程序员感慨老师

㈠ 程序员个人年终工作总结一般要多少字

字数有一千以上,根据你的工作内容来定。内容安排为：

一、工作情况概述、工作目标的完成情况；

二、工作态度、工作纪律等；

三、不足、努力方向。

参考如下：

来公司担任程序员一职已一年多时间，在这一年时间里，我学到了很多东西。每个人都是在不断的总结中成长，在不断的审视中完善自己。在这一年里自己也是在总结、审视中脚踏实地地完成好本职工作，现将这一年的工作总结如下：

一、思想方面：严格按照一个程序员应有的素养要约束自已，爱岗敬业，具有强烈的责任感和事业心，积极主动认真的学习专业知识，工作态度端正，认真负责，听从公司的安排，积极配合全友家私完善ERP系统，任劳任怨。

二、工作方面：热爱自己的本职工作，能够正确认真的对待每一项工作，工作投入，热心为大家服务，认真遵守劳动纪律，按时上下班，有效利用工作时间，坚守岗位，需要加班完成工作按时加班加点，保证工作能按时完成。在这半年里，我本着把工作做的更好这样一个目标，开拓创新意识，积极圆满的完成了以下本职工作：配合全友家私开发并完善SRM系统独自开发全友家私SAP日志维护系统

三、存在不足：一公司领导以及部门领导同事的帮助和指教，使我的工作有了很大提高，当然我还存在着很多不足之处，处理问题思路简单，不够成熟，工作中容易产生急躁情绪，需要更深入学习专业知识，提高自己的工作水平。

㈡ 绋嫔簭锻樿鍏鍙歌緸阃钖庢劅鍙: 瀹朵腑涓婃湁钥, 涓嬫湁灏, 閮戒笉鏁㈣窡钥佸﹩璇

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㈢ 程序员：感觉做硬件的真的厉害，年龄越大越吃香，软件是吃青春饭

职场中，有个职业是软件工程师，还有个职业是硬件工程师。最近，有个程序员感慨：感觉做硬件的是真的厉害，年龄越大越吃香，而做软件的就是吃青春饭。

听同事讲了他做的电源模块的电路设计、一大堆计算公式、实验调试过程，感觉做硬件真的厉害，要战胜很多不稳定因素，书上的公式很多都是理论，要做出可靠的硬件产品必须靠大量的经验和努力。但是他西电毕业工作6年，薪资只有18k，现在应届渣本只要会写java、python，年薪25万都嫌低。

我是一个有着5年工作经验的架构师，关于web前端，自己有做材料的整合，一个完整学习web前端的路线，学习材料和工具。能够进我的群51615，6028收取，免费送给大家。希望你也能凭自己的努力，成为下一个优秀的程序员！

那么问题来了，如何看待这两种职业呢？先来看看同行怎么说：

1，我就是硬件相关专业的，当时瞧不上做软件的，觉得没技术含量，门槛低，后来一不小心做了软件，发现等到了35岁以后，可替代性很强，反而做硬件技术积累很重要，年龄越大越吃香。做软件就挣那几年的快钱，吃青春饭。

2，感觉和做硬件比，互联网真的不算技术，只要砸钱进去，淘宝京东很容易做出来，但是没有技术很牛的。真不明白为什么在真正做技术的反而收入这么少，乱吹牛的互联网挣钱那么多，而且天天自称“做技术”

3，我以前是做电源方面软硬件的，现在做算法开发，不过周末还在一家电源公司兼职帮他们开发，实话说不管是软件硬件开发道理是相同的。但是，软件最大的好处在于复现容易些，而硬件经常需要花很多时间解决一些匪夷所思的问题。例如zookeeper的分布式选举算法其实跟多模块电源利用二极管钳位均流电路实现的主模块选择就很像。

其实，硬件要想做好，需要很深的理论功底，尤其这种电源模块，器件参数不对板子就炸了。出现问题也难查。搞硬件做的深都是要数学功底，普通根据厂家芯片电路图改改，这种待遇也不会太高，往深了模电，EMC数学不好确实难搞，这些才是硬实力，而前者也会有中年危机。搞硬件产品周期长，研发成本高，导致整体待遇不高，中国又有几个大疆华为硬件公司给的起高工资呢。

