命令的下达

Ⅰ 部队是怎么下达作战命令的

1，按照美军正常的指挥流程，作战指令通常按照“总统→国防部长（经参联会主席）→战区司令部→下级联合部队司令部→各级作战部队”的程序下达。

赋予部队作战命令一般通过指挥文书,有时也可口头下达。是实施指挥和部队遂行作战任务的依据。

所以，部队作战命令是逐级下达的，一层一层，下达命令可以越级下达，上报情况必须逐级上报。

军队还有一套自己的内部网络系统，一般通过这套系统来下达命令，有语音的和书面形式两种方式。

2，部队作战命令通常指规定作战任务的战役、战斗命令。广义的作战命令也包括开进命令、换班命令、撤离战场命令等。作战命令有合同命令和个别命令。合同命令是对所属和配属部队统一下达的命令。通常用于战役、战斗组织准备阶段。

3.其主要内容是：敌情判断；上级意图和本部队的任务，指挥员的决心；友邻的任务，分界线和接合部保障；各部队的编成、部署和任务；炮兵群和防空兵群、诸预备队的编成、配置和任务；完成作战准备的时限；指挥所开设地点和时间；代理人等。

4，下答作战命令的要求

（1）内容要求表述准确，措词简明扼要。由正职指挥员署名，视情况以书面、电报、图表或口述等方式下达。

（2）防御作战命令，还应有阵地编成、火力配系、工事构筑、障碍物配系等内容。个别命令是只对某一部队下达的命令。其内容仅限于该部队的任务及其有关问题。通常用于战役、战斗过程中，或为不暴露整个作战企图时采用。

5，简单介绍美军作战命令的下达

（1）在美军作战指挥键的最高层，总统和国防部长负责决策“打不打”“何时打”等战略性问题，“如何打”则由战区司令部司令决定。伊拉克战争中，由布什和拉姆斯菲尔德组成的美国国家最高军事当局向中央司令部提供战争目的、预期军事状态等宏观指导，而作战计划、兵力调拨、战争实施等具体作战事宜均由弗兰克斯将军领导的中央司令部完成。

（2）美军常设的高层指挥系统分为国家军事指挥系统和联合作战司令部指挥系统两级。（3）美军最高统帅机关是由总统和国防部长组成的国家最高指挥当局，其指挥流程是：总统和国防部长的命令由参联会主席通过国家军事指挥系统下达给各联合作战司令部司令，再由联合作战司令部司令负责具体指挥事宜。

最高指挥当局和联合作战司令部（总部）对作战部队有指挥权，参谋长联席会议及其主席无作战指挥权，但为二者联系的桥梁和纽带。当然，在特殊情况下，最高指挥当局也可以超级指挥一线部队。

Ⅱ 下达什么的命令填上词语

正确 有效

Ⅲ 试述下达命令的内容

命令的传达有多种方式，比如：面对面的口头下达，也有通过电话、电报、军用电台等通信工具进行下达，还有的是使用书面的形式进行人工下达或转达等。另外，为了确保命令内容的准确性，有时还会多种形式一同使用。比如：电话下达+书面命令，口头下达+书面命令等等。

但不管是使用哪种形式下达命令，都必须跟实际的环境、需要，以及命令的内容有关。比如：比较紧急且需要保密的命令，可以通过军用电台的加密频道进行下达等。

Ⅳ 战役预备命令有怎样的下达

7月22日凌晨，一束束电波飞向天空，朱德、彭德怀、左权联名下达的关于大举击破以正太铁路为中心的《战役预备命令》传到各部队，传到延安。延安收到这份注明“十万火急”的电报以后，立即抄送毛泽东、王稼祥、洛甫、王明、康生、陈云、邓子恢、任弼时、谭启龙和作战局。朱德已于5月26日返抵延安，这份由他和在前方的彭德怀、左权3名八路军主要指挥员联合署名的电报，也同时抄送给朱德。

Ⅳ 下达命令的三大原则

下达命令的三大原则是:
1、任务明确具体
2、确认部下对任务了解的程度
3、激发部属执行意愿

Ⅵ 发布命令,下达命令是什么词语(多含贬义)

