：OKR不是万能的，不能运用到所有的企业。OKR对于市场环境复杂、业务确定性较低、以探索型工作为主、知识型员工较多、员工自我成长意愿强烈、企业文化开放的企业会有极大的推动作用。OKR对单一稳定的业务和推算型工作等领域作用有限，管理者可以借鉴OKR的内在思想和逻辑，优化现有的管理方法或选择其他管理方式。OKR在高度集权、组织封闭、功利主义的企业难以奏效。

6. okr是什么意思啊

OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果） 是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。

它源自与1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统，后更名为OKR），并伴随着Google创业发展史，被发扬光大，为世界所知。

OKR属于绩效管理前段：价值创造

KPI属于绩效管理后段：价值评估

OKR格式上由两部分组成：

• 目标O（想要什么？）

• 关键结果KR（如何实现？如何衡量是否完成？）

以OKR布道者约翰·杜尔在英特尔任职工程师的第一个OKR为例：

目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成，简单来说，O与KR是逻辑因果关系，因为KR所以O，所有KR的达成，要能支撑O的达成，否则，这个OKR就不合格。

在约翰·杜尔的OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键措施，其中“5个、1个、3位”是关键措施的度量。目标与关键结果之间的关系，就像蓝图与计划之间的关系。

在第一本系统性介绍OKR落地的《OKR：源于英特尔与谷歌的目标管理利器》一书中，OKR是这样定义的：

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

为了帮助大家真正深入理解OKR，我们不妨解释分解为：

一、严密的思考框架


1、 设定目标之前，理性思考，先想清楚为什么要做这件事，它的价值和意义何在。

2、 设定目标之后，进一步思考保证目标实现的关键结果，它们是判断目标是否实现的具体衡量标准。这一步看似简单，实则非常有挑战性，O与KR之间简单来说是因果关系，但透露着复杂的业务逻辑与管理规律，这特别考验设定者的工作能力。

二、持续的纪律要求

OKR是公开透明的，所以它代表了时间与精力上的承诺，要防止目标设定之后就束之高阁。管理者与员工要在大大小小的业务周期内，主动保持对目标的注意力，严谨而规范地执行。

三、确保员工紧密协作

1、 OKR要求，在制定目标时，将自上而下与自下而上两种方式结合。OKR尤其倡导的自下而上，充分赋予员工自主权与决策权，如果员工能积极地参与目标制定，他们也会更加认同目标的价值，也更加理解目标与关键结果的内涵，满足个体自我实现的需求，激发员工的工作热情，这是员工紧密协作的基础。

2、 其次，OKR要求大家在制定目标时，要上下对齐+水平对齐，任何重要的项目都不可能是一个人单独完成的。同时，通过OKR公开透明的特性，让大家都能看到各部门、岗位等相关方的相互依赖关系，明确自己的价值定位、实现员工的紧密协作。从而打破筒仓效应，最大程度整合组织资源。

四、聚焦

无论是目标O，还是关键结果KR，都强调聚焦。

聚焦目标O，是要求组织集中资源和精力，做出战略性选择、取舍。

聚焦关键结果KR，促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系，避免将OKR变成日常工作待办清单。

五、做出可衡量的贡献

用定性的词语来描述自己的贡献，很多时候反映了管理者与员工对业务理解的肤浅。OKR的关键结果强调定量，就是为了迫使大家进行理性和深入的思考，因为贡献必须是可以衡量量化的。

7. 关于 OKR 的一些方法论

OKR 是由前 Intel CEO， 安迪·葛洛夫 构建的基本框架。

全称是：“Objective - Key Result”，既强调“目标”与衡量目标的“关键结果”

它是一套管理目标，让目标能落地的工具。
它在硅谷科技公司中广为人知，并被世界各地的许多组织采用。
它可以应用在组织中，也可以应用在个人的生活中，就像一种思考的模式。