之前做通信，天线理论，高频电路，可是不挣钱。现在做大数据云计算，简单还挣钱。大部分技术人员都不是改变世界的天才，所学也不过是一门手艺，能不能挣钱只和市场需求强不强有关，和手艺难不难无关。你看学基础数学物理的，更难，可是挣得钱养活自己都不容易。不知道各位读者朋友们怎么看呢？欢迎评论，大家一起交流。

㈣ 32岁程序员：年薪30万不到，感觉自己很失败！程序员只能吃青春饭

程序员并不是只能吃青春饭，因为程序员到了中年之后，可以选择通过自己的实力进行创业。

有很多人在年轻的时候都希望自己能够成为一名优秀的程序员。因为在成为优秀的程序员之后，可以让自己获得比较高的收入。此同时在工作的过程中也能够拥有比较稳定的工作状态。

每一个行业都会产生比较焦虑的状态。

最后我个人想说，无论在年轻的时候从事任何一个行业，在进行工作的过程中都会让自己产生一种比较焦虑的状态。甚至会因为这种状态想让自己更换新的工作。但是无论从事任何一份工作，虽然会让自己拥有一种厌烦的感觉。但是都会引起身边人对自己的羡慕。

㈤ 工程师如何从技术转型做管理

“我，程序员，32岁，距离退休，只剩3年了！”

这句话用来形容2019年互联网行业最适合不过了。从18年开始，大大小小的互联网公司开始了不止一轮的裁员，19年网上开始充斥一类文章，专门写互联网公司超过35岁的人，如果到这个年龄，还不是leader，业务又不核心，那么请焦虑吧。

昨天听罗胖的跨年演讲，主题是：基本盘。意思是不要受到人云亦云的情绪影响，而是转过头，看手中的资源，基于基本盘看清自己的努力方向，非常感慨和受启发。中国互联网经过过去十多年野蛮式的发展似乎这2年开始慢下来了，程序员35岁的退休年龄虽然只是贩卖焦虑的一种说法，但是整个行业对人的要求越来越高是不争的事实，要求我们的成长速度必须跟上。2020年开始，希望自己在技术、管理、业务3个维度再做更深层次的学习，体系化个人的认知，做一个有特点的IT人。

下面要写的主题是关于‘工程师如何从技术转型做管理’，这是我在团队管理上第一篇系统性的总结。之所以选择这个主题，一方面，个人觉得转型做管理是当前环境下大部分程序员会选择的职业路径，另一方面，自己亲身经历了比较漫长的转型过程，应该能写出点心得体会。希望下面的内容对于‘正在转型挣扎期’或者‘后续有规划往管理转型’的同学，让你们有所启发，内容大概分成以下4个部分：

1、什么样的工程师会被提拔做管理？

一般来说，满足这3个条件的工程师会被提拔做管理：技术能力强、业务熟练、软性素质达标。（当然还要看公司是否有管理岗位的空缺以及你个人的意愿），下面分别展开说下重点。

技术方面：常用技术的深度和宽度缺一不可，架构能力非常关键。否则技术方向都把握不好，技术决策也容易出问题。如果技术能力没达到一定水平，不建议太早转管理（个人感觉能力至少要接近阿里的P7，腾讯的T3-1，网络的T6）。

业务方面：不了解业务，技术没法落地，不仅要求熟悉业务而且应该具备比较强的业务意识，（如果能从技术维度提出好想法，帮助业务拿到更好的结果，这种leader是非常受欢迎的）。

软性素质达标：软性素质这个词有些泛，我个人觉得最核心的两点，沟通协调能力和做事靠不靠谱。软性都是可以锻炼的，但是一定要有意识去提升。着名管理学家陈春花老师说，“一个人被组织提拔，其实不是因为能力，而是因为信任”，聪明的人很多，但是靠谱的人很少，比能力更重要的是工作的投入感和靠谱的态度。