发布命令、下达命令，都是述宾短语，或叫支配式结构词语。“命令”是名词，作宾语；发布、下达是动作行为，支配宾语。‍

Ⅶ 怎么给属下下达命令

如何对下属下达命令
1.要使部属有责任感。
你若对属下说：“这件工作拜托你了！希望你能好好地完成它，大 家都拭目以待。”如此，部属会深受感动，并且努力振作，全心投注于工作中。
2.激起部下的英雄气概。
你与部属商榷：“这个问题不知道该如 何解决？真伤脑筋。你有没有什么好的点子？”此时若部属接口说：“如 果这么办，应该可以！”你就趁势追击，并且诱导他：“这是一个好方 法，那这件事就交给你啦！”
3.唤起部属的自尊心。
假设你对部属提起：“这件工作很难办，我看算什么？那种工作，我也可以胜任啊！若部 属欠缺此魄力，你还是不要让他负责比较妥当了！”这件工作一定要由拿手的张某 来做才行吧？”然后询问他的意见，此时若对方是位自尊心强的人，相信他会拍胸脯 保证！
这些方法都是为激发部属的意志力，而使其听命于上司的策略。同样认同 对方的立场、想法，并且给予高度评价与信赖。也能收到异曲同工的效果。
4.在众人面前下命令。
如此属下便能拒绝其他 的任务，或者先完成你交代的任务。
在众人面前下达任务就会使得任务有了公众性，会使下属感觉这件任务有无数双眼睛看着自己，使得下属对任务做到强烈的重视。
向下属下达命令有什么技巧？
第一，态度和善，用词礼貌。
就像在前面谈到的一样，作为一名主管，你在与下属沟通的时候可能会忘记使用一些礼貌用语，为了改善和下属的关系，使他们感觉自己受到尊重，你不妨使用一些礼貌的用语。
一位受人尊敬的主管，首先应该是一位懂得尊重别人的主管。
第二，让下属明白这项工作的重要性。
下达命令之后，告诉下属这项工作的重要性，以激发下属的成就感。让他觉得“我的领导很信任我，把这样重要的工作交给了我，我一定要努力才能不负众望”。
第三，给下属更大的自主权。
一旦决定让下属负责某一项工作，就应该尽可能地给他更大的自主权，让他可以根据工作的性质和要求，更好地发挥个人的创造力。
第四，共同探讨状况、提出对策。
即使命令已经下达，下属也已经明白了自己的工作重点所在，我们也已经相应地进行了授权，但也切不可就此不再过问事情的进展，尤其当下属遇到问题和困难，希望我们协助解决时，我们应该和下属一起共同分析问题、探讨状况，尽快提出一个解决方案。
第五，让下属提出疑问。
可询问部下有什么问题及意见。
上述五个传达命令的沟通技巧能提升部下接受命令、执行命令的意愿，你的意图才能被部下积极地执行，你的部门才会被部下感觉到是一个开放、自由、受尊重的工作环境。

Ⅷ 下达命令的艺术有哪些

在人际交往中，上司和下属的关系是相对比较难相处的。这需要双方都要充分把握好彼此说话的分寸。而上司与下属之中的管理者——上司，更应该起到表率作用。作为上司，是否能与下属合作得愉快并且卓有成效，完全取决于他与人相处的能力。无论在什么时候，都不要对下属太刻薄了。

上司习惯于命令下属——这是一个司空见惯的事实。其实我们可以想一下，人们都不愿意改变自己的看法，当面对一个盛气凌人的上司时，下属不可能由于强迫或威胁而从心里同意上司的观点。反之，下属会很愿意接受我们上司和蔼而友善态度的开导。而严厉批评常常会使员工产生逆反心理，降低员工工作的兴趣和士气。

有这么一个故事：一家跨国企业公司的经理，有一天下午刚刚结束一场会议，准备回自己的办公楼，忽然心血来潮想突击视察一下会场的办公情况。于是，推开一间办公室的门，看见一名员工的办公桌乱七八糟，经理心情有些不悦，说：“你的桌子这么乱，怎么能好好办公？现在我命令你赶紧给我收拾好！”这名员工只好在经理的注视下默默收拾。

经理转移了视线，又看见另一位员工的桌子上什么都没有，简直可以说是“一尘不染”，经理又对这位员工说：“你的桌子上什么都没有，拿什么办公？我现在命令你摆上需要工作的东西！”这位员工也只好开始忙活。经理眼看着他们都收拾好了，才满意地走出办公室。

殊不知，这些员工在心里不仅对这位喜欢命令人的上司印象大打折扣，还非常排斥这位上司，甚至尽量避免与这位上司在一起。而他们的办公桌，似乎是出于逆反心理一样，还是外甥打着灯笼——照旧（舅）。