过去两年多的 OKR 实践，有一些体会。
作为一个程序员，会自然的去寻找一个工具的最佳实践。

于是，有了这篇文章。

OKR 原理很简单。

要用好 OKR，我的理解，需要把握三个核心：

它们分别回答了三个问题：

然后，思考 OKR，我认为还需要 cover 到两点：

先抛一个不好的例子

来自于我曾经定过的一个 OKR：

我想先按顺序来讲讲“目标”、“关键结果”、“过程管理”。
然后，再回过头来，看看这个例子为啥糟糕，可以怎样修改。

回到最初的时候，一个组织的诞生，绝大多数情况是由于一两个人的想法，然后以此为中心，开始聚拢更多有共同目标的人加入进来。

1976年，乔布斯成功说服沃兹尼克组装机器之后再拿去推销，他们的另一位朋友韦恩随后加入，三人在1976年4月1日成立苹果电脑公司。最初，Apple 仅仅是在卖组装电脑。

1996年，佩奇和布林在学校开始一项关于搜索的研究项目，开发出了搜索引擎 PageRank，后续改名 Google。最初，Google 仅仅是一个搜索引擎。

随着组织发展，人员壮大，这个能聚拢人的目标，必须要看得远。然后这个目标提升到用另一个词来形容 —“使命”。

Apple 的使命：“藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心”
Google 的使命：“整合全球信息，使人人皆可访问和收益”
阿里巴巴的使命：“让天下没有难做的生意”
有赞的使命：“帮助每一位重视产品和服务的商家成功”
以及最近我们团队的前端技术委员的使命：“以极致的技术高效支撑业务”

使命描述一般都很简洁，并且容易记忆，像一句广告词，能深深的刻在脑海里。
在工作中遇到问题的时候，这个使命就会一下子从脑海里蹦出来指引你找到答案。

其实在某个市场闲逛都有可能让你意识到这个市场有某个问题需要解决，而帮市场解决这个问题，就是一个使命。

为了一步步的达成“使命”，我们需要有目标。相对于使命，它粒度更小，且有时间限制。

所以，目标（Objective）应该：

目标，是 OKR 中最重要，最需要想清楚，最首要确定的。
在这里，需要回答：你有什么？你要什么？你能放弃什么？

“鱼与熊掌不可得兼”，所以我们要有所取舍，事情排个优先级。
“重要-紧急象限”是一个不错的指导工具，第一次看到它是在柯维《高效能人士的7个习惯》中的第三个习惯“要事第一”。

但在实施的过程中中很有可能会遇到这样一个问题，紧急不重要的事情很紧急，总需要花时间和精力去处理它。然后重要不紧急的事情，会常常分配不到时间和精力。

那么就让重要不紧急的事情也变得紧急起来。

如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。

在一个组织中，如果没有充分的理解上一层的目标，就很容易跑偏，没有真正在刀刃上使力，造成效率上的浪费。

达到充分的理解目标，是有难度的，对人的眼界、目标理解能力有很高的要求。这不仅仅是执行者责任，更是管理者的责任。

目标定下来了，如果不去执行和落地，那么它永远就只是一个目标。如何去衡量目标是否达到了，就是“关键结果”的任务。

在互联网产品中，通常可以量化的条件有：用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量。

作为技术团队，会更加集中注意力在产品性能和产品质量上面，那么如何去找到这些方向的衡量指标，就要从实际出发了。

比如我们团队会用“质量系数 = BUG数/估时”，来感受一个项目的质量情况。虽然它会有些漏洞，但如果建立在互相信任的基础上，可以提供一定的参考价值。

定下一个关键结果之后，问一下自己，有多少信心可以完成。如果信心爆棚，就把目标定高些。如果信心不足，就把目标调低些。因为 OKR 的意义不在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队以及个人的潜力。

如果觉得有必要的话，我们可以建立一个“信心指数”，用来帮助确定结果有足够的挑战性而不会让人失去信心。这个指数的开始值最好是 50%，然后通过过程管理来动态变更和追踪。

比如去年我负责的一个“优化微信小程序加载性能”项目中的关键结果：

未优化的加载时间是 6s+，回顾当时对目标的信心指数的话，大概是 20%。虽然最后因为部分不可控因素没有达到这个目标，只能维持在 3s-4s 之间。但是这个过程中能让人费尽脑汁的找到各种方法，大幅的提升了除首屏加载以外其他方面的加载体验，这也是额外的收获。