如果你觉得上述3个方面都达到要求了，我觉得只是差一个机会，否则好好提升自己吧。

2、你选择做管理的初衷是什么？

之前有人问过我一个问题，“你觉得我适合做管理吗？能给我些建议吗？”，我当时没有正面回答他，而是反过来问他，“你能先告诉我，做管理对你意味着什么？它能给你带来什么呢？”。当然我不是在质疑他，而是想让他反思他做管理的初衷。我觉得‘最原始的动机’会决定你在管理路上能扛多大的压力以及能走多远。关于初衷，我见过最普遍的说法有这么几种：

上面这几类都属于‘外部因素’驱动，说实话，都很难在管理路上走得很远。因为技术管理是极其复杂和琐碎的工作，它远没有你想象中的轻松和风光，而在这些外力下，你做出决策后的结果很多时候跟你的预期是不一致的，这个时候你的怨气和转型痛苦就会出现，你开始质疑你选择的这条路是不是错了？

再来看另外一个问题，作为技术管理者，对于公司、团队以及你个人，你觉得它的价值分别是什么？我个人的解读是这样的：

这是对于技术管理岗位的基本认知，你的初衷必须建立在这个认知基础之上。然后试问你自己：是否认可这个岗位的价值？如果你觉得全是牺牲自己来成就公司和团队，那你不可能做得开心，也不可能做好。

第2个问题，你是否对管理者的工作充满热情？并且享受这个过程呢？比如项目协调，比如制定流程并推动落地执行，比如招聘。如果你说我只喜欢做技术相关的工作（比如架构设计、技术评审等），那么你还是走技术路线吧。

认可技术管理岗位的价值所在，并且能激发你的投入意愿。这些就是底层最好的动力，你的成长和回报都是付出后水到渠成的东西。所以这个初衷很重要，三观一定要正。

3、转型期你会遇到哪些困惑或者挑战？

转型期会经历心态、工作方式的转变，很多事情会刷新你的认知。下面几点，我认为是绝大部分人在转型过程中会遇到的困惑或者挑战：

上述疑惑是我个人转型过程中体会最深的几点，我在后文中会分别给出自己的看法和建议。

4、转型期应该具备哪些心智？

从技术转型做管理，更多的不是能力的变化，而是思维方式和行为的改变。很多刚转型的leader管理做不好，绝大部分不是因为能力不行，而是出现在了认知上。以下几点，我认为是转型期leader一定要具备的心智：

学会从团队角度考虑问题

以前作为工程师，更多是从事情本身或者从个人角度出发，成为leader后，转变成团队思维是最最重要的，因为你的KPI取决于你整个团队的完成情况，你要权衡的是团队整体的利益和效能。

上面4项对比，是我个人认为比较典型的case，比如上一节提到的一种情况：leader觉得某个问题很简单，嫌员工处理效率低，然后自己跳出来三下五除二给解决了，这种就属于很典型的员工思维。单从搞定这件事情来看，这也许是很好的处理方式，业务方也会很满意，但是带团队是长远的事情，上述做法紧急情况可行，但是变成常态就是非常大的问题。

团队能力不提高，leader永远不会解放，这是作为leader应该具备的意识。如果通过这个问题能够提升组员某方面的能力，leader应该扮演好教练的角色，放手让组员自己去做，你要做的仅仅是观察、给一些指点、适当给予时间上的支持。这次处理也许效率不高，但是下次碰到类似的问题，团队是不需要依靠你来解决的，另外组员也有自己的发挥空间，觉得团队在帮助他成长。

注重执行细节

对于刚转型做管理的一线leader，切忌被放权式的管理方式洗脑。放权式管理对于对管理者的经验要求很高，它比较适用于工作流程清晰，团队骨干目标认知以及自驱力很强的团队。

当你个人的管理水平还处于菜鸟期时，一定要从细节抓起，通过手把手带员工，教会他们如何正确的做事，怎么才能达到你的要求，以及如何培养出团队骨干，搭建出团队的核心组织架构，所有这些都经历过了，你在管理上才会有自己的心得体会，才会走得更扎实。