我们假想一下，当时这位上司是这样对两名员工说的：“你桌子上的物品都能开个展销会了，哈哈，我看是不是该整理一下呢？这样工作也会有个好心情吧？”、“你桌子亮得都能当镜子用了，不过这么一块大镜子太浪费了，缩小些面积怎么样？放些东西在上面吧。”

………那么我们完全可以预料到结果——气氛不会尴尬反而更轻松，员工不仅会对上司产生好印象，更能彻底听从上司的指示，努力工作。

从上面的故事中我们不难看到，上司怎么样来命令下属是一种艺术。命令是领导者管人最常见的表现形式，它可以以稳健的形式间接下达，也可以以口述的形式直接下达。当上司口述命令时，一定要懂得少用命令口气，而用建议的口吻。如果“命令”被自己生硬的语气打了“折扣”，必定会达不到预期的效果。

这种现象，在现代企业管理中是常见的，如果命令在执行过程中走了样，企业工作就难以有效开展。

Ⅸ 什么是公司的指令有上呈下达

上呈下达的意思
一个公司的老板或高层CEO之类的，做一个年度的计划；
后分解到各个中高层管理人员的手中，中高层各个部门的管理人员依据总计划、总目标；制定自己部门或区域的工作目标、工作计划；然后上呈总经理或CEO核实！
然后，开会确定细解与死角工作的落实！
完成后，通过要求！
各部门或区域中层管理人员把公司最终确定的总计划、总目标根据各部门、区域的情况分解下达到各个岗位、各个车间的具体任务。
这个过程叫上呈下达！

Ⅹ 如何下达指令

如何提高领导力是这次培训的主要目的之一，对于一个领导，下达指令是最最平常不过的事情，原以为就是一个发号施令的事儿，听老师一分析，才发现没那么简单，结合这些年的感受及所见所闻，才发现“发号施令”也不是一件简单的事情，清晰、准确的发出指令，真正做到令行禁止，这是一个合格领导的必备条件。要在下达指令中遵循“SMART原则”，就得了解“SMART原则”，其中：S=Specific（明确性，即有标准）、M=Measurable（可衡量性，即有考核）、A=Attainable（可达成性，即有承诺）、R=Relevant（相关性，即有来回）、T=Time－bound）（时限性，即有时限），这五个要素中最关键的三点是：有标准、有考核、有时限。
指令是否明确、有没有标准很重要，经常有领导者下达一些原则、笼统的指令，下属们一头雾水的去执行，结果是南辕北辙。指令的明确是领导者能力的体现，一个上司，如果连让下属做什么都说不清，那显然是不合格的，如果故意发布模糊的指令以逃避责任，那他就是品德不合格。没有考核措施的指令是没有约束力的，对下属而言，完不成任务而不被考核，这样的上司绝对可欺。完成时间不确定的指令也是无效的，一个任务，如果没有明确的完成时间，那就基本靠下属的觉悟，怎能靠谱。明明白白告诉下属干什么，这是下达指令的起码要求，要成为一个优秀的领导者，还需要在下达指令时加上“有承诺、有来回”，指令的下达仅有考核是不够的，还需要承诺下属，责任是需要大家来承担的。所谓来回，就是在指令过程中的沟通与协商，再英明的领导也不能保证所有指令都是正确的，要允许下属质疑，要听得进下属的不同意见，要及时修正自己的指令，能在下达指令中有来回的领导，才是虚怀若谷的领导，但是，来回不是扯皮，指令的严肃性不允许来回“踢毽子”。
曾经有位同事来诉苦，称其领导布置的任务总是难以完成，加班加点完成的报告经常被打回，却从不告知问题出在哪里，只能猜测其领导的真实意图。听完此事我出了一身冷汗，不由得检讨起自己的所作所为，我的指令是否清晰呢？对照“SMART原则”，自认为基本的三条还是满足的，虽然在有考核上雷声大雨点小，但是，承蒙下属的抬举，还基本无需动用考核。有承诺也还做到，有来回却需要进一步的改进，在下指令中常有些官僚，偶尔也听不进别人的意见，下达的指令也会有些不完善。
领导不管大小，指令少不了，正确下达指令，是优质完成某项任务的基础，一纸任命只表明你担任领导，并不是说你就是好领导。不断完善自己，不断提升自己，从正确下达指令开始，努力做个合格的领导者。