作为管理者，你要清楚的知道哪些人推一推会有更高的产出，哪些人实际执行情况会出现问题，要能看得到看得懂目前组织的目标和进度，并与成员进行同步。

OKR 定下来了，在期限内，就要奔着目标努力奋进。尽管中途发现问题，也尽量不要在中途更改 OKR，让我们尽力跑完计划的阶段再回来总结。我们也可以把时间维度切小，比如把年度切分为半年度，把半年度切分为季度。

并且，目标定下来之后，要经常定期共同回顾，共同看见。而不是定下来了，就放在那里，否则过程中团队发生了问题，成员遇到了困难，很大可能会不被看到。

比较好的形式是每周都一起坐下来看看，每个人分享一下成果，或者说说遇到的困难，看能不能得到其他人的帮助。这个过程，能及时的看到问题，也能让成员对目标有更强的参与感。

那么，OKR应该以什么方式来呈现？《OKR工作法》一书中提供了一种参考：“四象限呈现形式”

糟糕的例子：

这个例子的背景是我 2017 年 4 月份加入到有赞，当时定的试用期内的其中一个目标。那时是我第一次认识和使用 OKR，只是单纯的把自身的技能提升计划给罗列了出来，看起来更像是一个 Todo List

现在回过头来看这一份 OKR，有不少问题：

那么我们从目标开始分析，当时作为一个新人加入到一个新的团队，对团队的技术栈和项目都很陌生，需要填补部分空白，快速上手。所以提升自身实力的底层诉求是：快速上手，胜任开发工作。

然后怎么衡量目的达到了呢？我们可以通过项目质量直接衡量，通过项目的熟悉程度来间接衡量。

修正后：

那么如果达到这些关键结果，要通过学习框架，还是研究项目，还是熟悉业务，那就是根据实际迎刃而解的事情了。

最后要注意的是，OKR 只是一个工具，当你有一个目标，它会给你一种落实目标的方法论。而如果一开始目标没有想清楚，想明白，那就很容易在错的路上越走越远。

每个团队都会有不同的风格，和不同的实际情况。理解方法和工具的原理，明白这么做是为了解决什么问题，然后再调整定制真正适合此时此刻的团队，才是最好的方法。

8. 如何制定OKR才能更好实现目标呢

企业OKR兼顾自上而下和自下而上的融合，是战略沟通和战略衡量的方法。OKR等于目标加关键成果，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统 ，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。企业高层支持是运用OKR实现目标的关键。
首先要判断组织、岗位和人是否适合OKR ，OKR的适用组织是快速发展的、外部环境不稳定的、或寻求技术突破的公司；适用岗位是要求是知识型、创新型的一些岗位，不太适用于一些支持型的岗位；对人员的要求是有较强的能力和自驱力，这些判断匹配后再导入OKR。
创建目标（O）的特点：鼓舞人心、可达到的、以季度为周期、在团队可控范围之内、有商业价值、定性的。
创建KR的特点：定量的、有挑战的、具体的、自主制定、基于进度的、上下左右对齐一致、驱动正确的行为表现。
制定KR的技巧：只写关键项，而非全部罗列；基于结果，而非任务；使用积极正向的语言进行表述；保持简单明了；考虑所有可能性；务必指定一个责任人。
同时，需遵巡OKR制定的程序：创建、精练、对齐、定稿、发布。

9. 996、987，程序员加班文化你怎么看来这里看看几个互联网大佬的观点

加班文化，是很多技术管理者绕不过去的困惑，到底应不应该加班，怎么衡量加班的成果，怎么加班才不会让团队的兄弟们反感？

来, 听大佬说

启赟金融的技术团队规模近100人，当前实施996的工作时长。我个人工作时长除了和团队一起996之外，还会有非坐班时间的支持工作，比如融资支持，商户谈判支持和战略讨论，实际工作时长远超996。