通过观察执行细节，你能非常清楚团队每个人的优劣势，深入感受自己的管理方式是否存在问题，然后再辅以leader思维去思考和解决问题，管理上才能真正获得成长。这个过程，你可能会收到上级、平级、下级的很多反馈，清楚细节后其实你就有了自己的判断，知道是否是自身的问题，是否要调整，而不是沮丧抓瞎。

学会用人所长，具备包容心

知人善任、人尽其才，是每个管理者都懂的道理，但是能做到的不多。尤其在技术管理岗上，我见过有些leader在技术上非常强势，技术权威不容有任何挑战，当组员提出更合理的技术方案时，他会用职级强制要求按自己说的执行，根本不做任何解释。

对于新晋leader，团队对你的信任感还在磨合期，上述做法很容易打击组员的积极性，消灭他们的创造力，这对你带团队来说是非常致命的。如果组员的方案更合理，leader应该倍感欣慰，包容并鼓励这种行为，因为组员某方面的专业能力超过你了，你不再是团队各方面最强的人，你需要做的是调整自己的心智，学会用人所长。另外，还有一种情况是：组员和leader的技术方案都可行，我个人倾向将选择权交给组员，毕竟他们是真正的执行者，应该给他们自由发挥的空间，最后就算出问题对他们来说也是很好的经验积累。

重视情商，做好自我情绪控制

管理上能做多大事情，真的和情商有非常大的关系。IT界的技术人员由于工作性质的原因，普遍注重技术上的提升，而忽略情商的培养和维护，作为新晋leader必须从一开始就意识到情商的重要性。管理是一个复合型的岗位，当你的专业技能和处理问题的方法论已经形成后，越往上发展，为人处事的软技能占比会越来越重。

每天和不同的人打交道，这个是管理者的日常工作，因为你需要调动所有可能的资源去解决团队的困难。面对不同职位、不同level、不同性格的人，你要反复琢磨采取何种沟通方式和沟通技巧。上一节提到一种情况：一件你认为很简单的事情，推动起来却很困难。可能是因为你对外的沟通方式太生硬，别人不想配合你，或者别人确实有其他更重要的事情，但是如果私下关系建立好，你再当面软磨硬泡，多半也是可以解决的。人际关系上，难免会有碰壁的时候，不要气馁，这跟技术同学写出1个bug一样，是家常便饭的事情，但是一定要注意积累经验。线下和关键的配合方维护好私人关系，多吃饭喝酒，别人有困难能及时伸出援手等等，套路有很多。

情绪控制，是一个比较难的事情。情绪很容易传递，如果leader碰到不爽的事情，把组员当做出气筒，这是非常伤士气的，之前建立的信任感很容易消失，受不了的组员也可能就离职了。另外，对外沟通上，如果leader控制不好情绪，不将重点放在解决问题上，只是抱怨或者发火，也非常容易引起配合方的不满，认为你不专业，久而久之，你的团队也会被打上这种标签。

个人在情商方面目前做得也很差，踩过很多坑。提供3点建议：

做好时间管理

时间管理的4象限理论可以网络一下。重点说下我个人遇到时间管理问题是怎么解决的，以及技术和管理两个维度如何分配时间。

第1步，可以拿过去一周或者一个月的时间跨度为例，详细列一下你的时间花在哪些具体事情上了，以及每类事情大概的时间占比。对于技术leader可能的事情包括：需求评审，资源规划和项目排期，技术评审，团队周例会，研发规范制定和落地，项目管理，技术调研，架构设计，coding，紧急任务协调和处理，业务以及新技术充电等等。

第2步，针对第一步列举的每类事情，考虑下哪些是非必须的，哪些是可以授权给团队骨干去做的，哪些是可以优化提高效率的。比如一些简单的需求评审或者技术方案评审让骨干把关即可，项目管理制定好流程规范同时培养一些scrum master或者项目经理下放给他们来做。不用凡事都事必躬亲，leader应该把时间聚焦在对团队最关键的事情上，学会授权和放权。

对于一线leader，技术和管理两个维度如何分配时间，个人的建议是：

上面这些内容，就是关于工程师转型管理的个人心得。