支撑员工接受高强度的工作时长无外乎是工作内容的高度认可，有温度的管理氛围，高度协同的工作同事，当然还有合理的物质回报。

长期加班必须在工作产出的有效性上，判断自己的工作内容和研发项目是否符合能够有效提高公司的销售业绩，能够有效降低公司的运营成本，能够符合公司未来战略布局，符合度的高低和工作产出的有效性成正比。重复劳动和返工对一线员工影响很大，这块需要技术负责人来把控，保证技术团队接收到的需求是正确的。

任何工作投入和产出都是成正比的，加班实际上是一种时间投入，内外培训和员工分享同样是投入，是在效率提升上的投入，在身心能够承受的范围内，合理提高时间上的投入，肯定在产出上会有正反馈。当然有个前提是加班要建立在工作需要上，提高工作的有效产出上。更重要的是，让员工建立主人翁意识，认为是公司命运共同体的一部分，为自己的事业而奋斗，很多抱怨和不解自然也就烟消云散了。同时，公司后勤要跟上，比如下午茶，加班水果等体贴式福利还是要到位，让马跑，还要让马吃草。

我目前刚刚离开WeWork加入今日头条。之前在WeWork时的团队分散在亚洲各地包括澳大利亚，规模在50人。可以在家完成工作, 生病可以MC。

我自己没有固定工作时长，也没有特定的休息日，毕竟作为亚洲和美国的枢纽，我是单点链接, 累计时长应该在50小时一周，如果加上因为工作需要的应酬和洽谈，应该在60小时左右。

工程团队由于没有特别可以量化的指标（KPI），所以我们都是OKR驱动的，而OKR是自上而下的传输，为了达到公司的短期/中期目的而努力，所以这个作息只适用于工程团队，我们的销售等团队的工作时间也会比工程团队多一些。

我觉得加班在目标明确的情况下是必须的，比如release出问题了，比如吃鸡要一个月上线等。可是加班不应该上升到一种文化，更不能宣传这种奉献，因为我们都清楚IC的权利是没有保障的，而公司的利益是有明确的保障的。

我们都知道，有流水线程序员（code monkey），有程序员（engineer）。我不否认，流水线必然会战胜小手工作坊，可是同时我们也要知道，流水线上的每一个人每一个部件都是可以随时被取代的，当AI升起，流水线程序员肯定是会被直接淘汰的，我希望我们能发现和培养出更多的程序员，培养他们独立思考的能力，做一些对我们这个技术产业增值的事情。

爱因互动目前属于较早期的创业公司，技术团队只有30人左右。我们不实行996也不实行987，而是五天工作制，弹性上下班时间，全公司实行，从创业第一天开始就是这样。2017年全年离职率为零。但是这并不意味着我们是一家慢悠悠的养老型公司，相反，虽然我们没有实施996，但无论是夜晚还是周末，大家热情高涨加班冲刺的情况比比皆是。作为一家高速增长的创业企业，事情多，期限紧是常态，碰到事情做不完的时候必然需要依靠加班。但我们不把延长上班时间作为工作进度的保障，而是依赖频繁公开的进度沟通，依赖对交付物的质量要求，使得团队成员无论是否加班，都把产出作为首要目的，避免“为了加班而加班”的情况出现。

软件开发是一个高度创造性的工作，为了提高产出，相比于简单粗暴的延长工作时长，我们更倾向于把精力放在增强技术平台、完善工作流程、打造学习型企业文化上，以及更重要的，精挑细选有足够强的自驱力，能融入到团队文化中的人上。

“我们认为用在办公室出现的时间长短来评价一个工程师的产出是缺乏逻辑的。需要加班的场景，一定是因为有事情需要在限定的时间范围内完成，只要事情完成了，大家应该充分享受闲暇的时光。”

这个是我们的招聘文案，我们也是这么做的。

我从955（偶尔还需要倒时差）的工作（4年）到创业公司955、996、987的工作（10年）都经历过。

首先我认为，不要用“自己的认知”来看待和定义问题，对于创业公司的初创阶段来说，不管是955、996、987都是种工作模式，暗扣在企业文化这个大主题下面，只是种表现形式罢了。

创业公司在初创阶段，创始人的性格和工作模式会很具备代表性，所组建的核心团队和对公司认可的初期成员也是对公司、创始人、工作模式的认同。

不能抛开客观条件谈这类开放式的话题，客观前提条件是：创业公司（初创阶段）、核心小团队、企业文化和创始人风格、高效且高度认可的团队成员，在超出劳动合同规定工作时间范围以外的工作，是否界定为加班或加班文化，这一点因人而异了，毕竟每个人的三观和认知并不相同。

我自己目前987半年了，依然不认为很辛苦或过于劳累，这样的生活方式与工作方式早已是习以为常的事情，虽然每天八点看似很晚，但要考虑到北京的交通问题，很多时候七点半晚高峰才退去的时间点，八点以后有选择性的文体活动，比如说我可以保证每周2次篮球2次健身1次纯娱乐放松，并未感觉到时间不够或工作严重挤压生活时间。只要这样的生活模式不会影响到身体健康、家庭、朋友、自己的兴趣爱好，也是种不错的生活方式与工作方式的平衡。

二维火的技术团队大概在400人以上，去年我们实行了大半年996，因此离职的技术人员大概有3%。

衡量技术人员绩效，当然不能用工时。时间确实不重要，有质量的进度才是重要的，毕竟竞争对手有时候强大到不拼命不行，比如我们的对手是美团，融个资都比公司估值高十倍，你想想有多让人绝望。也招不起百把个博士或架构师，只能用勤奋弥补了。

行业不一样，客户不一样，战略也就不一样。我所处的行业很大一部份是传统软件，我们的客户这些餐饮老板，在见面第一件事不是看你的产品有多好用，而是给我们一张五六页的纸，上面写着几百条功能列表，如果我们的产品覆盖了80%，才谈下一步。所以，我们对功能量有很大的要求。

任何所谓好的体验，大数据带来的价值，节约了多少成本带来了多少客流，都要建立在整个产品体系的完善上。所以我们是劳动密集型企业。

996其实是一个概念，或者是一个动员，其实在具体控制上，大部份员工都是早上10点左右才到，晚上8点半左右离开，这样就行了。还有一些基础要做好，比如绩效奖励，晚餐宵夜零食打车，再加上项目的各种庆祝，中午休息时间加长。非996的时候多一些活动和调休，比如周五周六晚上不加班，。实施方法如果得当，996也不是万恶的。

公司业务快速增长，才是最好的团建。最终还是要回到结果上。如果结果好，那就都好。

我们公司目前现状是99N（N=2~4），每周平均会有两三天的加班。在项目或业务需要的时候才会长期开启996模式。特殊制度执行时长一般根据项目周期来。高强度情况下最多有过连续2个月的996状态。

加班只是一种手段，没有哪种手段是万能而不可替代的。但是为了追求更高的目标和自我价值，但凡能用的手段我们都应该用到极致，这其中自然也包括加班。毕竟世间唯一公平的是时间，要追求更多，加班已经是我们能选择的成功率较高的手段了。

对于提升团队产出，首先是团队的使命感培养，只有团队有一致的目标及使命感，非常清楚“Why？What？How？”这三个经典的问句的答案，这样的团队一定能在相同条件下爆发出更强的战斗力。

其次是建立透明公开的奖惩机制，在日常工作中对典型情况及时快速的进行奖惩及团队宣导，尤其是奖励这块，能极大地发挥榜样作用，激发大家的激情和竞争意识。在肯定其工作成果的同时也要不断的给予其更高的要求和挑战。

最后是做到足够的人文关怀，尽可能去关心员工的心理状态和生活情况，在组织有能力的情况下帮员工去解决些后顾之忧或者帮助员工来更好地履行家庭责任。当员工能平衡好身心、家庭的关系时，必定能爆发出更大的工作热情和工作效率，从而提升团队产出。

你所在的团队，工作时长是怎样的？你对加班抱有什么样的态度呢？欢迎留言交流。

10. 第五章用okr进行日常管理

前边讲述了OK r制定后如何在公司的内部上下横向进行连接对齐，以驱动战略达成，至此关于如何制定okr部分已经完成。本章主要是在制定了OK r计划之后，不是束之高阁，而是在日常中去执行去审核去给OKr评分。

将OK r制定后束之高阁，他不会给你自动带来收益。员工或者自己很容易从最重要的事情上分心，每天都有无数紧急事情去处理。如果要确保战略得以成功执行，让你的绩效表现提升到一个新水平，必须有规律的定期审视你的OK r执行结果，让这成为你运营和企业文化的重要组成部分。

在整个季度中，需要实时获得最新数据，将其转换为有用的信息，在整个企业内分享，供大家参考，而不是到季度末再去评估结果完成情况木已成舟，错失了很多绝佳的行动机会，因此要想到一个双管齐下跟踪OKr完成情况的方法。

在周例会上，通过强调对目标达成有重大影响的关键事项，实际上可以简化和降低组织的复杂度。

周例会有三个目的:

注意,这个会议当中重点不是对结果的正式检查，相反，重点应放在如何分享信息和促成更有价值的讨论上。

周例会的一些方法和建议。

1时间上不应该超过一个小时。

2会前充分的准备。

3确定工作的优先级，这周的工作重点是什么？要做哪些事加上okay2达成更进一步。

4状态的确认；在这个阶段，重要的是要让你的团队成员都乐于分享他们在达成OK r的过程中遇到哪些困难，心情是否有增强？在大家开诚布公的分享讯息，哪怕是不利讯息时，你应该确保团队成员敢于把他们说出来。

5.激发员工敬业度。OK2应该要能激发大家进行创造性思考，达到前所未有的高度。然而挑战性的目标也会有副作用，如果目标达成遭遇挫折，后面情绪会在团队中快速蔓延，大家开始倦怠，通过周例会可以及时了解团队的情绪状态，他们是否积极的去实现目标，还是只是打打嘴上功夫，没有任何实际行动。

6.从大局出发。公司应该频繁的跟踪健康度两项，它代表着对战略的成功执行。镜身设计的OK r最终又能促进 健康度量项 的达成。

在周例会上，我们建议你每周例行评估一下大家对目标的信心指数，这项工作更多的是主观进行的，我们建议你在季度中期对进度做一次比较正式的审视。这里并不是进行十分正式的审视，而是要 寻求正确的方向性信息 。这意味着一方面需要让团队在达成OA car的进展方面能够适度的深挖，但又不至于花费太多时间去搜集数据来证明他们的说法。

中期审视时应更多的关注状态确认这一步。你需要根据收集上来的信息重新调整期望值以确保在余下的六周里重点采取哪些行动。这里面有几种情况，第一，当外部环境发生剧烈变化，贸易目标可能变得不切实际，从而必须放弃。第二，其他一些目标的优先级必须适度提升，并确保其资源的投入，以达成目标预期。第三种,也可能由于客户需求的变化，供应商的问题，战略重点的变迁或其他需要引起关注的问题导致你需要中途刷新OK r。

即便增加这一环节，要想准确预测，你记住了，OK r能否确定无疑的达成仍然是十分困难的事情，但是这样做无疑让你的预测相对于直觉来说可靠许多。

现在需要在季度末对你的完成情况进行一次客观正式的评估季度评估会议，最重要的两部分内容是，一做到什么程度,二怎么做到这个程度的？

如何开展一次成功的季度评估呢，有这么几个工作。

在每个季度结束时，需要对该季度的OKr进行评分，并制定下一个季度的OK r。有些okay，r需要保持不变，包括对当前战略和运营较为关键的，也可以是那些本地都没有成功达成的，或者具有持续战略意义的。有些okr已经完成，应当为废弃，需要用一个程序的okr取而代之，以激发团队成员的潜能，实现最佳交付。

建议是在实施完一个周期后，再使用专用软件。这样做的目的是防止在第一个阶段忙于学习新软件而忽视了专注于学习和理解OK r本身。可以使用office办公软件制作。

当你到了某一阶段，感觉确实有必要用一个更强大的解决方案来管理okr.应当仔细分析你的需求，这样可以帮助你快速缩小搜索范围，找到真正匹配你具体需要的那款软件。

所以对于一个个体刚开始使用OK r的时候，尤其是小100人的,现在还不用担心OK r软件的问题，这个部分省略。